時間：2023-06-26 16:06:30
序論：在您撰寫酒店財務知識時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
管理的一半是檢查,而檢查的主要責任部門之一是財務部。這種機構設置使財務管理滲透了酒店的各個部門、各個環節。以財務管理為中心,帶動和推動酒店其他各項管理。以前說到酒店財務,大家就會想到記賬、算賬;說到酒店財務管理,大家同樣會想到那是計財部的事,與其他部門沒關系。而現代酒店財務管理則是酒店經營管理的核心,任何一個部門、任何一個人都和財務管理發生著關系,凡涉及酒店資金流向的每一個環節,從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購,都滲透著財務管理。酒店資金的循環過程稱作酒店供應鏈體系,供應鏈體系是否高效有序運轉,決定酒店財務管理目標的實現。目前,大部分酒店財務部由五部分組成:會計核算、審計、收銀、采購和供應。財務總監直接分管財務部及其采購、供應;財務部是直接由總經理領導的一個重要部門,財務部的機構設置決定了財務部的特殊地位。這種財務機構設置的特點是:
(一)建立相應的職能機構和組織體系,充分發揮協調、調控、監督的職能
建立相應的職能機構和組織體系,可以協調管理人員的日常工作;有利于節約和調動人力、物力、財力;統一控制和調動,加速資金周轉,保證會計核算工作順利進行。財務部設置成本控制部及成本經理,直屬財務經理或財務總監管理,對于整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等,能起到決定性的作用。成本經理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員,使他們對自己分管的項目各司其職,各負其責,形成層層把關,有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算,尤其是餐飲成本核算。按慣例,菜單上的每一道菜,都必須有一份標準的成本核算單,這是一項工作量巨大又十分繁瑣細膩的工作,每一份菜的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作由成本控制部與廚師共同完成,完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”,主要菜單經過試制整盤,還要拍照立樣。形成菜單資料庫,成本控制部要據此進行成本核算和控制,發現有不正常的成本訊號,有向廚師長提出預警的職責。如果沒有成本控制,餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”,而很多酒店缺少的就是這本“圣經”。
(二)采購部與倉庫直屬財務部,便于了解商業、市場行情,降低經營成本,防止濫用資金和積壓物資
1.有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認,對任何一個“采購申請單”一定要充分調查,最后由財務總監決定。對食品原料貨物的采購,因其價格隨季節變化頻繁,一定要由餐飲部,成本控制部、采購部共同派員進行市場調查,最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。
2.有利于調控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切,如果發生餐飲成本率異常,財務部門就可以立即采取行動,降低采購品種和質量,從而調整到適當的價格和成本率。
3.采購部直屬財務部,除了有利于財務部了解價格行情、及時監控降低成本外,還有利于避免部門分散、互相扯皮情況的發生。
(三)設置專職的日審與夜審機構
國際酒店為了保證收入準確及時,專門設置了日間稽核員和夜間稽核員,由收款員到夜審、日審核對收入,層層審查、層層把關、確保酒店的收入不受損失,也保證了客戶應收賬款的及時回收。夜班審核專門在晚上10到早6點上班,主要負責審核各營業點交來的收款報告和賬單,做銷售總結報告,并與前廳接待報告核對,當天的收入報告第二天早上8:30前報告財務總監,經過夜審、日審工作,保證收入的及時入賬、結賬,不易跑帳漏帳,十分科學。嚴格的日審、夜審工作,可以完全避免不將收入入賬的問題。
二、現代酒店財務管理中對資金的控制
(一)統收統支、重視現金流量的控制與管理
國際酒店對現金流量的控制與管理十分重視,程序嚴謹清晰。財務部對庫存現金要求必須每日盤點,并向財務總監提交每日現金流量表?，F金的盤點人是由日審進行的,目的是保證庫存現金的安全和合理使用。按規定每月財務部必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃,并向總經理報告付款情況,以保證現金按規定計劃流動,確保酒店的正常運營。對酒店現金的支付程序也十分嚴格,每一筆現金支付都要經過部門經理、主管領導、財務經理、財務總監和總經理的審簽同意,對總經理的開支,財務總監審批后還要報上級主管審批,缺一項簽章現金都不能支付出去。各行政與營業部門均無權對外直接采購物品,都必須通過“采購申請單”一個渠道。國內不少酒店對現金流量的管理重視程度不夠,沒有計劃性,做不到天天盤點,天天編制現金流量表,對本部門使用的物品,由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買,也使酒店財務管理出現了很大的紕漏。
(二)通過健全財務管理制度,達到營業收入控制的結果
控制是管理的基本職能之一,酒店銷售收入控制是酒店內部財務管理的重要部分。由于營業收入控制環節中涉及崗位多,包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。必須明確各崗位權限且協調統一,才能達到良好控制效果。同時,酒店服務項目多,價格差異大,收費打折也有不同的標準,結賬方式呈多樣化,所以,酒店收入控制應依據這些特點,結合本酒店情況,研究制定最佳措施加以控制。
(三)轉變成本控制觀念,扎實認真做好成本控制工作
成本費用直接影響酒店的利潤,是財務管理不容忽視的問題之一,在激烈的市場競爭中,要不斷降低成本費用,提高經濟效益,增強競爭優勢,就必須轉變成本控制觀念,做好成本控制工作。
1.成本控制的前提是滿足客人的需求。成本控制不是不分緣由地降低開支,對一些費用能減就減,完全不顧投入所能產生的效益大小問題。
2.成本控制具有相對性。成本控制不僅僅是直接減少、抑制成本的發生,還包括通過充分利用經營管理能力來實現成本相對控制。酒店的固定成本,并非意味著單位產品所分攤的成本額的確定,經營能力的利用程度和管理水平的高低,可以改變—定經營規模下企業的產量或營業額,這對于固定成本比較大,財產設備利用彈性大,資金周轉量大的酒店而言尤其具有現實意義。我們要以優質產品、一流服務和高雅享受、有效的營銷活動來吸引更多的顧客,從而以高收入來降低固定成本水平。
3.樹立“以人為本”的成本控制理念。成本控制和實施主體是酒店全體員工,僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的,必須靠全體員工積極參與?！耙匀藶楸尽钡墓芾碛^念,就是充分認識人的價值,挖掘人的潛力,激發人的活力,有效地提高人的素質,并使其得到最優的結合和積極性的最大發揮。酒店員工最熟悉酒店經營程序、服務規程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況,也最有辦法控制成本,而且員工的參與使得事事有人控制,處處有人把關,隨時找差距,隨時作調節,大大提高成本控制的效果。充分發揮員工的潛能,激發員工搞好控制成本的自覺性。
三、現代酒店財務管理中財務調控管理的重要作用
關鍵字：財務管理；內部控制；措施對策
仔細分析酒店業的管理流程與各個環節，不難發現，支撐起酒店最佳贏利模式的，無不將管控的核心放在財務管理上。在當下市場競爭日益激烈的大背景中，贏利模式的追求已然成為酒店投資人、經營者的最大關切。
酒店業為了適應市場，就要全面提升酒店的服務。酒店業在發展的過程中會面臨各種各樣的問題，財務管理是這些問題中最為重要又最容易出問題的環節，基于酒店本身的構造比較復雜，所面臨的財務管理問題也比較復雜，本文主要分析了當前的酒店財務管理的問題，并對酒店內部控制的措施和管理對策以及酒店的發展進行討論并提出了建議。
一、酒店管理中財務管理的地位與作用
酒店業作為經營的行業，其財務狀況決定了其發展的基礎，所以酒店管理必須明確財務管理的重要性，主要有以下幾點：
（一）財務管理是酒店管理的基礎
酒店在經營的過程中，資金的收入、分配都和財務息息相關，而財務狀況是最能直觀反應酒店經營狀況的要素，所以無論是酒店當前的運營管理，還是酒店未來的經營計劃，都必須以財務為基礎，財務管理能夠監督和控制酒店經營活動，良好的財務狀態也是酒店能夠長期經營的最重要的基礎條件。
（二）財務管理是酒店與外部溝通的橋梁
財務管理能夠為酒店提供酒店在經營過程中的各種經濟信息，以財務報表、資產負債表、現金流量表等各種報表為基礎的財務信息，可以為酒店的會計核算作為基礎，并且能夠很好的反應酒店在經營的過程中的各種狀態，這些經濟信息也是酒店和外部進行交流的數據與基本材料，并且在酒店財務經營的過程和酒店經營的結果的評價時，成為必不可少的重要的數據。
（三）財務管理是酒店經濟效益的導航儀
在酒店經營的過程中，財務管理隨時隨地的收集酒店在經營過程中的各種經濟數據，這些經濟數據高度敏感，能夠第一時間反應經營狀況，時效性的特點也非常顯著，酒店在經營中，如果出現任何問題，財務管理的各項指標可以很及時的反應情況，比如收入和支出的配比問題、酒店經營管理是否良好等等，都可以通過對各項財務指標的運算、分析、預測發現問題以及其深層次的原因，進而提出酒店經營應該注意和改進的方面，從而進一步有利于酒店經濟效益的提高和酒店長期的發展。
二、現代酒店財務管理經常出現的幾個問題
（一）財務管理水平較低，內部控制力有缺陷
所謂酒店的內部控制力，即是酒店內部的管理控制系統，酒店內部控制能力決定了整個酒店財務管理控制系統的好壞，也直接影響到酒店財務管理的水平，當前情況下，酒店內部人員密集且眾多，消費群體廣且流動性大，價格層次高低不一等特性，在這些復雜的現狀下，如果酒店的內部管理系統設計不合理，便會加大酒店經營的難度，不利于優化配置，也不利于成本節約，會導致資源浪費，酒店經營困難等問題。比如某沿海城市度假區的一家中型星級酒店，由于各部門人員編制、工資預算不合理，導致餐飲部人工費率高達50%，餐飲嚴重虧損，原因很簡單就是內部管理設計不合理，餐飲部的崗位設置過多且分散，不僅浪費人工成本，員工都吃“大鍋飯”，工作積極性、創造性缺乏。
（二）酒店的投資行為不具有科學性
當前的酒店業，尤其是一些檔次高級，服務高端的精品高星級酒店，其前期的建設投入成本大，其回報周期長且回報率低，在對市場分析不充分的情況下，對酒店的發展狀態和當前市場定位不清晰的情況下，沒有科學的規劃和調查就進入此行業，風險大，一旦遭遇問題很容易造成投資失敗。比如某些酒店內部投資桑拿等養生項目，由于中國國情及法律法規的要求，消費者對養生項目的環境有較高要求，然而一旦投入下去，其經營狀況又要受到政策風險等多種因素的影響，使得有些項目，形成投資大、風險大的不穩定經營局面。
（三）酒店缺乏專業的財務人員
財務管理是酒店經營和發展的核心，沒有好的財務管理系統就沒有好的酒店發展前景，而酒店中財務管理的專業人員更是財務管理的核心，現在的社會，歸根到底是人才的競爭，酒店如果沒有高素質的專業性強的財務人員，不能對酒店的經營進行良好監管、計劃與預測，會影響到酒店管理的方方面面，而酒店常常忽略了財務管理中財務人才的重要性，缺乏培訓和職業教育規劃，不利于酒店的長期發展。目前，在不少地方的賓館酒店，使用品牌連鎖經營，由管理團隊管理，不注重自己酒店財務團隊建設，加上酒店財務部門屬于后臺部門，員工資歷較淺，往往受制于其他經營部門，比如銷售部門、餐飲部門，不能很好地發揮財務監督作用。
（四）酒店的預算管理制度缺乏或滯后
在酒店的若干重要財務管理制度中，預算管理是非常重要的部分，是實現酒店目標管理的重中之重。預算管理可以為酒店計劃未來的發展方向和提供重要的參考依據，也可以為未來的發展提出預測和制定發展方案，但由于國內酒店行業普遍對預算管理不夠重視，導致預算管理體系不健全，參與預算人員的素質不高，預算不準確，沒有把握酒店的發展前景和未來發展的需求，總的來說，普遍沒有系統的預算管理體系。即使有的酒店建立預算體系，也不能發揮它的作用，只是每月拿來與實際數據做一些對比，不能通過預算管理實現酒店經營的預期目標。
三、提高內部控制的對策
財務管理可以說是酒店管理的重中之重，而內部控制是財務管理的重點，對酒店經營和發展有極其重要的作用，要想實現酒店的長期良性發展和經營上的盈利，必須注意以下幾個方面：
（一）酒店內部控制離不開人才
酒店的管理工作中要堅持成本控制，良好的成本控制需要全體員工的不懈努力，酒店要采取以人為本的管理理念，在實行成本控制的同時也要不斷的調動員工工作的積極性，把員工工作的熱情激發出來，把人力資源管理和成本管理結合起來，既可以提高酒店管理水平，也有利于提高酒店經濟效益。比如上面提到的某人工費率過高的酒店，后通過并崗縮編等整合措施減少人工成本，同時推進人才發展戰略，構筑長期的、系統的人才培養體系，營造“人人有機會，個個有平臺”的職業發展人才培養機制，對員工進行一專多能培訓，讓員工能提升業務水平輕松上陣。酒店的關懷備至與職業發展平臺也讓員工尋找到歸屬感與成就感，更增強了酒店的競爭優勢和凝聚力。
（二）建立完善預算管理體系
要建立良好的酒店良好的財務管理體系的基礎是建立完善的預算體系，必須將預算分解到小目標再到個人，協調共同完成預算目標和任務。在預算編制方面，要打破原有的定期預算的方法，靈活的根據市場的情況，實行靈活的按月或者按季度進行酒店的預算，優化資金配置。同時也要加強財務管理的事中監督，對大的項目或者大金額投資時，要實施全面的監控。最后也要注重事后監督的重要性，有針對性的實施績效管理，達到提高效益的目的。
（三）提高財務人員的綜合素質
酒店的財務人員在財務管理中具有非常重要的作用。特別是高素質的高級財務管理人才，能夠起到提高整個酒店財務人員的素質的作用，高級財務人員可以對酒店財務人員進行培訓，制定科學的財務管理培訓體系，對每個員工都要重視其綜合素質，提高工作能力的同時也要開拓視野，例如培訓外語可以提高酒店接待外賓的能力，酒店員工能夠運用英語進行對話，也可以增強酒店的國際視野。比如某酒店財務部門實行崗位輪換制度，讓每個員工都能系統地學到財務知識。同時每半年開展一次員工的技能與專業業務知識大比武，不僅比財務理論知識，還要根據所在崗位的工作經驗提出自己的財務管理見解。酒店給予成績優秀的員工加薪及晉升的機會，通過這種方式激勵員工不斷提升自己，同時提高酒店的品質?？傊眯碌墓芾砝砟詈头绽砟钊谌氲脚嘤栔?，不斷增強財務管理人員的素質和團隊精神與凝聚力，調動員工的工作的積極性，使全體員工都能更好為酒店服務。
（四）強化成本控制工作
在酒店財務管理工作中，首先要注重成本控制工作，成本是酒店經營的生命線，而在成本控制中，首先要注重的是控制采購的進貨成本，因為酒店采購進貨是酒店資金周轉的第一部分，所以物料的采購具有很重要的地位，成本的控制直接決定了酒店的盈利水平，因此必須建立科學的采購制度，對成本進行全程的核算和監控。有必要實行多渠道采購，貨比三家選擇同質最低價，同時順應市場、與時俱進，充分利用電子商務平臺和直銷平臺，把控采購成本。與供貨商簽訂90天付款協議，保證酒店資金運轉有序，降低財務費用的發生概率。
結束語
隨著第三產業的不斷發展，現代服務業的不斷提升，市場競爭的越來越激勵，酒店業的面臨著新的機遇和挑戰，酒店必須不斷完善自身的管理經營，加強內部控制能力，強化成本控制力度，不斷重視財務管理在酒店管理中的作用，不斷發展和創新酒店內部財務管理的方法，使酒店能夠持續穩定的經營并有良好的發展。
參考文獻：
[1]李洋.經濟全球化下財務管理人員素質培養[J].科技致富向導，2014（2）
[2]劉彩虹.淺談我國財務管理信息化發展趨勢與思考[J].華章，2014（3）
[3]齊雪橋.論酒店財務管理的特殊性[J].科技致富向導，2013（6）
關鍵詞：酒店；財務管理；成本控制
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0143-02
所謂的成本控制，即為企業在一定時期內事先確定的財務管理目標，通過成本控制的主體在生產消費前及成本控制中，對影響成本的因素加以防范并及時調節，以確保成本管理目標得以順利完成的管理模式。酒店的成本控制是在成本控制的基礎上逐步形成，酒店的成本控制，即為酒店在開展經營活動的過程中，對于為顧客提供服務而消耗的費用支出總額加以有效控制，以實現消耗最少費用獲取更大利益的管理目標。
一、酒店實施成本控制的意義
為使酒店獲取更大的經濟效益，應加強酒店的成本控制管理，財務管理中的成本控制對酒店的經營管理具有重要意義。實施成本控制，能有效約束酒店中的各項成本，使其在指定范圍內發揮作用，以降低酒店的成本，增加酒店的經營利潤。成本控制的實施，有效促進酒店正確落實與成本相關的法律法規，保證酒店朝著正確的發展方向發展，促進其經營目標的實現。成本控制對酒店的經營管理發揮重要作用，具體表現于：首先，降低酒店的成本，將有利于酒店規模的不斷壯大，提高其市場占有率。其次，降低酒店的成本，將加大其對原材料價格上升的承受力，使其在較大的利潤范圍中積極應對各種影響酒店經營的因素，擴大其的影響力。最后，低成本是酒店克服各種困難的基本條件，降低酒店的成本，將有利于酒店預防各種潛在的市場因素，鞏固酒店在市場競爭中的優勢地位。
二、酒店財務管理中成本控制的現狀分析
（一）成本管理的對象及內容認識滯后
酒店在實施成本控制的過程中，仍采用以往單一、狹窄的管理模式，輕視其潛在的損失，缺乏全新的管理理念，未充分認識成本控制的重要性，造成酒店管理的對象及內容認識滯后。近年來，多數酒店缺乏重視人力資源的費用支出，造成企業內部人員冗長，人員分配不合理。酒店中客房、餐廳等一線服務人員相對緊缺，薪酬不高，勞動強度大。然而，酒店中管理層的人員卻相對閑置，薪酬較高，因此，酒店的這種人力資源管理方式將難以適應密集性的服務方式。此外，酒店服務人員的素質高低，將直接影響到酒店的服務質量，部分酒店缺乏重視員工的專業培訓，導致酒店人員的大量流失，人員的管理費用過高。
（二）酒店內部機構的設置不合理
目前，我國多數酒店尚未設置財務總監的職位，有些酒店雖設立財務總監，但其實質并非酒店領導班子的成員，只是作為酒店的部門經理，造成酒店的財務總監或財務經理在實施成本控制時，難以調節酒店各部門的關系，無法控制酒店各部門的費用支出。除此之外，由于酒店尚未設立專門的采購部門，有些酒店雖已設立，但其并不屬于財務總監的管理范圍，對此，酒店的財務總監將難以及時了解并掌握市場的發展情況，無法對其做出準確的判斷，造成財務總監的控制及監管作用失效。
（三）成本控制體系的不完善
成本控制貫穿于酒店的各個部門，包括申請部門、采購部門、財務部門及生產部門等，任何一項環節出現故障，將影響整個系統的控制。近些年來，我國大多數的酒店尚未建立一套嚴密完整的成本控制體系，其在開展經營活動的過程中仍存在很多問題，比如，酒店在進行各種設施的維修時，并未合理的使用維修材料，對于維修材料的用量以及種類均由酒店的維修人員個人決定，由于酒店缺少有效的控制及監督，造成酒店的成本控制發揮實效，酒店的成本控制體系不完善。對于酒店在實施成本控制管理中出現的問題進行分析，對此提出以下解決對策。
三、酒店財務管理的成本控制策略
（一）成本管理模式的轉變
轉變酒店的成本管理模式，使其適應于現今形勢的發展需要。近些年來，隨著信息技術的普遍應用，酒店的財務管理將隨之發展為民主化及公開化的管理模式，酒店以往的管理模式將因此發生巨大的變化。由于，現代信息技術普遍應用于酒店管理，這要求酒店的管理人員應提高自身素質，加強本身的管理能力，通過科學有效的管理途徑，積極處理酒店內外部的信息，以便實時反映酒店行業的市場信息，為酒店的經營發展做出明確的對策。
（二）采取相應的成本管理對策
為滿足當代酒店成本控制的發展需求，應采取相應的成本管理策略，建立完整的成本管理體系，不斷豐富酒店成本控制體系的具體內容，拓展酒店成本控制的領域，提高酒店成本管理的水平。當代酒店的成本控制管理，即為酒店開展全員、全環節、全方位及全過程的管理，其是信息與管理技術相結合的綜合管理。酒店的成本管理將對酒店各流程、市場環境及外部的采購方式等方面進行成本分析、預算及決策，有效處理酒店發展與成本控制的關系，促進酒店經濟效益的不斷提高。
（三）結合實際情況以選擇適當的付款方式
酒店在采購的過程中，應根據實際情況，認真分析現金賒購及采購的優劣，通過各種付款方式，促進酒店的成本管理。酒店的付款方式包括現金賒購及采購等兩種，這兩種付款方式各有優劣。首先，現金采購比較受到供應方的認可，利用現金采購的形式進行付款，將有利于酒店獲取更多的現金折扣。與此同時，通過這種方式進行付款，也將使酒店的現金占用率提高，加大酒店的資金成本。與之反之，現金賒購則有助于延遲酒店的付款期限，節約酒店的資金成本。但酒店在獲取現金折扣時，將會因賒購的影響造成部分價格折扣的損失。因此，若酒店的流動現金充足，酒店應采用現金采購的形式進行付款。反之，則采用賒購的付款方式。
（四）制定合理有效的成本預算制度
制定合理有效的成本預算，構建健全的成本考核制度，有效促進酒店的成本控制管理工作。為酒店中任何一個成本項目制定相應的預算指標，加強預算指標的管理及考核，真正發揮酒店成本控制的作用。酒店在制定成本預算的過程中，應依照合理性、針對性及完整性的原則，有效控制酒店的成本預算。結合酒店各部門、各項目的具體特征，在可控制的領域中，制定相應的預算指標。除此之外，酒店應進行定期性的召開成本分析會議，由質檢、勞資及財務的等部門共同參與，加以考核酒店各部門的成本預算情況，分析和成本預算出現較大差距的項目，尋找其導致問題的原因，便于酒店不斷改進成本控制的薄弱環節，促進其成本控制。
（五）不斷提高酒店員工的成本意識
樹立全新的成本思想，構建勤儉節約、積極進取的企業文化，促進酒店的成本管理。加強酒店職工的成本意識，樹立良好的成本觀念，將酒店的成本意識視為酒店文化的組成部分，有效統一全體員工勤儉節約的成本意識。酒店員工位于酒店的前線，其的行為表現將直接影響酒店的成本，因此，應提高酒店員工的成本意識。此外，酒店作為一個具有較大流動性的行業，老職工的工作作風將對新員工的行為表現造成影響，因此，構建勤儉節約的酒店文化極其重要。一般，酒店均會保留剛營業時的工作習慣，而這些工作習慣將會影響后面的職工，對此，應保持良好的工作習慣，有效促進酒店的成本管理工作。如適當調整酒店設施中空調與燈條的時間，員工離開酒店時，應隨手關掉酒店中的燈條、空調，從身邊的小事做起，培養勤儉節約的習慣。酒店的階層領導應發揮模范作用，積極引導下級員工做好成本控制的工作，促進酒店的財務管理工作。
結論：總而言之，隨著市場經濟的快速發展，酒店若想在市場競爭中得以生存及發展，應不斷減少酒店本身的成本支出，提高酒店的經濟效益，增強酒店內部的成本管理，使其在激烈的市場競爭中占絕對優勢。轉變傳統的成本管理理念，腳踏實地的實施酒店財務管理中的成本控制，逐步加強酒店的成本控制管理工作，促進酒店獲取更高的經濟利潤。只有全面分析酒店財務管理中的成本控制問題，對此制定合理的成本預算制度、提高員工成本意識及改革以往成本管理模式等措施，有效促進酒店的財務管理工作。
作者單位：松原市賓館
參考文獻：
[1]胥軍海.如何加強酒店成本控制[J].財會月刊,2009,(26).
[2]金蘭.淺談如何提高我國酒店的財務管理[J].中國總會計師,2009,(12).
[3]高勁松.淺談成本控制在酒店管理中的重要性[J].財經界(學術版),2011,(05).
關鍵詞：事業單位 財務會計制度 財務審計 重點
2013年月1日起，由財政部門新修訂的《事業單位會計準則》和《事業單位會計制度》在全國范圍內開始實施。與之前的財務會計制度相比，新的制度對于會計科目的使用進行了非常詳細的規定，制定了相對完善高效的財務報表，同時對事業單位經濟業務以及相關事項的確定、計量等進行了規范。在新的財務會計制度的影響下，事業單位的財務審計工作出現了新的變化，存在著一些問題，財務會計人員應該重視起來，從實際出發，對問題進行解決，對財務審計的重點進行明確，以完善和促進財務審計。
一、新事業單位財務會計制度下財務審計存在的問題
（一）管理層對財務審計預算平衡的重視度不夠
在新的事業單位財務規范中有著明確的規定，要求事業單位的預算工作需要盡可能實現收支平衡，避免編制赤字預算。由此可見，事業單位的各項活動應該圍繞預算編制展開，確保其都能夠滿足財務審計預算，保證預算的收支平衡，這對于事業單位而言都是可行的;而實際上，對于一些定向或者定額補助的事業單位，又或者是采取自收自支經營模式的事業單位而言，在一些特殊情況下想要真正實現收支平衡是非常困難的，會在某種程度上破壞財務審計的預算平衡。針對這一問題，事業單位應該高度重視，從自身的實際情況出發，采取切實可行的措施，實現財務審計預算平衡。例如，事業單位在運營過程中，若存在資金不足現象，會導致財務審計的暫時性失效，只能夠依靠外部資金來滿足內部需求。而依照《事業單位會計制度》的相關規定，外部借入的資金并不能作為事業單位自身的收入，在進行年終財務審計時，外部資金不容易全部轉結，很容易導致財政赤字問題。
（二）對期初余額設置不合理
在新事業單位財務會計制度中，針對財務審計工作，要求必須設置合理準確的期初余額。事業單位財務審計人員必須從單位自身的實際出發，對單位原本的會計賬目余額進行相應的調整，根據調整之后的余額項目，重新對項目余額表進行編制，并將其作為事業單位會計項目的期初余額。另外，在新事業單位財務會計制度下，會計人員應該更新財務審計觀念，關注所有的審計項目，以職工薪資為例，不僅包括了原有財務會計制度中的部門補貼、應付薪資、個人收入等，還包括了原有賬目中的其他應付款項，如住房公積金、社會保險費用的余額等。對于財務審計人員而言，應該及時查明調整項目前后的出處，結合被審計事業單位的實際情況，分析其在項目調整中是否存在有不合法行為，如果有，則需要依照新的財務會計制度，對其進行糾正，確保財務審計工作的準確性與可靠性。
（三）對固定資產折舊及無形資產攤銷核算不合理
在新事業單位財務會計制度中，財務審計工作出現了許多新的變化，對于容易被忽視的固定資產折舊以及無形資產攤銷核算提出了更高的要求，也使得事業單位的財務審計工作面臨著許多新的問題。通常來講，從各方面的影響因素考慮，財務審計人員對于固定資產的折舊提價工作是從其形成后的第二個月開始的。而新事業單位財務會計制度中，無形資產與固定資產的賬目處理在流程上基本一致。對此，事業單位在進行財務審計的過程中，需要從資產的使用年限出發，分析固定資產和無形資產的剩余使用年限，對其價值進行評估，確保財務審計結果的準確性。
二、新事業單位財務會計制度下財務審計應采取的對策
（一）采用新理念，改進審計方法
隨著新事業單位財務會計制度的實施，事業單位的財務審計應該從實際出發，積極去探索新的更加有效的財務審計方法，運用新的方法、思路和理念，適應新事業單位財務會計制度下財務審計工作出現的新需求和新變化。在財務審計工作中，應該充分考慮財務審計的特點，利用科學合理的財務審計方法，依照相應的財務審計模式，有效開展相應的財務審計工作。對于那些正在進行的項目，應該將項目審計與效益審計緊密結合起來，確保效益審計能夠滲透到財務審計工作的全過程;對于已經建成的項目，應該重視后續評估工作，從事業單位的經營過程和還貸過程出發，開展財務審計調查，積極探索財務效益審計的新模式和新方法，消除影響財務審計工作的各種因素，對審計范圍進行拓展。
（二）建立完善的保障制度
在事業單位財務審計中，受各方面因素的影響，不可避免地會存在一些問題和不足，如果審計人員無法及時發現并解決財務審計工作中存在的問題，不僅無法實現對審計風險的預防和控制，也會給財務審計工作造成很大的負面影響。因此，為了提高事業單位對于財務審計工作的了解和認識，需要加強過程管理工作，重視財務審計全過程的質量。同時，部分事業單位財務審計部門為了維護部門自身的利益，存在著特別財務審計的現象，對此，事業單位應該從自身的實際出發，建立和完善相應的保障制度，適當提高財務審計考核的相關標準，最大限度地調動事業單位財務審計人員對于工作的積極性，減少和杜絕財務審計特別現象的出現，真正提高財務審計工作的質量。
（三）加強培訓，提升工作人員素養
在新的事業單位財務會計制度下，財務審計工作出現了許多新的變化，對于財務審計人員的專業技能有著較高的要求，在某種程度上，也凸顯出了財務審計工作的綜合性和高層次性，對于事業單位而言，在抓好內部財務審計工作的同時，需要加強對于財務審計工作人員的培訓工作，促進其專業素質的不斷提升，以推動財務審計工作質量的提高。因此，財務審計人員應該緊跟時展步伐，了解財務審計的發展趨勢，熟練掌握財務審計工作的流程，切實保證財務審計的質量和效益。
三、新事業單位財務會計制度下財務審計重點
（一）做好審前調查、內控測試、風險評估環節
事業單位內部機構設置多，人員編制復雜，因此，財務審計工作應該從機構設置、人員編制、工作流程等方面入手，通過審前調查的方式，了解被審計單位的財務收支管理、現金管理、專項資金管理等內控制度的建立情況，然后通過內控測試，確定其可信度，對審計風險進行評估，以把握審計工作的重點。
（二）把握行政性收費、罰沒權限、范圍劃分、資金繳撥環節
在財務審計中，應該從收費票據的領、用、管等環節著手，尋找相應的突破口，對收費的合法性進行審查;應該對各種財務資料等進行查閱，對票款的一致性進行審查;應該仔細抽查資產、負債情況，對財產的真實性進行審查，及時消除收費與管理過程中存在的“賬外賬”、“小金庫”等問題。
（三）把握對二級單位、關聯單位的延伸審計環節
應該在把握被審計單位整體財務狀況的基礎上，對其下屬的二級單位、關聯單位進行延伸審計。其在資產、資金、收支業務等活動中，存在著密切的聯系，部分被審計單位為了逃避監督，往往會采取上下聯手、橫向聯合、虛列支出，或者轉移截留收入、轉款等方式，混淆財務審計人員的視線。
四、結束語
總而言之，在經濟發展的帶動下，事業單位財務審計工作所涉及的項目越來越多，對于財務審計人員也提出了更高的要求。對此，事業單位管理層應該重視財務預算平衡，健全財務審計監管機制，強化對于固定資產折舊及無形資產攤銷的核算工作，促進財務審計效能的提高，確保財務審計工作作用的充分發揮。
參考文獻：
[1]李生念，孫軍毅.新事業單位財務會計制度下財務審計應關注的重點[J].會計師，2013，（15）：75-76
[2]宋曉東.新事業單位會計制度下事業單位的內部控制[J].科技與企業，2015，（10）：50
[3]禚能斌.新會計制度下行政事業單位財務管理初探[J].財經界，2013，（30）：195-196
[4]夏莉.基于新會計制度下的事業單位財務會計管理探討[J].行政事業單位資產與財務，2014，（21）：188-189
關鍵字技能大賽;酒店人才;高職培養;無縫對接
【中圖分類號】G710
高等職業教育是一種以技能教育為核心的就業教育,它面向區域經濟建設和社會發展,培養生產、建設、服務、管理一線需要的技能型人才。高職院校是培養飯店行業人才的基地，每年都向社會輸送大量的酒店專業畢業生，本應在充實行業人才與提升飯店整體服務方面發揮著無可比擬的作用。然而現實情況卻是高職酒店管理專業畢業生到酒店就業率越來越低，大量人才流失導致企業招人難、酒店人力成本的增加。酒店人才供需出現嚴重不暢，人才不能很好的對接，究其原因，有酒店行業自身的因素，但是也有高職院校人才培養脫離酒店需求的因素。
近年來,國家和地方連續幾年舉辦規模大、競爭強、賽事規范的全國、省級職業院校技能大賽、成為高職教育教學改革的“風向標”,吸引了全國上千所高職高專院校參加。安徽工商職業學院酒店管理專業連續兩年承辦了安徽省中餐組技能大賽，并且連續兩年在全國職業技能大賽上取得優異的成績，兩次分別獲得全國一等獎和二等獎。在承辦省賽和參加國賽的過程中，以技能大賽為契機，進行各項實踐與改革，實現了高職人才培養與市場需求無縫對接。
一、高職職業技能大賽概況及特點
始于2009年的全國高等職業院校技能大賽至今已經舉辦了四屆?？v觀這幾年的技能大賽，從賽項設計來看體現了行業標準和企業需求，通常緊跟市場需求，大賽組委會在比賽項目策劃階段會聽取行業意見人士、走訪企業獲取最新需求信息，咨詢專業并進行充分的調研與分析，從而確定比賽項目與流；從對選手的要求來看重點考察選手職業綜合能力，酒店管理專業職業技能競賽的比賽項目通常圍繞主題創新設計、技能操作、動手制作能力、英語口語的表達、心理素質、和語言表達等方面，即能展示選手自身素質，又能直接面對就業的良好機遇；從賽事的終極目標來看旨在推動專業教學改革，提高人才質量。職業技能大賽引導職業院校重視技能訓練，提高全體學生的技能水平，為社會培養大批實用性人才，發揮其正確導向的積極作用，引導整個職業院校的教學改革和技能創新。
全國高等職業院校技能大賽的一個重要特點是突出了人才的能力培養和就業導向。大賽要求選手既具備良好的理論基礎，又必須具有較強的技能綜合應用能力，而且與未來的職業資格要求相結合，與行業企業的要求越來越靠近，向企業標準靠近程度提高，技能要求提高，對新的掌握要求也逐年提升。而以往的學生無法迅速適應崗位要求，動手能力差、實踐經驗缺乏、創新能力不強，不僅不能取得大賽的好成績，更不能在酒店很好的發展。
在技能大賽中職業院校有更多的機會與企業接觸，有機會進一步深入市場調研、瞄準市場變化、貼近企業需求、努力實現培養目標與企業“零距離”對接，對職業需求及其變動有了進一步的了解。根據行業企業需求制定職業教育人才培養方案，以培養更多適應企業需求的高素質的合格人才，其目的是為了實現人才培養與企業需求的無縫對接，使大賽成為職業教育課程改革的“導航燈”，從而制定出科學的人才培養方案。
今后技能大賽的趨勢是與市場需求更加緊密，并且有可能偏向解決企業實際問題，而不局限對企業生產的再現與復制，從而實現人才培養與企業需求的無縫對接。
二、目前酒店人才需求狀況
近年來，我國酒店行業發展尤為迅猛，截止到2012年，我國的星級酒店數量達到14327家，其中五星級361家，四星級1631家，酒店客房數達到160萬間。按照國際經驗，酒店客房數與員工數的合理比例是1：1.1；即每100間客房需要配備員工110人。在我國這一比例略高，一般在1：1.5左右。按此比例計算，2012年我國酒店行業從業人員的理想人數是270萬。據分析，2014年我國各類酒店管理人才的供需缺口至少達100萬。如果進一步考慮到我國酒店業從業人員的學歷現狀（有關調查顯示，我國酒店業從業人員大專以上學歷的不足30％，其中畢業于旅游院校的不到25％），以及酒店業接近25%的員工平均流失率，專業人才的需求量將遠遠超過一百萬。服務業的整體水平不高，服務人才短缺情況嚴重，對專業人才的需求非常迫切，這些都為酒店管理專業的建設和發展提供了市場需求保障。
通過調研分析，我們發現酒店業對專業人才的需求，也不再是簡單的熟練基層服務操作人員，而是一個高技能復合型人才，酒店企業認同的高技能復合型人才應具備多方面知識素質能力要求。一是全面的專業知識結構。在熟知某部門的專業知識的條件下還能夠一專多能、適應不同崗位的需要，勝任不同的工作環境。二是良好的溝通和談判能力以及流利的英語尤其是英語口語能力也是企業判斷是否成為高技能人才的標準之一。三是由于酒店業的綜合性強，對行業從業者的職業道德素質和團隊精神有著更嚴格的要求。另外，創新能力、積極的心態、儀容儀表、領導能力和良好的身體素質也成為現在酒店從業者的必備素質。
對酒店中高層管理者調查結果顯示，認為酒店業最為看重的人才能力是工作態度、敬業精神、責任心、團隊合作意識與口頭表達能力等。目前高星級酒店業最緊缺的人才應具備的能力依次為：市場開發能力、管理能力、外語能力、財務與資本運作能力。據相關招聘網站與獵頭信息顯示，具備高專業度、強綜合能力、精通外語、全球化視野、高星級酒店從業經歷的人才備受歡迎。飯店業人才需求的發展趨勢是知識型員工將更受青睞、應用型、復合型人才獎更走俏。
綜上所述，我國目前飯店人才短缺現象突出，不僅表現在總量上的短缺，更重要的是結構性短缺：一是熟悉國際酒店管理運作與法律法規、具有國際戰略眼光和豐富的國際酒店管理經驗的高級經營管理人才，這類人才是“最搶手的人才”；二是具有良好的職業素養與專業背景，具備較高的語言溝通、組織協調和業務拓展能力，既精通業務技術又懂得一線管理的國際化管理型高技能人才，這類人才是“最急需的人才”；三是具有高尚的職業道德、良好的服務意識、較高的技術級別、能勝任餐廚、房務服務等一線操作崗位的技術型初中級技能人才，這類人才是“需要量最大的人才”。在這種背景下，酒店業管理型高技能人才的供需矛盾就顯得特別突出。
三、以技能大賽為契機，加快酒店管理專業建設、促進酒店人才需求與高職培養的無縫對接
（一）校企對接，深化“校企合作”人才培養模式，培養高端技能型人才
技能大賽的根本目的是為了引導職業院校重視學生技能及學生綜合素質的培養和提高，提高學生的素質教育，為社會培養大批實用型人才。技能大賽對學生綜合素質要求非常高，也為企業選拔人才帶來了方便，使校企形成了很好的互動。依托技能大賽的契機，打破原有校企合作一頭熱即要么學校熱情，企業不熱情，要么企業熱情，學校不熱情的局面，實現了校企雙贏；打破了原有的僅僅提供大賽物品的低層次的合作，更多的體現在實戰場景的提供、企業技術骨干的支持、合作開發訓練方案、共同解決技術難題等方面的深層次合作，更多的體現了“人才共育、過程共管、成果共享、責任共擔”的校企合作模式。
為繼續深化校企合作，我院酒店管理專業創新性的提出了“企業學院制”的校企合作新模式。由于是學校、企業、學生三方主動參與，搭建師生共同成長、學校企業共同發展的良好平臺，真正踐行“人才共育、過程共管、成果共享、責任共擔”，實現教育標準、行業標準和企業標準的和諧統一，促進企業文化和校園文化的融合，最終獲得合作共贏。在合作企業方面，選擇國際著名的酒店管理集團或全國及省內知名的酒店集團企業進行合作。專業學生構成方面，經過職業傾向測試，組成“企業訂單班”。在招生形式上，既可從已入校的旅游大類學生中自愿組班，也可根據安徽省教育廳相關政策，進行了“自主招生”考試制度改革。
（二）構建與市場零距離的課程體系
安徽工商職業學院酒店管理專業在借鑒能力本位職業教育基本理念的基礎上，積極進行課程體系構建的有益探索。酒店管理專業建設團隊以職業能力發展為導向，根據學生就業崗位群的任職能力要求，參照相關職業資格標準，通過與企業相關人員的共同研討論證，進行課程設置。
課程體系構建明確了培養酒店基層、中層管理者的培養目標，以“酒店入職和基礎從業素質培養酒店核心崗位職業能力培養酒店管理者的職業能力與素質培養”為教學主線，培養過程充分體現了酒店從業者從入職成為酒店員工，到發展成為管理者的職業生涯軌跡，體現了酒店從業者崗位晉升規律。
課程體系共分為六個能力模塊，即酒店入職能力、基礎從業能力、餐飲核心工作能力、前廳客房核心工作能力、會議核心工作能力和酒店運營管理能力等模塊。各能力模塊在職業分析的基礎上，根據某一崗位或崗位群所需要的知識、技能、態度為目標設計課程。以“酒店入職能力”模塊的課程設置為例，該模塊課程和項目的設置與酒店入職培訓相對接，充分體現了新員工入職所應具備的知識、技能和素養。
課程設置對應就業崗位（群），突出對職業能力的培養。課程體系由若干能力訓練模塊組成，每一個模塊均對應了酒店相關崗位的能力要求。課程設置充分考慮到行業發展與學生就業崗位（群）的需求，專業核心課程直接對接崗位能力，體現了專業（職業崗位群）的針對性，突出了對職業能力的培養。
（三） 打造師資結構合理的“雙師”教師團隊，為培養與需求對接的實施提供師資保障。
為了盡快建設一支以專為主、專兼結合的“雙師型”教師隊伍，學院采取了一些做法：
1、鼓勵教師參加職業資格證書的認證考核工作。在教學崗位上，把課堂教學與職業技能培訓相結合，使專業教師在教學崗位上獲得專業技術職務資格，成為“雙師”，既能教學，又能在技能操作方面動手示范，身體力行。
2、招聘引進，加快兼職教師隊伍建設。在學校中有很多課程應用型較強，需要既有扎實的理論基礎，又有多年從事專業工作經驗的專業人才任教。
3、與企業合作，進行“項目開發，共同教學”等活動，促進教師得到實踐鍛煉，使教師從單一教學型向教學、科研、實踐一體化的“雙師型”人才轉變。
（四）競賽搭臺，加強實訓基地的建設，保障學生技能訓練與就業崗位間的無縫對接。
通過舉辦技能大賽，加強了實訓基地建設。吸引技術先進、實力雄厚的企業積極投入各級技能大賽，更新實訓設備，增加實訓工位，優化實訓情境，完善實訓功能，全方位保障技能訓練，使賽點建設與實訓基地建設有機結合。安徽工商職業學院酒店管理專業改善了實習實訓和實踐條件，在校內構建了禮儀實訓室、中西餐實訓室、客房實訓室、康樂實訓室、案例陳列實訓室等基本技能、模擬仿真實訓室7個，建筑面積1000多平方米；“校中廠”1個――實習賓館（與江蘇啟東賓館共建），建筑面積4000多平方米，擁有66間房間、休閑吧1個、會議室2個；在校外構建了江蘇啟東賓館、合肥古井假日酒店、元一希爾頓酒店等多個實踐基地，在真實的職業環境中，學生的專業能力和綜合素質得到了很大提升。在對實驗實訓條件硬件建設的同時，積極探索以提高專業應用能力為主線的技能訓練模塊的建設；進行實訓課題研究開發；加強實訓指導教師業務培訓；健全頂崗實習管理機制；積極探索社會服務的新模式。
（五）校企共育，建立與專業培養目標相適應的實踐教學體系
專業應用能力的培養，在高職教育中占有很重要的位置。因此，實踐教學設計要體現多層次、多方位的訓練，使學生畢業時達到酒店業基層管理人員和高級服務人員的水平。為了建立與專業培養目標相適應的實踐教學體系，酒店管理專業設計了并執行了以下實踐教學模塊：（1）認知性實踐，包括參觀、社會調查，課堂討論等；（2）仿真性實踐，包括分別培養專業技能和專業能力的模擬教學、課程實驗、技能實訓等；（3）綜合應用性實踐，如我院自2007、2008級酒店管理專業開始將實行的在旅游涉外高星級酒店12個月的頂崗實習、畢業實習等。
（六） 構建科學有效的課程評價體系
職業教育課程評價應該以提高學生的技能為導向，應該具有社會性、適切性、情境性、形成性和多元性等特點。為了適應職業教育課程改革，就要建立以技術標準和職業素質為基礎的評價體系。全國職業院校技能大賽的開展正有利于這樣的評價體系的建立。因為凡是在技能大賽中獲獎選手，不但他們所選項目是企業所青睞的，而且，所選技術的操作過程更是與在真實環境中高度相似，它的評價標準則完全是真實職場的標準。這個評價標準對傳統的課程評價有了一定沖擊。引起評價職場崗位要求的標準的方向改革，使職業教育課程評價標準更合理，更與職場的崗位要求的相關標準趨于一致，更能促進職業教育課程改革的發展。例如，在2009年的技能大賽中的中餐宴會擺臺設計大賽中，安徽工商職業學院旅游管理系的教師到校企深度合作單位江蘇啟東賓館、合肥古井假日酒店取經，了解中餐主題設計方面的最新趨勢和最嚴格的評判標準，結果在大賽中獲得了好成績。通過技能大賽迫使他們對職場崗位要求標準進行深入了解與分析，這勢必對其課程評價產生深遠的影響。
參考文獻
關鍵詞：星級酒店 財務管理 現狀 問題 控制措施
一、引言
為在競爭中提高自身優勢，星級酒店在管理模式上不再具備以往的粗放型，相繼的采用精細化管理模式，財務管理是這一轉變中重要的企業管理的構成部分，但是沒有引起實際性的注重，以致于有很多問題的出現。必須在形勢的緊張上做出足夠的重視，轉換經營管理模式，因此財務管理在星級酒店中的作用就顯得尤為重要。
二、目前星級酒店財務管理的現狀
（一）過分對自身收入額的注重
很多星級酒店的經營者為了盡快達到自己的銷售指標，更多的取得屬于自身的獎金提成，多數在旺季、淡季做大量的促銷活動來增加銷售收入，不在營銷策略和盈利模式進行探索，現金流量管理工作過于輕視，即便有著紅火的生意，利潤的增加，始終難以提升資金存量。
（二）成本控制的重視程度不夠
一部分星級酒店只在財務會計核算上有所重視，對成本控制的作用沒有確切的認識，以至于不去設立成本控制的相關崗位。一部分星級酒店加強對收銀系統的控制，忽視酒店財務管理軟件的便捷、全面性，即使在軟件上有所投資，實際的應用中也不能發揮出其相關的功能特征，價格差異大，多種類的服務項目是星級酒店的特征，由于計價工作量的繁多復雜，無法輕松的做好完善的成本控制工作。星級酒店要保證其良好的運作，就要在各個物品及環節上嚴格把握好成本控制，在成本控制上出現任何的差錯，都極易在管理上產生出很多的問題，物品的積壓越來越多，造成了大量的浪費。
（三）不健全的采購評價體系
一般情況下，采購部、財務部和使用部門進行調查后再作采購成本的實際確定，這是星級酒店的常見方式，實行采購時，詳細的對各環節做出審核，及質量是否達標的監測工作。很多星級酒店目前沒有形成有效的采購評價體系，在購銷上的監查力度不夠，以至于采購中很多問題的出現，難以有所縮減的采購成本，使星級酒店的效益無法得以真正的提升。
（四）預算執行不到位
預算對酒店未來的發展有著重要的影響和作用，現階段雖然很多的酒店也認識到了預算對酒店發展的重要性，也積極組織酒店財務人員進行預算編制，但很多的酒店只是把預算應付上級部門或者領導檢查的工作，其形式大于實際，在預算執行中不嚴格按照制定好的預算來執行，而是隨著開支各項費用，即使某些費用大大出了本來制定好的預算標準也不加以控制，這不僅影響了酒店財務管理水平和質量的提升，更影響了酒店的經濟效益。
三、星級酒店財務管理中的主要問題
對星級酒店的財務管理，在目前主要存在以下幾方面的問題：
（一）銷售收入追求的盲目性
星級酒店在運作過程當中，通常在財務管理和經營銷售上產生困難，利潤收入與經營銷售沒有一個很好的融合。銷售量非常大時，產生不了高利潤，甚至出現越多銷售更虧損的狀況。這就難以具備正規的星級酒店條件，星級酒店的銷售管理人員淺薄的財務風險意識，最主要的原因在于較多的追求銷售收入。對銷售收入的增加只選擇在淡季度、旺季促銷活動，不去在新贏利模式及其營銷策略上做探索；沒有在財務管理利潤管理戰術上有一個直觀的認識，唯一關注的是自身銷售獎金的數目。在傳統思維方式中，睡著不斷增長的銷售量，帶來的是廣泛的個人收入，難以做到從全局出發，站在酒店的運營利潤同總體經濟收入的位置隨做綜合的分析和考慮。
（二）不合理的資源利用
傳統酒店的財務管理在通常情況下往往忽略掉財務成本的調控，只對核算管理工作有所重視。價格差異大，多種類的服務項目是星級酒店的特征，這使得計價十分的繁雜，只在星級酒店的餐飲服務上看，有多達百余種的菜肴、酒水和飲料；在日用品的采購如妥協、牙膏和一次性梳子等物品上也有較大工作量，難以做到全面的成本控制。但是，星級酒店確保其良好的運作，必須要做到成本控制的全面性，應從戰略的角度出發，加強成本控制的有效提升。過于忽視控制，將給管理工作帶來更多的不便，不能對庫存物品做全面的利用，那么就無法避免過度浪費現象的出現，導致惡性循環的形成。
（三）不合理的定價指標
星級酒店的采購價給成本水平造成很大的影響。通常，采購部、財務部和使用部門進行調查后再作采購成本的最終。實際工作時，卻很少落實采購價的相關指標，的高于采購價格的問題發生時，就相互推脫，由于沒有明確的獎勵和懲罰制度，對問題的責任無處追究，因此就不能夠發揮出重要的作用于財務管理部門的采購預算。
四、星級酒店財務管理的具體控制措施
國際一流的連鎖酒店，隨著世界經濟一體化的作用相繼進入國內，本土的星級酒店管理者對財務管理工作急需做出重新定位，以順應時代形勢的發展潮流。星級酒店在經營管理中要以財務管理作核心，并在以下幾方面做出完善：
（一）創新財務管理的運營理念
星級酒店財務管理部門應做到與時俱進，改變以往傳統財務管理下的思路，引入先進的理念，以提高現金流和資本利用率，并充分發揮資金的使用效率。實施的成本差異化和低成本戰略，利用現有的資源，特別是無形資產的資本化，資本管理經營的實施做充分的利用，以獲取更大的經濟效益和可持續發展，運用當前優勢形成規?；?，多元化的連鎖酒店，待時機成熟時發展成跨國酒店企業集團，通過競爭優勢獲得規模效益。
（二）強化成本控制
傳統財務成本管理的主要出發點是降低消耗、對費用的節約及產品成本核算。星級酒店管理在要求更多更好的提供個性產品及客戶的一級化服，所以要將顧客等外部因素考慮在成本管理之內。這樣才能在激烈競爭中做到成本的領先，爭取到更多積極競爭條件。要使星級酒店成本管理效益獲得提升，就應運用主動的財務戰略成本管理，轉變以往傳統被動的成本核算管理，可以在成本管理的組織上做更多戰略方式的選擇將成本信息融入進管理之內。采用合理有效的統計分析方法，尋找到星級酒店發展的主要優勢所在，給高層管理者的管理提供更多的便利，進而能在外部持續變化環境上具備良好的適應能力。
（三）完整的財務危機預警體系
財務危機預警體系的一級指標選擇通常有五個方面的要素，即發展能力、現金流量能力、贏利能力、償債能力及營運能力上的指標。星級酒店應根據自身經營特點，在各指標上做出選擇，在敏感性財務指標及相關數值集合體上做出確定，以建立具有較強敏感性的財務預警體系，進而對酒店財務狀況以及后期是否能良好運作做合理、準確的判斷，以更好地防控可能產生的危機。
（四）財務管理團隊素質的提升
我國的酒店業財務管理者的素質始終參差不齊，而星級酒店的財務管理團隊同樣有此問題的存在。這就要求對星級酒店財務管理團隊要全面的提升其綜合素質，對財務管理人員的培訓工作做逐步加強，替換并淘汰掉工作崗位適應性差者，以盡快對人才流動機制做出完善，財務崗位上不斷充實進具備較高綜合素質者的財務管理人員。這些都有利于酒店人力資源管理方式的運作，在員工隊伍旺盛的生命力上長久性保持，進而使酒店經營效益得以有效提高。
五、結束語
面對不斷發展的新形勢，星級酒店經營者及財務管理者應時刻保持警醒，樹立起正確、規范的財務管理意識，不斷創新思維和舉措，在酒店財務管理國際化、標準化水平上不斷做出加強，進而使其在激烈的市場競爭中得以長久的生存和發展。
參考文獻：
[1]徐靜.淺議酒店財務管理的特殊性[J].財政監督，2006，（06）
[2]曹選剛.關于酒店業財務管理若干問題及看法[J].江西行政學院學報，2009，（01）
關鍵詞：連鎖酒店 財務管理
連鎖酒店作為酒店發展的一種經營模式已經日益普遍，這對于提高酒店的相互協調進而提高酒店的創利能力具有重要意義，同時也給連鎖酒店的財務管理提出了新的要求和挑戰。連鎖酒店的財務管理應該根據酒店連鎖的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重點是構建高效財務管理體系，確立總部財務的核心地位，充分發揮總部財務的管理職能。
一、 連鎖酒店的不同模式
根據總部和各零售企業的控制關系，可以將連鎖經營分為直營連鎖、特許連鎖、自愿連鎖等形式。直營式連鎖酒店根據相互之間的資金關系，又可以分為兩種不同的連鎖方式：全資式直營連鎖模式和控股式直營連鎖模式。全資式直營連鎖酒店實質是總店與分店的關系。分店的資金投入全部出自總店，分店的一切事務均由總店負責，包括分店的店長也由總店委派，分店只負責日常的經營和管理。控股式直營連鎖酒店是總店向分店投入一定資金，對分店實行控股，分店按照股份制企業運轉。直營連鎖具有一定的普遍性。特許式連鎖也稱加盟式連鎖，是通過契約實現連鎖的一種方式，總店對分店沒有所有權，只有經營權的統一管理，常常伴隨某種特許授權，并從授權中獲得一定的利益。自愿式的連鎖酒店以某種共同利益為紐帶，以合同為基礎開展相互支持和協助，相互之間關系比較松散，店與店之間相互獨立。三種模式中由于直營和加盟形成總店和分店的關系，所以這兩種連鎖方式就會產生管理關系，而自愿式連鎖就沒有建立這種關系。直營式連鎖酒店的管理模式又具有示范性，所以對其財務管理進行分析，對各種連鎖經營酒店的財務管理具有重要意義。
二、 直營式連鎖酒店的財務管理分析
（一）全資式直營連鎖酒店的財務管理
全資酒店因為是嚴格的總店和分店的關系，所以，分店的一切事務都應該由總店負責。包括物流、管理制度、人力資源、薪酬、財務核算，甚至酒店標識、員工服飾等都應該統一。分店的財務更應該由總店全權負責，主要體現在以下幾個方面：一是財務人員的配備。財務人員應該由總店根據分店的營業狀況進行核定配備。二是財務制度的統一。各分店財務制度均由總店統一制定，并按統一標準操作。三是財務人員的考核。各分店的財務人員應該由總店負責考核。四是財務人員的培訓。財務人員應該由總店負責集中的培訓，以完全實現財務制度掌控的統一性。五是財務系統的集中。各分店的財務系統必須匯集于一個總系統內，總店的財務負責人可以實時查看各分店的財務狀況及營業狀況。
（二）控股式直營連鎖酒店的財務管理
股份制連鎖酒店財務管理應該按照股份制企業機制進行。對于控股型的連鎖酒店，其財務可以借鑒全資型酒店，對酒店的日常財務狀況進行較為嚴格的掌控，同樣，對財務活動中出現的問題負主要責任，同時應該按照股份原則，兼顧和關注其他股東對財務管理方面提出的有關建議，但是決定權在控股方。財務人員應以控股方派遣為主。
（三）直營式連鎖酒店財務管理的特點
對于直營式連鎖酒店的財務管理來說，存在“三多三少”的特點：統一多分散少、集中多自由少、糾結多歸屬少。從財務標準看統一多分散少。由于集中管理的需要，直營式連鎖酒店要按照總店確定的統一原則操作，從財務制度到會計信息匯總要統一，財務政策和納稅要統一，分析、預算口徑要統一，進而實現總店對分店經營狀況的動態掌控，財務人員對于總店的部署會不折不扣地執行，相對而言總店的相關政策容易貫徹落到實處，有利于總店對分店考核指標的執行和總店統一采購的執行等，分店的財務操作就減少了分散度和運行風險。從財務管理看集中多自由少。資金實現集中管理，形成統一的現金流，統一調配，統一理財，統一投資，減少資金沉淀和資金風險，提高資金利用率?？偟陮Ψ值甑馁Y金運轉全力集中以后也會帶來另一個問題，即分店經營者由于自由度的減少，財務支配權受到總店制約，經營積極性會受到一定影響，從而影響經營效率。從財務人員看糾結多歸屬少。由于總店總管財務的一切，分店財務人員會產生一些糾結，對總部財務產生依賴，在遇到問題時，只想上交給總店，自己不去思考解決，或是推卸責任，結果是不利于及時解決分店日常經營中的問題；分店財務由于需要與總店進行溝通，所以對市場環境變化主動應對意識弱，應對能力不足，不能很好地充當門店經營者的助手；分店財務人員反饋給總店的問題可能由于信息不對稱，造成總店財務總部做出誤判或是分店財務人員傳達時未能準確到位；由于分店財務人員由總店委派且由總店考核管理，所以容易造成財務人員與分店經營者之間的隔閡，財務人員會認為對分店其他部門沒必要配合，也不必參與太多的經營，只對總部負責，分店經營者也會認為財務人員是總部的人，他們只要做好會計工作就行，其他經營活動與他們無關。由此造成參與意識較強的財務人員也很難發揮積極作用，容易形成不和諧情緒，造成財務人員孤立的局面，工作難以開展。由于客觀上存在的隔閡可能性，造成分店經營者對于分店財務人員在考核上關注的只是任務性，而不是準確性，有時還會摻雜情緒，所以總店對分店財務人員的考核也只能從直接的業務來往上反映，其他情況則很難了解到。
如何較好地解決“三多三少”問題，這是直營式連鎖酒店財務管理中的一個重要問題，同時也是對直營式連鎖酒店整個財務系統設置、管理和日常運轉提出的一個考驗。
三、 直營式連鎖酒店財務管理的重點
直營式連鎖酒店的財務管理比起單一酒店更顯復雜。除了上述特點以外，客觀上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。這是連鎖酒店的必然現象。分店可能分布在各地，空間上存在距離。第二，財務人員分散。因為財務人員隨著酒店工作，所以地域上的分散必然導致財務人員的分散，盡管可以通過機制把財務人員連接在一起，但是分散問題客觀存在。第三，管理結構復雜。連鎖酒店的財務管理還存在多層級問題，總店與分店間至少存在兩級管理，如果是控股式直營連鎖，不僅有內部層級還有對外交往和協商任務。第四，存在一定風險。對于總店來說，由于財務人員實際在各酒店工作，總店無法及時了解這些人員的情況，如果出現財務人員與店長之間的不良合作，那么財務上存在一定風險就難以避免。
為了應對連鎖酒店客觀上存在的難題，同時也為了保證酒店的正常健康運行，直營式連鎖酒店的財務管理應做好以下重點工作：
（一）健全規章制度，做到有章可循
規章制度是連鎖酒店運行需要遵守的基本準則，建立相應的制度，能夠使財務工作做到標準化、規范化，是保證總店對分店的管理順利實施、保證酒店正常運行的基本前提，特別是保證財務安全運行的基礎和保障，從而實現總部的運行目標。
（二）加強日常監管，保證行為規范
對于酒店經營者來說，如何保護各方的權益，既是權力，更是責任。為了防止各種可能的情況發生，避免各方利益受到侵害，就要加強對各店日常財務工作的監管。監管的目的在于保證規范和制度的落實。這種監管可以通過定期或不定期的抽查、現場檢查等方式進行。要加強日審、內審，開展定期和不定期審計工作。加強對分店預算的審核和管理，控制分店運行成本，提高酒店創效能力。要及時分析各分店的財務狀況，從中獲取分店日常運行情況的基本表征，做到發現問題及時，解決問題及時，糾正問題及時，確保酒店的健康發展。還可以采取分店財務人員輪崗制度，既可防止不良行為的發生，也可為總部財務培養骨干。
（三）運用管理系統，提高管理效率
地域分散客觀上會給實際工作帶來困難，所以對連鎖酒店的財務管理來說，要充分利用現代科技，通過網絡等手段，“縮短”酒店之間的實際空間距離，提高管理效率。要運用ERP企業信息管理系統，實現物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理。通過ERP，建立一個以管理會計為核心，涉及物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）諸方面，能提供跨地區、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的管理系統，提高連鎖酒店的管理效率。
（四）加強人員培訓，提升整體素質
財務人員的培訓首先在于業務能力的提升。財務人員分散各店，要做到財務的統一，就要加強統一性培訓，確保連鎖酒店財務制度和財務標準的統一。首先要讓財務人員在堅持總部大原則的前提下，能放手工作，敢于監督，敢于負責，善于提出工作建議。其次是法制教育。為了有效防止不良現象發生，還要加強法制教育和財務政策教育，使財務人員知法懂法不違法。再次要加強財務人員的職業誠信教育，防止財務人員通過虛假信息侵害權利人利益，危害酒店的健康發展。最后要加強財務人員的溝通能力培養。由于連鎖酒店財務人員由總店統一派遣，為了日常工作能夠順利開展，財務人員要善于與分店負責人協作、溝通，對于股份制連鎖酒店的財務人員，更要掌握股份制企業的相關法律法規，善于與各股東溝通。X
參考文獻：
