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序論：在您撰寫生態化商業模式時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
【摘要】近年來，生態化逐漸成為企業關注的焦點，同時商業模式的研究也進一步深入。如何構建企業商業模式，本文提出了生態化商業模式構建的目標，分析了生態化商業模式構建的重點，并在生態化企業商業模式架構的基礎上，從內部動因和外部動因兩方面建立模型，最后對生態化商業模式構建的動力機制進行了分析。
關鍵詞 商業模式；生態化；構建
【基金項目】2013 年新疆財經大學校級課題基金項目“基于生態化生產的新疆能源企業商業模式構建的研究”。
【作者簡介】呂本波，新疆財經大學工商管理學院碩士研究生，研究方向：企業戰略管理。
一、問題的提出
近年來，隨著互聯網的深入發展以及其對經濟規則的深刻影響，越來越多的學者和企業界人士把關注的焦點轉向了商業模式。同時，經濟的高速增長與資源短缺和生態環境蛻變的矛盾日益突出，成為制約企業發展的瓶頸，從生態化的視角探究企業商業模式的構建意義重大。
二、企業生態化商業模式的架構
（一） 企業生態化商業模式構建的目標
1.提高企業價值。企業價值的實現很大程度上取決于能否及時把握市場機會，看清市場需求，生產出顧客需要的產品。可以說企業價值的實現一定程度上就是顧客價值的實現，而顧客價值就是顧客對企業所生產的產品的使用價值的感知，那么注重生態生產，通過引進新材料，運用新技術，創新生產工藝，從而提供環保綠色產品的企業必將擁有更多的目標客戶以及更大的市場占有率，從而實現企業價值的提高。
2.增強企業競爭力。商業模式的構建可以從多方面更大程度上增強企業的競爭力。從企業層面講，企業可以通過商業模式的構建降低生產成本和運營成本，規避經營風險，獲得更快速的成長機會，形成更快速的市場反應機制。
3.促進綠色生產。綠色生產強調資源減量和生態環境友好，綠色生產的重點就是能夠實現綠色材料、綠色車間、綠色工藝和綠色包裝。注重綠色生產的企業往往極其重視綠色設計這一環節。具體地說，綠色設計要求在產品的全程設計中，既要考慮到產品的質量、功能、研發周期和成本，又要考慮資源和環境因素，以及產品廢棄后的回收處理，實現企業經濟效益和社會生態效益的協調優化，促進企業的綠色生產。
4.提升企業形象。注重企業生態化的企業是以經營社會的視角來經營企業的，它是一種回饋社會的反映，這不僅使企業能夠將企業內部資源置于社會中，在更大的空間范圍內開發和利用外部資源，而且也是將企業內部有形資產轉化為無形資產的過程。因為通過回饋社會，企業可以樹立良好的公眾形象，建立良好的社會關系，企業形象的提升，往往能實現企業更大的發展。
（二） 企業生態化商業模式構建的重點
1.經營理念的生態化。企業應把可持續發展
作為總體目標，通過引進國外的先進技術和優越的生態化模式，走生態化的道路，尋求經濟社會和自然的協調發展，在促進社會可持續發展的同時，培養企業自身的可持續發展的能力，以實現企業自身的可持續發展。
實施生態化的企業還應該制定循環經濟戰略，就是要求企業自覺調整自己的經濟行為，并要求企業以環境友好的方式開發和利用資源，以更小的資源和環境代價、更高的效率和效益，通過實施“減量化、再循環、再利用”的循環經濟3R原則，使經濟增長不斷具有高科技、高循環、低消耗、低排放的特征，最終實現經濟、環境與社會的可持續發展。
2.經營管理的生態化。企業的運作應該建立清潔生產和綠色制造的文化導向，注重內部的生態化建設，成立獨立的專門的組織結構，對企業的設計研發、生產加工、物流倉儲、銷售流通、回收處理等環節進行垂直管理。企業也應合理地利用自身的優勢資源與能力，確定自己的邊界，將自己不擅長或無法完成的生產過程實施外包，通過與其他組織的合作，不僅能降低自己的生產成本，也實現了企業的生態化，不必再為外包出的業務支付環境治理成本。另外要加大資金投入，對生產技術和生產設備進行改造和改良，提高企業自身的污染治理水平。
3.產品的生態化。實現產品的生態化，涉及到綠色材料的選擇、綠色車間布局、綠色工藝規劃和綠色包裝處理四個方面。綠色材料往往是在滿足產品一定功能要求的前提下，具有與環境良好兼容的特性，而且在加工、使用、報廢處理等產品生命周期的各個階段，具有最大的利用率和最小的環境影響；綠色車間的設計就是要創造出一個低消耗、低噪音、高效率和優美協調的工作環境，對制造車間進行環保性設計；綠色工藝就是既能提高生產效率，又能降低物耗和能耗，減少廢棄物的排放，對環境負面影響小的工藝技術；產品的綠色包裝就是從環境保護的角度，優化產品的包裝方案，使得包裝的資源消耗以及包裝所產生的廢棄物盡可能少。
4.資源利用的生態化。資源利用的生態化涉及到循環技術、工藝的革新以及廢棄物的回收再利用。企業所產生的廢棄物往往會成為其他企業生產的原材料，也可能是本企業其他車間的投入品，所以逐級采用資源循環技術，在生產過程中實施工藝的革新，使廢棄物通過層層回收利用，最終達到“零排放”。
（三） 企業生態化商業模式的架構
通過對企業生態化商業模式構建目標以及構建重點的描述和分析，提出了企業生態化商業模式的架構，如圖1所示。
實現企業生態化商業模式的構建目標，不僅需要對構建的重點進行分析，也需要對生態化商業模式構建的影響因素進行分析。從架構上看，其影響因素分為內部因素和外部因素。其中內部因素包括市場競爭的需要、持續發展的需要、企業成本降低的需要、企業品牌提升的需要；外部因素包括政府引導監督、資源約束、技術發展、市場拉動。
三、基于生態化的企業商業模式構建的動力機制分析
德國心理學家勒溫曾用以下公式表達了行為的一般規律：B=f（P|E） （1）
其中B為行為，P為行為主體，E為外部環境變量，也就是說一個行為的產生受兩方面的影響， 一是行為主體本身的需要（需要產生動機）；二是外部環境的刺激。可以說一個行為的產生與行為主體的需要及外部環境的刺激是相互影響、相互促進的。在這里筆者認為，可以把生態化的商業模式的構建（B´） 看成一種行為，P´看成企業實行生態化商業模式的內部動因，E´看成企業生態化商業模式構建的外部動因，即B´=f（P´，E´） （2）
（一） 企業生態化商業模式構建的內部動因
1.市場競爭的需要。一個主動承擔社會責任而主動關注環保，并且倡導生態化的企業，往往可以很好地抓住市場機遇，以先發制人的優勢比競爭對手更能搶占市場的制高點，并獲取豐厚的利潤回報。與此同時，企業的清潔生產所提供的產品往往質量更高或功能更多，有利于企業把握市場機會，實現其顧客價值主張。
2.企業持續發展的需要。資源可以說是企業進行生產的一種重要投入，也是企業能否持續經營運轉的一個決定因素，當面臨環境蛻變以及資源衰退時，企業應該在生態化經營理念的指導下，通過產品經營范圍的重新確定以及資源的優化整合，實現企業長遠的可持續發展。企業生態化商業模式的構建，一方面可以減少企業對資源的消耗，另一方面可以使資源循環利用，最大限度地使企業擁有持續發展的能力。
3.企業成本降低的需要。企業是以盈利為目的的組織，成本因素是影響企業利潤的重要因素，而生態化的商業模式給了企業節約成本的新思路。隨著資源開采成本的上升，企業原材料價格升高，這必然是對制造加工型企業利潤的一種擠壓。企業為了確保利潤，在吸收國外先進技術的同時，也加大了自身的技術創新。有了提取的技術以及設備，企業就可以從生產中所排放的廢棄物中尋求有用物質和循環利用的資源，這不僅保證了企業的利潤水平，也減少了企業防污治污的支出。
4.企業品牌提升的需要。在食品安全及產品安全問題日益突出的背景下，綠色食品及生態產品往往更受消費者的喜愛，關注環保是企業向社會展示其企業責任的最佳方式，也往往樹立了注重消費者利益的良好形象，這也是企業的一種無形資產。由于品牌價值的提升，顧客寧愿多支出一部分費用也要購買綠色產品，從而形成了綠色競爭力。
（二） 企業生態化商業模式構建的外部動因
1.政府的引導監督。政府在企業生態化商業模式構建中起著雙重的作用，一是政府對企業通過實施積極的稅收減免以及貸款資金的支持，鼓勵企業進行生態化建設，此時可以把政府的作用理解為一種推力；二是政府通過制定相應的法律法規，以規范企業的資源利用，并監督其行為，此時可以把政府的作用理解為一種拉力。
2.資源約束。資源的質和量是企業進行生產的保證，而資源往往是有限的，能否以有限的資源獲得最大的產出，這也是企業進行生態化商業模式構建時需要考慮的命題，可以說資源的約束對企業的生態化建設起到了推動作用。
3.技術發展。企業資源的節約，廢棄物的回收處理，實現資源的多重循環利用，這些都離不開技術的支撐。隨著科技的迅猛發展，盡管目前企業擁有競爭優勢，但若不重視技術的引進、吸收和轉化，這種優勢將不復存在，從而將喪失行業的領先地位，因此企業要持續地通過技術進步改進工藝，改善生產流程，減少資源消耗，提高資源轉換率，減少廢棄物的排放。
4.市場拉動。市場導向是企業進行生產的指向標，生產的產品能不能實現其價值，關鍵看市場的需求，所以市場需求是促進企業進行生態化商業模式構建的重要動力。隨著人們環保意識的增強，消費者會優先選擇那些生態形象好的企業所提供的產品，消費者的這種綠色消費導向必然促使企業生產出令消費者滿意的綠色產品或提供令消費者滿意的服務。
（三） 企業生態化商業模式構建的動力機制模型
根據上述對生態化商業模式構建的內部動因和外部動因的描述和分析，建立企業生態化商業模式構建的動力機制模型，如圖2所示。
從模型可以看出，在生態化商業模式的構建中，政府起了雙重作用，政府的監督作用于外部，起拉力作用；政府的引導作用于企業內部，起推力作用。如果說企業的生態化商業模式的構建能為企業帶來企業利益和企業收益的話，那么可以結合超模理論（Cassiman 和Veugelers，2006） 分析出各影響動因處于什么樣的狀態時，收益達到最大。
假設有3個變量X，Y，Z，且每個變量都有兩種狀態（以變量X 為例，X=1 說明變量被執行，X=0說明未被執行），則Π（X，Y，Z） 被稱為超模函數， 如果有X，Y， Z 互補， 則有Π（1，1，1） + Π （0，0，0） ≥ Π （1，0，0） +Π（0，1，0） + Π（0，0，1），也就是3個變量同時發生，同時被執行，比單個活動分別發生或被執行所帶來的收益大。
我們用變量X代表構建生態化商業模式的內部動因（市場競爭、持續發展、成本降低、品牌提升），Y代表外部動因（政府監督、市場拉動、技術發展、資源約束），Z代表政府的引導，則用超模函數Π （X，Y，Z） 代表生態化商業模式構建帶來的收益，根據超模理論的不等式，則可以得出當內部動因X 和外部動因Y 以及政府引導Z發生協同作用時，會比單個作用于生態化商業模式的構建時所帶來的收益大。
四、結論
本文在循環經濟理論的基礎上，從生態化的視角提出了企業商業模式構建的目標，即提高企業價值，增強企業競爭力，促進綠色生產，提升企業形象。同時也提出了構建生態化商業模式的重點，即經營理念生態化，經營管理生態化，產品生產生態化，資源利用生態化。在此基礎上進一步提出了生態化商業模式的架構，從內外部動因分析了構建生態化企業商業模式的動力機制，認為其內部動因包括市場競爭、企業持續發展、企業成本降低、企業品牌提升；外部動因包括政府監督引導、資源約束、技術發展、市場拉動。其中政府起了雙重作用，政府的監督作用于外部，起拉力作用，政府的引導作用于企業內部，起推力作用。當內部動因、外部動因與政府引導三者發揮協同作用時，生態化商業模式為企業帶來的收益達最大，此時是最優選擇。
參考文獻
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【制作公司】樂視網
廣告傳播運動開展時的市場背景
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2014年9月，一汽-大眾奧迪A3全新上市，在前兩代車型的基礎上，面向當下年輕目標用戶的需求，進行了大量的創新。全新奧迪A3在上市后，更通過“型”動日活動掀起了上市傳播的營銷新。
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面臨著什么樣的市場挑戰
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1.VV(4屏合計)18點—20點：425，965
2009年底，摩根士丹利《移動互聯網報告》，宣告了移動互聯網時代的來臨。自此，大量企業和團隊開始關注并進入移動互聯網領域，但由于移動互聯網產業還處于發展初期，介入該領域的企業遭遇來自各方面的挑戰，其中，商業模式不清帶來的挑戰尤為突出。
為什么移動互聯網企業會面臨商業模式的困境？移動互聯網產業格局及競爭環境的改變是這些企業遭遇困境的根本原因。要真正實現突破，移動互聯網企業應從商業模式的原生態、持續性和生態化三個方面入手。
保衛“原生態”戰略優勢
移動互聯網企業面臨的最大瓶頸就在于，抄襲完國外的模式后，卻不考慮應用的本地化問題，也就是所謂的缺乏“原生態”。
目前國內移動互聯網企業大都采取“模仿”國外同類型企業的做法，其商業模式通過C2C（Copy To China）簡單移植到國內市場，這導致企業經營沒有或缺少原生性，從而陷入典型的移動互聯網商業模式困境。例如國內模仿美國簽到服務Foursquare的大量移動互聯網企業，目前就面臨用戶規模不足的困境，其根本原因就是沒有考慮國內人際交往模式跟國外的不同。
除了企業在進入移動互聯網領域時需要注意原生態定位，一些先于其他企業進入該領域的移動互聯網創業公司，也應該考慮強化商業模式的原生態，避免被山寨。例如2G時代知名的3G門戶和UC瀏覽器，它們在WAP時代很好保持了領先性，也具有一定的原生性，但隨著3G時代到來，大量的互聯網企業介入該領域而使得它們的商業模式被山寨，從而陷入到市場丟失、用戶體驗不突出等移動互聯網商業模式困境。
對一個移動互聯網企業來講，模仿或構建全新的商業模式，應該盡量保持商業模式的原生態，應結合自身的資源與能力，形成與競爭對手或者山寨企業不同的差異化特征。
小米手機是保持商業模式原生態的成功案例。一方面，小米手機模仿蘋果采取自行設計并尋找代工的方式，針對中國市場特點確定了2000元以下的定價，形成了一個較為獨特的產品定位；另一方面，小米手機放棄了蘋果專賣店加網上銷售的方式，簡化為網上銷售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手機在移動應用方面進行布局，推出了手機操作系統MIUI和聊天工具米聊，但它沒有貿然投入巨資到移動互聯網應用領域，而是采取較為低調的示弱手段。
如果移動互聯網商業模式原生性較好，可以使企業具有一定的差異化，留下大的改善提升空間，時間也比較充裕，不過這并不說明企業可以坐等成功的延續，而應該對產品及服務不斷改善，強化原有商業模式定位帶來的優勢。
持續創新提升產品殺傷力
但并不是說，將一個國外的商業模式抄襲過來并做好本地化就可以高枕無憂了，一個商業模式想要不斷成功，還需要持續不斷地創新。
介入移動互聯網領域的企業建立基本的商業模式后，應通過持續改進產品提升價值，為保持商業模式競爭力提供更多的元素，避免競爭對手介入自己的核心領域，導致同質化競爭的升級，影響企業盈利的實現。
蘋果公司是從核心持續改善產品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心產品后，蘋果不斷為現有產品提供升級產品，為了強化核心產品價值，蘋果還建立了軟件生態系統，持續改善硬件產品的用戶體驗。正是通過不斷改善的商業模式，蘋果有效避免了競爭對手低價競爭的挑戰。反觀傳統手機廠商諾基亞、摩托羅拉等公司，由于缺乏圍繞核心產品改善的策略，紛紛陷入了商業模式困境。
號稱最大手機廠商的諾基亞，雖然跟隨蘋果商業模式也推出了軟件策略，但由于三心二意的應用沒有強化核心產品的競爭力，反而拖累公司喪失了發展方向。美國領先的手機制造商摩托羅拉也在去年落入了互聯網公司Google手中，成為了Google的附屬品，這也跟摩托羅拉缺乏圍繞核心持續改進的策略有關。
不僅智能手機公司難以避免移動互聯網商業模式的困境，純粹的移動互聯網公司也時有失敗的案例。在WAP時代處于領先的3G門戶曾經獲得IDG大量的投資，但由于管理團隊沒有及時圍繞核心改善產品，而是通過多方出擊的方式介入到大量的移動互聯網領域，使得其商業模式缺乏延續性，導致3G門戶目前成為一個被遺忘的移動互聯網企業。
從移動互聯網實驗室重點跟蹤的50個移動互聯網案例來看，大部分移動互聯網企業所面臨的主要問題是如何獲得競爭優勢，避免被對手山寨，削弱了自身的差異化優勢。研究及實踐證明，產品或服務生態化是保持持續競爭優勢的一個可行方式。
善用“生態化”制勝法寶
最后，當通過持續的創新獲得了一定的市場規模后，如果想要做大做強，就需要由單一的產品覆蓋到整個產業鏈上下游，建立自己的“生態系統”。
大部分企業經營者非常羨慕騰訊等互聯網公司的江湖地位，期望在移動互聯網復制類似的競爭優勢，避免簡單的價格競爭。要達到騰訊類似的江湖地位，移動互聯網企業應從生態系統的角度去認識商業模式的構建和創新。
蘋果是構建移動互聯網生態系統最典型的成功案例。蘋果通過提供核心的硬件產品及軟件服務，形成了一個較為完整的生態系統，在競爭對手跟隨提供硬件產品和軟件服務的情況下，蘋果仍然有能力避免競爭對手挑戰其競爭優勢。例如，蘋果的平板電腦iPad雖然比競爭對手亞馬遜的Kindle Fire貴一倍，但其市場份額仍遠遠領先于競爭對手，這不能不歸功于iPad加iTunes及App Store形成的生態系統。
類似蘋果的成功還不多見，例如目前還不清楚模仿蘋果的小米手機能否獲得成功，但期望生態化的移動互聯網失敗案例隨處可見。
中國移動無線音樂基地一直想引入社區化運營模式，并且還嘗試建設了一個無線音樂微博平臺，但最終也在集團公司統一運營移動微博的收縮策略中不了了之。
對于中國移動的創新項目移動MM、飛信以及無線城市，目前據稱也處于生態化轉型階段，其成功的可能性微乎其微。
為什么蘋果生態化策略獲得了成功，而其他企業鮮有成功案例？
兩個方面的原因阻礙了移動互聯網商業模式生態化的實現。一方面是企業或者業務負責人并沒有清晰的生態化意識和思路，僅僅是感性地認為應該模仿蘋果生態系統的做法，采取開放的模式促進生態系統健康發展，但實際操作中并沒有給予足夠的重視，例如中國移動的無線城市生態化嘗試。另外一方面，即便這些移動互聯網企業堅定了生態化發展策略思路，但他們往往低估該策略所需要的資源能力，并且對生態化進程也過于樂觀，從蘋果生態系統演進進程來看，自從蘋果2008年開始生態化建設，也是花了近3年的時間才真正成型。
商業模式是利益相關者的交易結構。在工業時代，產品的原材料供應、生產及銷售的結構比較簡單，涉及的利益相關者不多，關系也不太復雜，因此商業模式相對簡單，企業勿需面對持續的商業模式競爭。
進入互聯網以及移動互聯網時代，新技術層出不窮，創業型企業不斷創新，利用自身資源能力與廣泛的利益相關者建立合作，形成較為復雜的交易結構。商業模式的持續競爭就成為不容忽視的管理問題。
然而，大部分企業在商業模式設計、管理和創新方面缺乏清晰目標。企業家可以通過移動互聯網實驗室提出的商業模式三角形模型（圖1），掌握移動互聯網時代的競爭規則，在商業模式設計、管理和創新三個層面做出正確決策，在紛繁蕪雜的競爭環境中把企業資源能力投入到能獲得競爭優勢的領域。
在商業模式設計階段，以生態化視角考慮利益相關者的交易結構，可以為企業未來獲取競爭優勢奠定基礎。企業應確定一個多方有利的合作政策，引導利益相關者提高總交易價值。開始落實商業模式，企業應注意管理體系與商業模式匹配的問題，加強商業模式的一致性管理，就顯得尤為重要。競爭環境不斷變化，企業還需圍繞自身資源能力創新商業模式，保持與競爭對手的差異化優勢。衡量商業模式創新效果的標桿是原生性。這也是避免山寨和模仿的最佳方法。
設計生態化商業模式
當企業計劃進入新領域創造價值時，首要考慮的是商業模式設計。傳統的商業模式設計大都圍繞產品進行，而對利益相關者考慮不足，要么把利益相關者作為簡單的供應商或渠道商，要么對利益相關者的利益考慮不夠充分。生態化商業模式可以避免簡單交易結構帶來的不穩定性，為企業帶來較為持續的競爭優勢。這一點在移動互聯網時代尤為突出。
一般來講，企業設計生態化商業模式，需要考慮以下兩點：
圍繞生態系統核心價值設計商業模式，而不僅僅是自身單一產品的價值
通過設計生態化商業模式，強化自身資源能力在生態系統中的地位
迫于蘋果超薄筆記本和平板電腦壓力，電腦芯片制造商英特爾2010年推出超級本解決方案，負責解決方案中的CPU提供。不過CPU價格過高，跟進英特爾超級本解決方案的PC制造商并不多。從英特爾推出的超級本解決方案看，它確實考慮了合作伙伴的利益，但僅僅以供應商及OEM（代工）廠商的方式去看待合作伙伴，而沒有考慮生態鏈全部合作伙伴的利益。據最新消息，英特爾正在調整，以期設計出更加符合PC制造商利益的生態化商業模式。
與此相反，蘋果自2007年推出iPhone以來，精心設計生態化商業模式，在智能終端領域的競爭優勢一直未受到挑戰。蘋果創始人喬布斯認為對于硬件產品，產品設計及體驗是最重要的因素，消費者愿意為夠“酷”的產品多付溢價；對于軟件產品，豐富的產品才是成功之道，因此擁有大量軟件開發者必不可少，建立軟件開發社區就成為其商業模式關鍵一環。
于是蘋果把供應商、渠道商及其他利益相關者都包含到生態系統價值創造中。一方面，蘋果跟供應商簽訂長期合同，鎖定供應商原料供應；另一方面，蘋果加強對渠道商管理，特別是運營商渠道。蘋果并沒有犧牲長期利益與運營商妥協，而是有效維護所有渠道商的利益，而國內一些手機廠商（例如中興通訊）通過低價增加運營商采購量，影響了自己的盈利能力，陷入價格戰泥淖。
在微軟軟件的時代，開發軟件并銷售給用戶是最基本的軟件商業模式。開發者可以基于某種開發平臺，例如微軟的.NET平臺或者ORACLE的JAVA平臺等，開發用戶所需的某種應用。開發平臺提供者大都要求開發者購買其開發平臺產品，但不關心開發者開發了什么產品。開發者開發了應用，還需找到營銷渠道去銷售。
在開發者價值鏈中，影響開發者利益的關鍵環節，是開發平臺產品的價格以及銷售收入。如果把開發平臺產品以較低價格提供給開發者，降低開發成本，開發者就愿意在平臺上進行開發；如果平臺可以免費或者采用分成方式，銷售開發者開發的應用產品，開發者就可能賺取更多利潤。
蘋果創始人喬布斯深諳此道，設計開放的開發、銷售一條龍服務平臺，推出App Store，幫助開發者實現最大價值。此前開發者還無一可靠的開發銷售一條龍服務平臺依靠。重要的是，蘋果在App Store上的銷售分成模式是3：7，蘋果只拿30%的銷售分成，這是此前任何平臺都沒有過的分成比例。調研數據顯示，即便蘋果競爭對手跟進推出類似平臺，開發者也更愿意選擇App Store作為自己的主要服務平臺。
蘋果的App Store是一個多方共贏的平臺，也是一個具有生態化商業模式特征的平臺。不過，一些模仿蘋果App Store平臺的企業，忘記生態化商業模式的要點――結合自己的資源能力，才可能是最佳的生態化商業模式――難免陷入東施效鼙的困境。
為了把握移動互聯網發展機會，中國移動嘗試推出OPhone和Mobile Market平臺（現在改為“移動MM”），期望可以模仿蘋果在移動互聯網方面的布局?？上馩Phone已退市，而移動MM暫無作為。這主要是因為中國移動沒有充分考慮自身資源能力的限制，設計出來的商業模式看似擁有生態化特征，但在實際運營中難以發揮優勢。
移動MM商業模式，只是簡單模仿蘋果App Store的銷售分成模式，但這樣的分成比例是否符合自身的價值創造需要，并沒有進行充分考慮。雖然中國移動與蘋果考慮類似，都期望增加其移動互聯網生態系統的價值，然而蘋果是為了增加其終端產品（iPhone、iPad、Macbook等）的價值，而中國移動是為了增加什么價值呢？從移動MM運營情況看，它既沒有幫助中國移動贏得更多智能手機用戶，也沒有明顯提升移動通信網絡（所謂智能管道）的流量，更談不上提升中國移動核心產品移動通信網絡的價值。
這種現象在商業模式模仿者中普遍存在。大部分模仿標桿企業商業模式的企業，只是簡單“拷貝”標桿企業商業模式的顯性內容，而對商業模式背后的自身資源能力或產品服務思考不足，導致模仿過來的商業模式跟自身價值創造目標南轅北轍，達不到借鑒商業模式的目標。
加強商業模式一致性管理
企業經營者設計好生態化商業模式，將面臨如何把商業模式納入到企業管理體系的挑戰。僅僅設計生態化商業模式，而缺乏與企業現有管理體系的融合，商業模式難以落地。
大型企業一般對新技術帶來的商業機會感興趣，但對于如何把握這些商業機會大都缺乏有效手段。這也是保持領先地位的企業屈指可數的原因。據摩根士丹利在《移動互聯網報告》統計，在數字時代的四個周期中，大部分IT企業沒有成功跨越周期，只能成為周期內的贏家，不能成為真正的數字時代贏家。但IBM成為大部分IT企業中的例外，它是唯一跨越四個數字周期并獲得成功的企業，目前看來它也有機會在數字時代第五周期移動互聯網階段獲得成功。
其實在數字時代第四周期互聯網階段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC時代通過開放平臺進入PC領域，成為全球最大的PC制造商，但由于惠普、聯想和戴爾等新型競爭對手介入，持續的價格競爭導致PC行業利潤銳減，IBM開始推動轉型策略，期望實現新的利潤增長點。
IBM看中一體化IT解決方案的機會，推出“智慧地球”解決方案，期望因此保持競爭優勢，實現利潤增長。IBM一方面為PC業務尋找買家，另一方面并購能夠提供IT咨詢服務的公司來補充能力，最后把PC業務出售給中國聯想，通過收購普華永道咨詢補充BCS（Business Consulting Services，商業咨詢服務部）能力，為一體化IT解決方案的商業模式實現提供可能。
不少IT企業紛紛模仿IBM一體化解決方案商業模式，但一些模仿并遭遇失敗的企業也許不知道，IBM為了落實其商業模式，保持商業模式與管理系統的一致性，多次進行組織重組和流程梳理。據移動互聯網實驗室觀察，真正洞察IBM商業模式成功之道的企業并不多，其中華為介入IT一體化解決方案的做法值得稱道。2008年，華為通過專業獵頭尋找“商業模式管理專員”，期望通過專業的商業模式管理人士來整合內部資源能力，為客戶提供一體化IT解決方案和價值。
其實一些創業企業也會面臨類似挑戰。企業經營者如果忽視商業模式與管理系統的一致性要求，只是重視商業模式的設計，充分考慮外部利益相關者的要求，而忽視內部利益相關者可能造成的阻礙，也可能使一個好的商業模式陷入困境。經驗豐富的管理者會在企業管理體系中充分考慮商業模式要求，設計滿足內部利益相關者的管理制度和流程。
小米手機是國內采用一體化商業模式的移動互聯網企業。通過一年多低調準備，小米手機在推出一代之前就擁有手機操作系統MIUI和移動聊天工具米聊，雷軍為小米手機設計類似蘋果的商業模式。與蘋果不同，小米手機是從軟件應用開始，然后再介入硬件領域。
雷軍為了使商業模式適應中國的競爭環境和自身資源能力，對管理體系進行精心設計。小米手機模仿蘋果，只推出少數明星手機，把管理體系重心放到產品成本和質量控制上，避免龐大的管理體系。與大部分把重心放到營銷渠道的企業不同，小米手機的營銷渠道初期主要以互聯網渠道為主，銷售方式也是以電子商務方式為核心。與電子商務銷售渠道匹配的是小米手機定位于手機發燒友，這是很容易接受電子商務渠道的用戶，與一些主要以大眾用戶為核心的手機企業不同。這樣渠道管理流程就變得比較簡單，符合一個創業型企業的需要。
中國移動為了推動移動互聯網業務發展，在全國各地建立一些創新基地，但真正成功的并不多。商業模式跟管理體系的分離，是其難以成功的根本原因。無線音樂基地是一個成功案例，根本原因是無線音樂的商業模式對管理體系要求不高，利益相關者也相對較少，這就避免中國移動復雜的組織架構和管理體系造成的影響。而物聯網基地的業務，涉及較為復雜的業務管理流程，難以通過一個物聯網基地來統一管理，導致各省市公司各自為政，重復投資建設大量M2M管理平臺。不過這種情況正得到改善，中國移動已計劃通過獨立的集團客戶公司來避免商業模式跟管理體系的不和諧。
推動商業模式原生性創新
一般來講，企業設計生態化商業模式，并跟管理體系結合，可以形成較長周期的競爭優勢，但這并不代表企業可以一勞永逸，任由競爭對手侵蝕自己的商業模式價值。企業經營者應根據競爭環境及自身資源能力的變化，不斷優化改進自己的商業模式，保持商業模式的原生性。
通過大量案例研究，移動互聯網實驗室總結了三條關鍵要素：
已經確定基本商業模式的企業，應注意原生性創新在保持競爭優勢中的重要性。不應該簡單模仿競爭對手的創新，而應重視原生性要求
選擇原生性創新點，企業應從洞察用戶需求入手，通過整合生態系統各種資源滿足消費者的潛在需求
移動互聯網時代不應該滿足于所謂微創新，而應該利用新技術推動自身商業模式原生性創新，避免同質化帶來的負面影響
蘋果是推動商業模式原生性創新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，蘋果不是簡單地升級產品，而是伴隨產品推出軟件平臺。在其他核心產品中，蘋果也是如此，比如借鑒iOS平臺上的信息管理機制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也構建社交信息管理機制，實現與競爭對手不同的商業模式創新，因為這個信息管理機制跟原有平臺結合很好，形成一個原生性創新。
小米手機2011年下半年推出第一代手機，銷售渠道只有自有的電子商務渠道。隨著手機放量銷售，小米手機開始將其營銷渠道擴展到電信運營商和獨立的電子商務平臺（例如京東商城等）。小米手機設計初，米聊在業務體系中占據重要地位。騰訊迅速介入該領域，為了避免直接跟騰訊競爭，小米手機顯然在降低米聊在商業模式中的地位，采取逐漸培養尋找機會的策略。
如果一個企業在產業發展過程中不能洞悉消費者需求變化，及時進行商業模式原生性創新，保持其商業模式的競爭優勢，就很容易陷入價格競爭的困境，最終也難以保持市場領先地位。
PC領域的戴爾，是商業模式創新的受益者，也是商業模式原生性喪失的受害者。在PC時代，戴爾通過直銷模式顛覆美國PC市場，并在全球推行。戴爾縮減銷售渠道在產品價格中占比，比傳統銷售具有更大價格空間，因此可以提供性價比較高的PC及筆記本。這迫使PC行業價格急劇下降，也成為IBM退出PC市場的重要原因之一。但隨著PC領域企業紛紛采用直銷模式來完善自己的商業模式，戴爾具有“原生性”的直銷已經被弱化。一旦新的銷售渠道（例如電子商務網站）出現，戴爾的直銷模式就不再具有競爭優勢，轉型勢在必行。
關鍵詞：互聯網+商業模式創新趨勢
一、“互聯網+”商業模式創新發展歷程
（一）“互聯網+”1.0時代——“平臺+免費”商業模式創新
所謂平臺商業模式創新，即借助互聯網平臺，打造網絡商務閉環，構建一體化的多邊市場平臺。平臺價值在于通過互聯網集合客戶群體，通過各種客戶群體的互動創造最大商業價值。例如百合網、世紀佳緣等相親網站，就是通過相親的男女方客戶互動產生盈利；再比如淘寶網通過建立開放式的購物平臺，為消費者提供了一站式、多元化的購物體驗，并收取入駐商家的宣傳費用。所謂免費商業模式創新，即在互聯網上給予消費者免費的基礎服務，其主要形式分為三種：一是基于雙邊或多邊市場的免費服務或免費產品，借助第三方支付彌補產品與服務的成本；二是除了基礎服務免費外，對高級服務進行溢價收費；三是利用免費服務培養忠實客戶，養成良好使用習慣，進而采取后續收費模式。作為“平臺+免費”商業模式創新的佼佼者，奇虎360在2007年異軍突起，憑借著免費的殺毒服務，成功塑造了品牌形象，相繼推出的安全衛士與軟件管家等免費服務，為客戶提供了優質的服務體驗。2008年，“360安全瀏覽器”的推出，更是為奇虎360帶來了大量現金流，免費的網站導航服務，廣告費盈利模式彌補了其經營成本，隨后的360游戲與360其他自主軟件也吸引了大量用戶，在用戶優勢下，平手其他品牌，形成了多邊化的協同效應，促進了行業發展。
（二）“互聯網+”2.0時代——“內容+社區”商業模式創新
在互聯網商業模式中，產品、平臺與社區分別是根本的三個層次，在“平臺+免費”商業模式創新快速發展過程中，“內容+社區”商業模式創新優勢逐漸展現，以小米為代表的商業模式創新引起了社會廣泛關注?！皟热?社區”商業模式核心在于媒體屬性+商品與社交屬性，通過媒體傳播產品的內容將消費聚合，而后通過社區消費者的培養、沉淀，形成共同的價值觀，進而開展商業活動?！盎ヂ摼W+”2.0時代的內容，即全媒體化內容，企業借助媒體網絡，更有針對性地吸引客戶、提高消費者的忠誠度與粘性。伴隨著微博、微信等自媒體的出現與快速發展，使得全媒體化的社會關系網絡逐漸完善，企業能夠與消費者產生內容互動鏈接，隨時調整發展戰略，拓寬銷售渠道，提高口碑與品牌價值?；ヂ摼W的社區化發展，打破了時間與空間的局限性，讓人們可以在任何時間與地點購買商品，在網絡社區進行溝通與交流。以小米社區為例，在小米手機設計階段，便積極吸納手機發燒友，共同探討手機的功能。從小米1到小米6歷經六展歷程，小米秉承“一切環節皆體驗”的商業理念，通過小米社區持續不斷的培養忠實客戶，通過提高客戶的參與感與忠誠度，擴大了市場份額。在及時有效的互動溝通中，小米公司不斷提高服務水平，提高產品的使用體驗，形成了良性發展循環。
（三）“互聯網+”3.0時代——“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新
隨著移動4G網絡的快速發展，“互聯網”+3.0時代的到來，各行各業與互聯網的融合與滲透率不斷提高，互聯網產業鏈外延不斷拓寬，O2O線上線下商業模式成為了當前的關鍵詞。相較于“平臺+免費”與“內容+社區”商業模式創新而言，“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新的優勢在于“流量至上”商業邏輯，隨著前期發展的流量積累，企業的競爭優勢日趨明顯，在大流量的堆積下，流量的變現功能凸顯，例如視頻網站、旅游網站與購物網站，縱向的產業鏈發展趨勢明顯。“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新的本質是借助互聯網開展O2O線上線下深度融合發展，一方面提高了傳統產業鏈的物流、信息流、資金流效率，另一方面重塑傳統產業鏈，打造了新型商業模式與供需程序，拓寬了市場空間。以京東商城為例，隨著京東自營物流的布局日趨完善，其產業鏈的閉環逐漸形成，通過定制供貨與自營銷售等方式，塑造了京東物流的核心競爭力。與“互聯網+”2.0時代相比，3.0時代的變現特征在于線上與線下共同變現。通過線上線下的融合，創新商業模式，遵循顧客導向，利用互聯網技術解決傳統供需矛盾，擴大供給與需求，提升產業資源利用率。例如，以現象級Uber、滴滴、快的為代表的打車、租車商業模式，就是借助互聯網平臺與技術，將傳統產業與互聯網相融合，開創了新型商業模式。
（四）“互聯網+”4.0時代——“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新
基于互聯網生產力工具理論視域下，近年來跨界商業生態網絡組建形成。相較于“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新，“互聯網+”4.0時代真正開啟了全社會的資源整合模式，除了傳統產業鏈的“互聯網+”發展之外，國內互聯網巨頭憑借著流量優勢、資源優勢與經驗優勢，推動了“連接一切，跨界融合”的全產業鏈生態發展。根據阿里研究院研究報告指出，“互聯網+”的根本在于傳統產業的數字化與在線化發展。在物聯網、云計算與大數據等技術不斷革新趨勢下，移動終端設備與互聯智能終端設備層出不窮，為“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新奠定了堅實基礎，從后端數據支持到前端數據支持，再到基礎設備支撐，多個方面協同發展共同締造了“互聯網+”的新型跨界生態網絡。縱觀BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三家企業，目前都在向著“互聯網+跨界生態網絡”商業模式發展，一方面是云計算和大數據技術的對外開放，例如百度醫療云與金融云、阿里巴巴政務云與電商云；另一方面是跨界與融合發展趨勢明顯，例如京東與國美、阿里巴巴與蘇寧等，多家大型互聯網巨頭企業的聯合，通過各種社會優質資源的整合，構建了更豐富、更健康也更龐大的新型跨界生態網絡。除了互聯網巨頭之外，傳統產業巨頭也在積極轉型升級，包括萬達集團、聯想集團與蘇寧集團等，紛紛通過“互聯網+生態網絡”的方式，拓寬了產品線與服務體系，不斷提高用戶的消費體驗與附加值。在多元化合作路徑下，越來越多的跨界、跨產業生態網絡不斷發展壯大，引領著“互聯網+”商業模式創新發展。
二、“互聯網+”商業模式創新發展趨勢
跨界融合新業態。自“互聯網+”4.0時代以來，跨界融合成為商業模式創新的新趨勢，通過培養行業新生態的方式，跨界融合取得了長足發展。蘋果電腦跨界手機，顛覆手機行業龍頭諾基亞；騰訊以微信平臺跨界通信領域，顛覆傳統運營商的短信與語音服務，開創“微時代”；特斯拉進入汽車產業，阿里巴巴攜手上汽公司等，互聯網的跨界發展取得了杰出成果。未來“互聯網+”時代，企業的競爭絕不僅是產品與服務的競爭，更是跨界融合的競爭。隨著科技不斷發展、互聯網滲透率不斷提升，行業間邊界越來越模糊，行業與企業的跨界競爭壁壘不斷降低，使得跨界競爭成為了新常態?？陀^而言，跨界融合需要企業利用競爭優勢打造新的生態，秉承共享、共贏與合作原則，完善商業生態系統，揚長避短強化企業核心競爭力。市場配置共享經濟。經濟全球化背景下，以WeWork、Airbnb與共享單車等為代表的共享經濟商業模式大熱，憑借著其獨特的管理模式與商業模式，顛覆了傳統商業模式。從資源配置角度而言，共享經濟的價值在于提高資源配置率，激活閑置資源，讓參與者獲取共享紅利，并實現多方共贏互利的目的。以Airbnb為例，從2008年成立以來，品牌已經在全球兩百個國家擁有兩百萬套房源，全球范圍內的客戶量超過三千五百萬戶，品牌估值已經超過兩百五十億美元。國內方面，從短租平臺到出行交通工具，再從物品分享到知識技能共享等，共享經濟商業模式也取得了飛速發展。根據市場調查數據顯示，我國2016年共享經濟市場規模高達兩萬億元，參與人數超過五億人，涉及領域包括房屋短租、生活服務、生產能力以及金融、知識技能和交通出行等方面。在國內共享經濟熱潮下，誕生了小豬短租、神州租車、共享單車與滴滴出行等新興知名企業。“三流”融合新閉環。信息流、資金流與物流是商業模型的基本要素。其中，物流是產品與服務的表現，資金流是支付與資金運轉的表現，信息流是商業信息與產品信息的互動。在“互聯網+”時代的未來，利用“三流”合一打造商業閉環，將有助于推動企業的可持續發展，京東、蘇寧與阿里巴巴等企業，均是打造商業閉環的杰出代表。借鑒其成功的完整內部商業生態打造經驗，現代企業可以從以下幾個方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平臺，充分發揮互聯網工具的作用與價值，深入了解客戶需求，及時、準確采用大數據分析，為商業模式創新與產品服務創新奠定堅實基礎；其次是物流體系的構建，充分實現產品價值，提高產品附加值。在互聯網時代，企業的產品信息與品牌的價值信息能夠輕松通過互聯網傳遞。為了打造商業閉環，現代企業需要秉承“線上線下結合”發展理念，通過與物流公司、互聯網公司合作，打造線上線下無縫的服務體系；再次是資金流的保障，借助第三方支付渠道與金融管理部門，保障資金流的良好循環，打造商業模式的生態圈，實現對消費者行為數據的全方位了解；最后，通過“三流合一”的方式布局線上線下，構建閉環生態系統，其類型可包括以下三種：一是自上而下的商業閉環，其主要對象是互聯網企業，通過向下整合資源，構建內部生態閉環，以BAT為代表，通過補充線下實體店，收購實體線下企業的方式，進行線下布局，打造閉環生態圈。以阿里巴巴為例，其不僅成立了菜鳥網絡科技公司負責物流端，而且還投資和收購了蘇寧、文化中國、海爾日日順與快的打車等企業，補充了其信息流與資金流；二是自下而上的商業閉環，主要以傳統企業為主，通過順應互聯網時展趨勢，尋求線下向線上的商業延伸，構建O2O閉環生態。例如蘇寧電器、銀泰寶貨與萬達百貨等，借助互聯網平臺與支付體系，推動了企業的可持續發展；三是垂直一體化打造閉環，例如已經構建生態圈的樂視與小米等，通過產業鏈上下游積極延伸，整合了內容、平臺與終端資源，構建了完整生態圈。小眾市場長尾模式。所謂長尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推動企業發展的模式。對于傳統制造企業而言，借助互聯網平臺直接面對消費者，其優勢在于降低消費者的購買成本，同時提高服務商的運作效率，有助于充分滿足消費者的個性化需求。尤其是在物聯網體系下、眾籌模式下，通過及時了解消費者的真實需求，制造企業可以利用定制化或小眾市場運作方式，降低庫存成本，提高銷售量。長尾模式下C2M、C2B、C2F最為常見，在近年來發展迅速。C2M模式核心在于按需生產，C2B直接連接品牌企業和消費者，C2F則是互聯網平臺與工廠連接定制個性化的網絡產品?？陀^而言，在定制與按需生產的模式下，能夠讓消費者買到價格低而性價比高的產品，隨著市場經濟背景下消費者需求的多樣化與個性化趨勢，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市場規律，將成為未來發展的主流，現階段國內外已經出現諸多類似網站，開啟了全新的互聯網商業定制時代。個性化、小批量、多樣化的小眾市場長尾模式，生產銷售企業利用信息化技術充分掌握了分散客戶的個性化需求，打破了傳統商業流通環節的信息不對稱瓶頸，能夠按需生產、定向銷售，通過創新與創意的融合，打造企業核心競爭力。
三、“互聯網+”商業模式創新發展的啟示
順應互聯網發展潮流。從“平臺+免費”到“內容+社區”商業模式創新，再從“互聯網+O2O產業鏈”到“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新，隨著互聯網技術的不斷革新與廣泛應用，“互聯網+”商業模式創新發展過程中，呈現出了不同的結構特征與商業特質。從“線上流量變現”到“線下融合聚變創新”，“互聯網+”商業模式創新發展歷程的真實寫照，其實就是互聯網發展潮流、發展規律的映射。隨著網絡時代對生活與工作的影響越來越明顯，消費者的需求愈加多元化，企業需要采用互聯網思維，順應時展的趨勢與潮流，積極做出改變，遵循商業邏輯與價值邏輯，推動企業的可持續發展。注重商業模式創新價值?！盎ヂ摼W+”時代背景下，企業除了要注重技術創新以外，更要高度關注商業模式創新的價值，強調深度挖掘客戶需求，把握客戶的痛點。借助互聯網工具，實現產業鏈整合或跨界融合，與互補性的社會資源合作，發揮優質資源的優勢，打造合作共贏的商業生態網絡。通過更高效的為客戶提供全過程體驗與解決方案，提高產品與服務附加值，創造更大商業價值。遵循商業模式創新的基本原則。保持商業模式的持續生命力，需要始終保持價值創造與價值獲取動力，這就是商業模式創新的基本原則。價值創造是基礎，價值獲取是目的，前者是指創造顧客價值，后者是指獲取企業價值，兩者需要同時兼顧。通過創造附加值，讓消費者感受其消費收益大于支付成本，則有助于為消費者帶來最佳的購物體驗，有助于企業培養忠實的客戶。與此同時，企業通過營業收入補償成本費用獲取更多利潤，才更有利于推動企業可持續發展。在商業模式創新基本原則下，價值創造與價值獲取需要平衡兼顧，符合商業發展規律。反之在過度的“燒錢”發展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在產品創新與服務創新難以有所作為的形勢下，必然不會產生最佳的商業效果，其商業模式難以符合市場與客戶需求，不利于企業或商業模式的可持續發展。
參考文獻：
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關鍵字：生態休閑農業；商業模式；層次分析法；評價
1 問題提出
1.1背景意義
我國休閑農業興起于改革開放以后，起初是以觀光為主的參觀性農業旅游為主。20世紀90年代以后，發展觀光與休閑相結合的休閑農業旅游。近年來，隨著城市化進程加速，人們生活水平不斷提高，城市環境污染日益加劇，生活節奏愈發緊張，很多城市居民在節假日選擇去有優美的田園風光和自然景觀的農村或者郊區，進行觀光、休閑、采摘，體驗田園生活和休閑度假。由此，促進農民增收就業的、滿足居民休閑消費需求的、促進市民綠色消費的、生態農業與休閑農業相結合的新型產業――生態休閑農業應運而生。
目前，國內生態休閑農業發展的勢頭迅猛，生態休閑農業園區、企業層出不窮，都努力想在這個市場里面占得一席之地。但是縱觀整個生態休閑農業產業，缺乏合理的規劃、行業內低水平重復競爭、資源配置效率低下、發展成本高、很難形成規模經濟。這些種種問題制約了生態休閑農業實現質的突破，導致其難以實現可持續發展和盈利，究其根源是缺乏一個好的商業模式。
著名管理學大師彼得?德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式之間的競爭。”由此可見，如何在激烈的市場競爭環境中建立起自身的商業模式思路，構造出獨特的商業模式，形成核心競爭力，對于生態休閑農業企業來講至關重要。商業模式評價是當前商業模式研究領域的重點問題,也是學術界和企業界關注的焦點。所以，本文研究生態休閑農業商業模式的評價體系構建具有一定的意義。
1.2文獻綜述
1.2.1商業模式定義方面。目前國內外對商業模式的定義大致可以分為四類：盈利模式論、價值創造論、系統論、戰略論。不同的研究方向，在商業模式的定義、商業模式的本質內涵及商業模式定義的概念構成要素等方面表現出差異性，如表1所示。
1.2.2商業模式要素選擇。不同學者對商業模式構成要素的描述在深度、廣度、嚴格和詳細程度等方面差別很大。下面僅對一些影響較大，被大量其他文獻反復引用的商業模式構成要素、研究企業類型、數據來源進行對比闡述。如表2所示。
1.2.3商業模式評價。在商業模式評價方面，目前國內外的研究主要分為兩類：商業模式實施前的評價和商業模式實施后的評價。這兩種評價視角從評價目的和評價重點、評價要素選擇上都存在差異，如表3所示：
1.2.4生態休閑農業商業模式。在生態休閑農業商業模式相關研究方面，目前國內外主要研究旅游業的相關商業模式，比如旅游企業商業模式、旅游電子商務商業模式的評價體系、分類等，主要是從價值鏈、價值網的角度進行研究，有關生態休閑農業商業模式的直接性研究甚少。
從文獻梳理發現，雖然國內對生態休閑農業和商業模式評價在理論和實踐上已經有了一些有價值的探索，但是整體上，國內對商業模式的研究仍然處于探索性階段，還不太成熟，不成體系、不夠深入。在生態休閑農業商業模式研究更是處于起步階段，尚未形成一套體現生態休閑農業特色、行業公認的商業模式評價體系。為了從根本上厘清和解決相關的問題，本文旨在利用價值鏈理論、概念研究法、層次分析法、模糊評價法等，在充分吸收國內外相關評價理論和實踐成果的基礎上，結合生態休閑農業的特點，從價值的角度出發，提出生態休閑農業商業模式評價體系結構框架，以期為生態休閑農業企業評價商業模式的可行性和贏利水平提供借鑒，基于存在的問題進一步優化設計自身的商業模式，幫助企業降低成本、減少風險、提高效率、增加機會，實現可持續盈利。
2 生態休閑農業商業模式評價的對象和內容
2.1評價主體
評價主體是指評價的實施者,如對評價對象發表評價意見的個人、團體、社會及媒體等。在生態休閑農業中,評價主體是多元的,包括投資運營主體（大戶、企業、合作社、農場）、政府管理主體、產業鏈合作主體、科研主體等。在生態休閑農業中起主導作用的應該是投資運營主體的評價，本文主要是選擇生態休閑農業企業為評價主體去進行商業模式評價。
2.1.1生態休閑農業的內涵。生態休閑農業融合了生態農業、現代農業和休閑農業的特性，是以生態農業為基礎、現代農業為支撐、休閑農業為拓展的綜合性農業，是集“環境保護、農業生產、優特產品、現代服務、時尚消費”于一體的多功能復合體。 在生態休閑農業中，“休閑”是一種生活方式，“生態”是一種關系方式，“農業”是一種生產方式。生態休閑農業將生活、生態、生產緊密地融合在一起，是人與自然、環境與經濟、人與社會和諧共生的一種新型業態。
2.1.2生態休閑農業企業的分類。本文所研究的企業是生態休閑農業領域的企業。首先農業企業，其次是用生態方式從事農業生產的農業企業，最后是能夠滿足休閑功能的企業。這種類型的企業屬性包括農業、生態、休閑三種，具有生態功能、生活功能和生產功能。所以生態休閑農業企業可以分成生活主導的企業、生態主導的企業，生產主導的企業。在研究時主要是以這三種類型企業為評價主體進行構建評價體系的。
2.2 評價客體
評價的客體是指被評價的對象。本文的評價客體主要是生態休閑農業企業的商業模式。
2.2.1商業模式的內涵?；谖墨I的梳理分析，總結得出商業模式的定義：商業模式是以盈利為核心，資源能力、客戶價值、風險管理、成本管理等為基礎，產品功效、組織機制、營銷策略、渠道管理為橋梁，實現利益相關者共贏和企業價值最大化為目標的戰略體系。
2.2.2生態休閑農業企業商業模式的內涵?；谏虡I模式的定義，得出生態休閑農業商業模式是一種在特定情境功能下，以實現客戶價值為前提，通過體驗休閑、采摘、觀光等價值活動使得企業在運營的過程中降低風險，減少成本，提高效率，增加機會，以最終實現企業及其相關利益者的可持續發展和盈利為目標，它是由客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四大要素構成的整合框架。
3 生態休閑農業商業模式評價指標構建
3.1構建原則
3.1.1可行性原則。評價的體系選取的指標數據要有可度量性，能夠符合生態休閑農業自身的發展特點，并且方便資料的收集整理，便于計算，具有可操作性。
3.1.2科學性原則。評價活動是否科學，在一定程度上是依賴于評價的指標和標準是否科學。因此，在設計評價指標系統時，要充分地考慮指標結果整體的科學合理性。
3.1.3全面性原則。指標體系的設計盡可能從多個層面和多個視角反映影響生態休閑農業商業模式盈利、價值最大化、可持續發展的因素。
3.2 構建思路
首先，在相關文獻和實地調查的基礎上，基于生態休閑農業的獨特性，對生態休閑農業商業模式的影響因素和價值結構進行系統分析，抽取其中主要部分，建立比較全面和客觀的評價指標；其次，從客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四個方面確定指標，并建立遞階層次結構；最后，通過專家討論、問卷調查等方法征求各方面的意見，確定各個評價因素的相對權重。
3.3 指標確定
基于對國內外學者相關研究的梳理，本文結合生態休閑農業商業模式的特點，從價值的角度將商業模式的構成要素劃分為客戶價值、經濟價值、內部價值、合作價值四個維度，由此提出生態休閑農業商業模式的評價體系。
3.3.1客戶價值指標。（1）客戶價值。從客戶的層面來講，是指企業為客戶提供的價值，即客戶通過體驗、采摘、觀光等活動來感知企業提品和服務的價值?？蛻魞r值由客戶在這個過程中所獲得收益與付出的成本組成。
（2）客戶付出成本指標：客戶選擇去一個地方體驗生態休閑農業，所付出的成本包括時間成本、貨幣成本、學習成本、風險成本4個部分。
（3）客戶獲得收益指標：客戶獲得的收益包括物態因素的收益、服務因素的收益及與產品使用相關的技術支持等質量因素的收益。結合生態休閑農業的特點，收益的評價指標分為休閑環境、主題鮮明、服務質量、產品個性化3個部分 。
3.3.2內部價值指標。Morris等認為商業模式評估的關鍵是評估商業模式的內部匹配性和外部匹配性。內部價值是企業作為核心競爭力在生態休閑農業企業商業模式中的深層次的表現。二級指標包括管理機制、企業文化、企業資源。
（1）管理機制：企業的管理機制是企業運作的核心力量，以使得企業經營活動更具合理化，幫助企業提高效率，降低風險，增加企業發展的機會，維護企業的良性發展。管理體制指標包括：經營結構匹配性、風險控制、后續發展能力、管理成本、整體協調性。
（2）企業文化：企業文化是被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。在生態休閑農業企業商業模式的評價中，企業文化主要是評價員工的認同性。
（3）企業資源：企業資源是指企業所擁有或控制的要素的總和。雄厚的企業資源為企業的發展提供了基礎，企業資源分為人力資源、技術資源、財務資源、基礎設施。
3.3.3 合作價值指標。對于企業來講，維護價值鏈網的高效運轉,必須要與伙伴共同創造和共同分享價值,實現“共贏”。合作價值是企業的外部資源，一方面是與其合作伙伴的關系，另一方面是與其競爭對手的關系。網絡價值分為合作伙伴、隔絕機制和渠道管理3個評價指標。
（1）合作伙伴：很多生態休閑農業企業合作現已不局限與本產業鏈中企業聯系，也與之外的其他企業聯系。合作伙伴的數量越多，合作伙伴實力越強，則該企業本身在產業鏈中的價值實現能力就越強。因此，生態休閑農業商業模式伙伴價值分為合作伙伴數量和實力。
（2）渠道管理：渠道管理的目的是在合適的時間和地點將生態休閑農業企業的農產品或服務提供給合適的人群。生態休閑農業的渠道除了傳統意義上的中間商渠道之外，還有就是企業的自有渠道。所以渠道管理的評價指標有：中間商渠道、自有渠道。
（3）隔絕機制：隔絕機制是指為企業價值免受侵蝕和傷害而做出的機制安排,要解決的根本問題是:如何隔絕破壞者和模仿者,使生態休閑農業價值創造活動不被外來因素所破壞。主要分為行業帶動能力、融資能力兩個部分。
3.3.4 經濟價值指標。商業模式將生產力要素通過一定的規則整合在一起，產生經濟效益稱為商業模式的經濟價值。生態休閑農業商業模式的經濟價值主要是通過盈利性來表示。成功的商業模式，必然有助于增強企業獲取長期利潤回報。筆者在經濟價值評價指標的設定主要是參考借鑒了Afush教授的指標：盈利性指標和盈利預測性指標。
（1）盈利性指標：盈利性指標是衡量企業把給消費者提供的價值轉化貨幣從而創造現金流的能力。筆者選擇主營業務利潤率，主營業務是企業的核心競爭力所在，這個指標越高，說明企業能創造的凈利潤能力越高。主營業務利潤率=凈利潤/主營業務收入凈額。
（2）盈利預測性指標：優秀的商業模式不但要幫助企業在現階段盈利，也有助于企業在未來獲得長期利潤回報率。因此，盈利預測性指標包括利潤率、市場份額、收入增長率。
3.4指標權重
生態休閑農業商業模式指標的建立需要一定的理論支撐，需要對每一個評價指標進行權重賦值。因為生態休閑農業商業模式是一個相對比較新鮮的概念，國內外對其的研究還處于初級階段，各方面的理論還不成熟、不夠系統，對生態休閑農業商業模式的影響因素并沒有完全地界定清楚。而且建立的指標中含有一定主觀評價指標，這也造成了對生態休閑農業商業模式無法做到精確來計算。所以本文采用相對主觀的AHP層次分析法對確定生態休閑農業商業模式各項指標的權重。
第一步：建立各指標相對重要性判斷指標。從準則層開始，對同一層次的各因素兩兩以1-9比較尺度進行相對重要性比較，構造判斷矩陣并給予賦值。如表5所示。
第二步：計算權向量。求出比較判斷矩陣 A 最大特征值的特征向量W，經歸一化后即為各準則對目標或各方案對某準則的排序權重向量。將比較判斷矩陣列向量歸一化：
（i）將比較判斷矩陣的列向量歸一化：
=（ij）=ij/ij；
（ii）將按行和得：
=(1j,2j,3j???nj；
（iii）將歸一化后，得排序向量：
W=(ω1,ω2,ω3???ωn)T；
（iv）最大的特征值
λ=
第三步：一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量進過歸一化處理后得到權向量；若一致性檢驗不通過，需重新進行個因素的指標評價賦值，構造對比較陣。檢驗公式：
CR = CI /RI
式中CR為判斷矩陣的隨機一致性比率；CI為判斷矩陣的一般一致性指標。
CI=(λmax-n)/(n-1)
RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標，1-9階的判斷矩陣的RI值參見表3。
當判斷矩陣A的CR
4 結論與展望
本文結合生態休閑農業的特點，從客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四個層面出發，以生態休閑農業企業為微觀價值載體，客戶和產業鏈其他合作伙伴為宏觀價值載體，構建生態休閑農業構建商業模式評價體系。同時，利用層次分析法對每項指標設置權重，并對其進行一致性檢驗。但是商業模式是一個多主體參加的復雜動態系統，加之本文研究的對象是一個新鮮的事物，相關研究借鑒的資料比較少，所以本文的研究還更多側重的是靜態分析和評價。在未來的研究中，筆者將基于生態休閑農業的分類，將層次分析法和模糊綜合評價法相結合為各項指標賦予確定的分值，將定性評價與定量計算有機結合起來，得出總體上的量化評價，這就大大加強了評價過程中的科學性和有效性，最終給出了一個比較可靠的全面綜合評價結果。（收稿：2013-11-21）
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關鍵詞：傳統企業；商業模式；平臺商業生態系統
一、傳統企業平臺化的背景
“互聯網+”行動計劃的提出，使得“互聯網+”成為現階段企業戰略規劃的重要組成部分[1]。眾多傳統企業紛紛涉足平臺領域，迎合時代的主題，試圖將全新的信息技術注入到傳統企業的血液中，以平臺化的全新經營形式給企業在日益激烈的全球競爭環境中帶來一線生機。
平臺化運營已滲透至醫療、家政、交通、教育等各行各業，然而在全新的經濟形態下，傳統企業面臨著諸多管理挑戰。首先，傳統企業受到了平臺市場環境的巨大沖擊，其安全、法律等問題成為企業轉型的堅硬壁壘，贏家通吃的平臺競爭規律也使得企業平臺化困難重重。其次，商業模式的轉變考驗著企業的適應能力，使其面臨平臺商業模式設計的難題。此外，尚不成熟的平臺架構，無法滿足多樣化的用戶需求，導致市場低迷。針對上述問題，本文提出了企業平臺化發展戰略思想及其策略制定方法。
二、傳統企業平臺化發展戰略實施步驟
平臺化發展，即按照打造平臺商業生態系統的方式來運作和管理企業。為了打造成功的平臺商業生態系統，需要實施平臺化發展戰略，圖1所示為實施傳統企業平臺化發展戰略的流程圖。平臺化發展戰略的實施，即從用戶需求、商業模式、平臺架構這三個平臺商業生態系統的維度對傳統企業進行改造，從而實現企業平臺生態系統的優化。
（一）確定平臺化發展目標
結合企業發展狀況及市場環境，深度分析平臺用戶需求，確定企業平臺化發展目標。從用戶類別、用戶特征及區域分布情況等角度分析平臺用戶特征，通過用戶需求列表的形式描繪平臺各類用戶的需求，并分析各用戶間動態耦合關系，捕獲轉型后用戶需求，并以此為基礎制定平臺化發展目標。
（二）開發和實施平臺化發展戰略
從客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等9個基本要素分析企業現有商業模式，繪制商業模式畫布[2]。結合平臺化發展目標，重構平臺商業模式，形成新的平臺化商業模式畫布，并以此為基礎制定平臺化發展戰略，明確平臺商業模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造實現平臺化運營
根據平臺用戶需求捕獲及商業模式重構結果，確定平臺服務模塊，并對每一服務模塊進行分析、評估，鎖定平臺核心服務，從而確定平臺架構與業務流程，實現傳統企業平臺的流程再造。
（四）持續創新引領平臺長期發展
結合以上對平臺商業生態系統三個維度的分析結果，形成平臺商業生態系統動態耦合圖，分析推動平臺發展的動力機制，提出促進平臺正向發展的管控思路、運營策略以及優化手段，并結合商務智能技術，實現平臺的持續創新和商業生態系統的動態優化。
三、平臺商業生態系統的三個維度
傳統企業平臺化轉型，即實現企業平臺商業生態系統的有序運轉。本文從用戶需求、商業模式、平臺架構三個維度刻畫平臺商業生態系統，并根據其分析結果優化生態系統，以此為基礎推動傳統企業平臺化發展戰略的實施。
圖2為傳統企業平臺生態系統中三個維度的關系圖。在用戶需求維度，通過深入挖掘平臺用戶需求提煉平臺的核心服務；在商業模式維度，通過形象刻畫平臺商業模式尋找平臺盈利點；在平臺架構維度，通過完善平臺服務和商業模式創新搭建平臺服務架構，支撐商業模式運轉。實現平臺的持續盈利和健康運營，必須在以上三個維度上實現協調有序的運轉，以實現平臺商業生態系統的穩健發展。
（一）捕獲平臺各方用戶需求的問題列表方法戶需求
平臺的本質是提供系統服務滿足多方用戶需求。只有明確用戶需求，才能提高平臺服務用戶的質量和效率，并以此為基礎衍生出創新服務，滿足平臺商業生態系統利益相關者的訴求。因此平臺用戶需求捕獲是確定傳統企業平臺化發展目標的關鍵，以下為平臺用戶需求捕獲具體方法。
1、運用問題列表方法描述平臺系統各方用戶的需求
通過問題列表的形式形象地描述平臺系統各方用戶的需求，如表1所示，為5行4列的用戶需求問題列表，其中列代表平臺系統各參與者，行代表平臺各類用戶，行與列相交處為對應列成員對行成員的需求。
2、將用戶需求轉化為需求-服務矩陣，明確滿足用戶需求的服務
根據上述用戶需求列表中用戶對各方的需求，設計相應的服務，并形成需求-服務矩陣，標記滿足平臺用戶需求的對應服務。如表2所示，行代表平臺用戶的各類需求，列代表平臺提供的各類服務，打鉤處為平臺滿足用戶需求應提供的服務。
3、以穩定性和適應性為標準提煉平臺需要提供的核心服務
根據用戶需求列表中各邊用戶的需求，分析各方用戶需求的可變性和可重用性，在需求-服務矩陣中找出相對應的服務，其中具有較強穩定性和適應性的服務即為平臺提供的核心服務，構成平臺服務系統的主要的架構。而高可變低可重中性的需求相對應的服務則為平臺服務系統中的補充組件，是在核心服務的基礎上提供的附加服務和增值服務。
（二）表達和優化平臺商業模式的可視化方法
為了更深入地挖掘傳統企業的價值，本文借鑒了商業模式畫布的形式，描繪企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。平臺商業模式畫布由客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等9個基本要素組成[2]。根據企業自身發展狀況和所處行業特征，分析9個基本要素信息，形成企業現有商業模式畫布。并結合用戶需求捕獲結果和平臺化發展目標，改造平臺商業模式，挖掘平臺盈利的新來源，探索平臺化運營的新盈利原理，并將信息反饋至用戶需求和平臺架構維度，促進平臺化三維度的有序運作，實現平臺商業模式創新，創造平臺新的贏利點，最終實現平臺戰略藍圖的重構。
（三）刻畫平臺系統架構的服務――流程矩陣方法
1、將平臺系統要提供的服務轉化為業務流程
根據用戶需求和商業模式兩個維度的分析結果，定位平臺的目標客戶群體，明確客戶需求，確定平臺提品和服務類型，開發平臺業務，并將每一項業務細化，規范業務流程及操作步驟。
2、基于設計結構矩陣構建服務―流程矩陣方法
繪制平臺服務-流程矩陣，將上述細化的平臺業務流程和操作步驟與平臺提供服務相匹配。如表3所示，列代表平臺提供的服務模塊，行代表平臺的業務類型，在行與列相交處標記平臺服務和業務是否匹配。
3、將核心服務及其業務流程轉化為平臺服務架構
通過對平臺服務架構以及服務-流程矩陣的分析，找出平臺核心服務相對應的業務流程，并通過平臺服務架構圖表示核心服務及業務流程。
四、基于平臺系統耦合關系圖設計運營和競爭策略的方法
為了增強傳統企業平臺與參與主體之間的聯系，應該形成合理的協調機制，補貼一方從中獲得收益，達到新的平衡，促進平臺生態系統良性協調發展。
企業可以通過建立一個滿足各方用戶需求提供一系列服務的平臺商業生態系統。在這個平臺商業生態系統中，各邊用戶是一方利益相關者，他們之間通過平臺進行交互活動，會產生正反饋機制和負反饋機制。平臺則擔任權衡各邊用戶、盡量滿足各方需求、推動用戶間正反饋機制運作或抑制負反饋機制的角色。
基于平臺系統耦合關系圖設計運營和競爭策略的總體思路為：1.根據平臺各方用戶利益上的相互依賴關系確定各種反饋機制；2.將管控平臺服務系統正負反饋機制的控制手段進行分類整理；3.基于反饋機制和控制手段維度構建平臺運營和競爭策略矩陣；4.根據平臺發展階段和用戶類型兩個維度，繪制平臺策略部署圖。
五、結論與展望
本文提出了傳統企業平臺化戰略實施的具體步驟，并提出了以用戶需求、商業模式、平臺架構等三個維度構建平臺商業生態系統的方法，以及設計平臺運營和競爭策略的思路，為傳統企業的平臺化轉型提供了方法借鑒。（作者單位：浙江師范大學）
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