時間：2023-10-11 16:14:48
序論：在您撰寫項目管理的基礎知識時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1.1項目信息的全面搜集
國際工程公司一般擁有較為廣泛的項目信息來源。包括業主公開招標信息，咨詢公司、中介等機構的宣傳，各重要紙質、電子媒體的傳播等。從事經營基礎工作的商務人員需要非常敏銳地獲知這些項目信息，歸納整理并初步辨別信息的真實度，并及時向上級匯報。
1.2明確重點發展地區、項目和業主，細分市場，了解所有有關背景資料
根據市場現狀，商務人員需要結合其公司的戰略發展和營銷方針，對項目信息進行科學的篩選，制訂針對不同性質不同地區的海外市場的計劃，充分了解背景資料，包括政治、經濟、歷史、語言、文化、行業發展狀況等，明確重點開拓和投標對象。這是與國內項目經營基礎工作區別最大所在，在整個經營工作中占據著極其重要的地位。
1.3與業主和其他中介公司的關系運營和維護
全面收集項目信息與業主及業主所在國的有關信息，培育信息來源和渠道，在日常的關系運營和維護中加深與業主之間的了解與情感交流。
1.4與本國政府機構相關部門的關系運營和維護
國際工程公司在海外市場的運作和競爭參與，需要取得政府的絕對支持，了解國家政策方向，借勢而為，趨利避害，為海外市場的擴張保駕護航。海外市場的競爭從某種意義上，也是國家與國家之間政治關系、經濟利益、文化習俗之間的競爭。
1.5投標工作
這是經營基礎工作的一大重點。及時、快速地組織人員完成商務組織、技術組織、采購組織、施工組織，分別完成:①招標文件、招標合同要求、風險、責任，結合本公司的各方面條件的分析;②業主需求的全部技術內容;③針對不同供貨商進行詢價比價工作，并制訂購貨計劃，考慮運輸方式和發生的相關費用;④了解當地施工條件，對施工工藝、技術、進度、材料和勞動力等各方面進行構思，確定質量監督原則并制訂施工計劃。⑤分析、計算投標的各項成本。上報高層后，由公司確定利潤及最終投標價格。同時，隨時做好與業主和招標機構各項問題確認等溝通協調工作。這也是前期經營基礎工作的綜合成果。
1.6為配合經營工作進行的日常管理工作
日常管理主要包括合同管理、翻譯、涉外商務管理等事務。這些工作繁雜，設定科學的模板是合格的經營人員的必備利器。
2經營基礎工作的知識管理
那么，我們通過對基礎知識的管理，在諸多相關關系和因果關系里找尋邏輯，發現方向，全面提升基礎工作的質量，抓住機會完成投標、談判工作，以實現最終合同簽訂，取得實質性成果。由此，我們將經營基礎工作知識作出以下初步分類:
(1)項目技術類知識。
作為國際工程公司，首先是依托專業領域的技術來滿足客戶需求，并通過不斷更新創新技術和開辟創新服務內容在相關行業內保持一定的競爭力，占據一定份額的市場。在不同行業，相近專業、不同的工藝流程都涉及對多種專業知識的綜合利用，國際上也有相對穩定的公認標準來衡量企業工藝、專利、設備的先進性，并確認企業在本行業領域所處的地位和影響。因此在與外界進行早期溝通時，公司相關展示件是極為重要的敲門磚，包括公司介紹、公司業績、技術特色、技術創新和發展等。以業績為例，經過知識管理的分類和解析，采用不同方式設計業績的展示模式逐漸成為極其重要又基本的工作之一。在分析業主、咨詢機構的需求之后，針對項目背景和特點，提交不同類型的業績，事半功倍。同行業宜根據自己行業特性和技術更替來進行整理分類，替代對任何業主任何國家任何條件下都只提供一份一模一樣的業績表的做法。以俄羅斯某燒結項目為例，該業主選用的燒結原料特征要求工藝流程利用小球燒結技術。在技術層面上進行溝通時，投標方通過策劃設計好的內容安排，調用投標公司知識庫中小球燒結的業績及原有業主產能產量相關數據，在帶領業主進行現場考察時，就此項相關內容與業主進行了充分的技術交流，將公司的業績重磅推出，在最短的時間里讓業主認識了解了他們關注的方面，迅速并突出重點的展示得到業主的肯定。國際工程公司的技術等全方位支撐是一項系統工程，應在專業信息平臺上實現共享與交流。
(2)商務管理類知識。
商務管理類知識是經營基礎工作中最基本的知識領域。包括戰略思想、國際金融、國際貿易、市場營銷、會計學、人力資源管理、項目管理、物流管理、風險管理、法律等。其中營銷思想無疑是經營工作的核心，項目融資也在當前形勢下，成為經營基礎工作中遇到的常見問題。越來越多的項目可能采取EPCF(總承包+融資)或者EP+F形式。某些融資可以充分利用屬于國家層面的政府專項貸款。這類融資項目合同一旦簽訂即可開展融資手續。融資取決于政府及國家銀行對于項目的審批，且有不同類型的組合，一旦外方政府完成項目審批流程，該項目即可通過相應審批流程完成融資手續。這類涵蓋政策和金融相交織的相關知識需要在項目經營進程中，隨其發展不斷挖掘、了解并確認、分析。
(3)人類學、心理學、社會學、語言學等知識的管理。
走向海外市場，是思維和行動橫向的擴展。而縱向路徑的思考，讓我們了解過去對現在的影響，并對現在和未來做出判斷。充分利用對特別的“人”的了解，來認識事件背后的意義，分析項目發展的趨勢，是經營基礎工作中的必修課。人類學、心理學、社會學對認識人的共性和個性的認識緊密相關。例如在俄羅斯的經營過程中，我們深感“老大哥”的心理優勢無處不在。最初我們懷著向其宣傳當代先進科技和工藝的心態前往，同時了解其真實的狀態和需求。經過對現場踏勘，看到樹立起來的“1937”“1967”等豐碑式的紀念標志，對其歷史沿革的查找和分析，以及與其專業技術人員的交流，我們設身處地感受到前蘇聯當年技術強國的氣勢和實力。換位思考后，調整心態，在技術文本內容上加強了工藝技術創新的介紹，就其現狀為業主綜合考慮了工藝的改進需求，并對解決設備使用問題做出了建議性意見。謙虛謹慎、與時俱進的中國風范，得到了業主的認可。在語言的功用上，絕不僅是簡單交流和信息獲取。語言使用的熟練程度決定我們對其國家文化的理解，以及專業的程度。提高專業術語表述能力，充分理解語言習慣代表的文化含義貫穿在了解客戶的真實需求、推進項目進程的過程中。
(4)項目組織運作類知識。
在經營基礎工作中，如物流、運輸包裝、交通咨詢、禮品服務、展位設計等，涉及相當專業的項目運作類管理知識。服務外包的情況日益增多，也是分工細化、運作專業化的體現。這些外包服務的組織、管理，對經營基礎工作的商務人員也提出了新的要求。如何甄別和選擇外包服務，在合適的時候以合適的價格為經營主體工作提供優質的配套服務，并納入知識管理的信息平臺范疇，使資源利用最大化，是未來的趨勢。
3創建更好的知識管理環境
通過對國際工程項目經營基礎工作和涉及知識領域的了解，我們認識到，需要進一步發展知識管理體系的管理界面，培育知識管理的管理環境來促進經營工作。完整的知識管理體系的管理界面，應由戰略思想、組織管理、資源管理、文化管理、風險管理和評價管理等六個方面組成。如圖2所示，經營基礎工作知識管理與這六大管理的關系都是雙向影響的。其中，整個經營基礎工作內容的規劃、建設、維護無時不刻深受公司戰略思想和公司文化的指引，反之也為戰略規劃提出新的啟示和思路，給公司文化注入新的活力;公司組織結構和資源的配備給予知識管理官方或非官方的支持是巨大的，反過來，知識管理也對組織和資源結構不斷提出新的要求;知識管理要求歸納總結、分享再創造的同時也必須受到安全、成本等風險管理的制約，必然要求責任與自由并舉，并接受來自組織的評價和修正。同時，知識管理本身又對風險和評價管理提出了不同時代不同形勢下的挑戰與更新的要求。
4結語
[關鍵詞]石油工程；項目管理；機制
中圖分類號：TE4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）23-0173-01
隨著我國社會工業的進程不斷加快，石油能源已經日益緊張。作為一種不可再生的能源，石油的作用對我國的發展具有十分重要的意義。如何解決當今石油能源匱乏的問題已經成為我國重點研究的課題了。想要提高石油的利用率，首先就需要增強對石油工程的項目管理力度。即根據石油工程的實際情況，以先進的管理理論作為指導，對石油工程的每個細節進行嚴格的管理，從而才能提高石油工程質量，有效的降低石油浪費現象的出現。
一、委托關系
所謂的委托關系主要是指委托人根據自身所得到或者觀察到的信息作為獎懲人的依據，從而激勵人實現委托人的目標。在這過程中委托人受到了人兩個方面的約束。
首先是參與約束。參與約束主要是指接受合同中明文規定所得到的期望值不能小于拒絕合同時所得到的最大期望值；其次是激勵相容約束。激勵相容約束主要是指委托人在不能得到或者觀察到人的實際情況信息時，任何激勵合同下的人都能采用對自己期望效用最大的行動，這時的委托人只能以希望的行動通過人的期望效用在最大程度上進行實現。其委托關系可表示為：
限制條件為：
其中A表示的人可以選擇的行動，a表示的人的努力化程度，θ表示的是不受控制的隨機變量，G（θ）表示的是分布函數，g（θ）代表的是密度函數，x是觀測結果，π代表的是貨幣產出結果， u表示的是拒絕合同時的最大期望值，c（a）表示的是成本函數。
二、石油工程的項目管理機制中的激勵約束機制
（一）激勵機制
在激勵機制下，委托關系為：
限制條件為：
一階條件為：
其中，本文假設產出函數為π=ra+θ，r表示的是邊際生產率，θ表示的是不確定性因素，s表示的是激勵合同，α表示的是固定收入，β表示的是激勵系數，z表示的是客觀測量。根據上述公式我們可以得知成本為：
（1）考慮z的激勵性承包
當z與θ有著聯系的情況下，可以將其寫進合同，這樣不僅可以提高激勵效果，而且還能降低人的成本。如果當z處于自然狀態的作業指標時，z與θ和作業公司的產出量相關，而無關于a；如果作業公司的產出量超過了z的獎勵范圍，低于z的懲罰時，可以降低很多不確定性因素對其產生的影響，從而對作業公司有著很大的激勵效果，并且在一定程度上降低了成本的費用。
（2）考慮因素ρ的激勵性承包
ρ主要指的是作業公司絕對風險的規避系數。在激勵合同中，其風險規避系數越小，成本越小，風險規避系數越大則相反。在實際中，各個作業公司的絕對風險會根據實際情況產生相應的變化，如果作業公司的絕對風險比較容易解決，那么規避風險的程度就會降低。因此，通過作業公司承擔最容易解決的絕對風險方式，不僅可以降低絕對風險的規避化程度，而且還能降低成本的費用。
（3）考慮因素b的激勵性承包
作業公司利用科學合理的管理手段可以對資源配置進行優化，從而能夠降低相應的邊際成本。根據最優激勵合同抓中的要求，當人的和成本b降低的時候，委托人應該提高對人的激勵強度，從而促進作業公司可以做出更大的努力，提高努力水平。從而降低成本的費用。
（二）監督機制
（1）假設w表示的是作業公司的固定報酬，R（a″）=k（a″）c表示的是風險為作業公司帶來的額外收入，其中a″代表的是作業公司的背德行為，p代表的是石油公司的監督效率，w0是作業公司在違規的情況下的收入。因此作業公司選擇守規的條件是：
只有當石油公司按照p的監督效率對作業公司進行監督的情況下，作業公司才會理性的選擇不違規。石油公司加大獎懲力度，不僅可以減少監督的輕度，而且還能降低相應的監督成本，而對于那些監督比較困難的工程項目時，石油公司可以利用加大獎懲力度的手段，盡量減少作業公司的道德風險。
（2）激勵報酬下的監督
假設B（a）是石油公司的期望值，a為作業公司的努力水平，x是石油公司觀察到作業公司的行為信息，w=α+βx為激勵合約，委托的確定性收入為以下公式，從公式中可知，如果石油公司可以降低確定性收入們，就可以提高TCE.
其中一階條件為：
得出：
由此可知，當作業公司的邊際成本越低，邊際生產率越高，石油公司就越容易監督，同時將會帶來更高的邊際收益。在作業公司一定的努力水平下，隨著石油工程項目進程的加快，作業公司的邊際生產率會降低，邊際成本增加。因此對石油公司的監督效果有一定的影響。
（3）石油工程項目管理中的選擇
在作業市場中，只要具備資質的作業公司都可以參與投標，因此使得參與投標的作業公司數量比較多。同時由于石油公司缺乏對作業公司的信息，從而難以對作業公司作出正確的評價。有些效率低的作業公司會將自己的實際信息隱瞞起來，通過工程質量的降低手段來實現自己的經濟利益，對于那些效率高的作業公司反而會被冷落。這些現象產生的主要原因包括有招標選擇有限、市場在合同執行過程中的效用降低以及石油公司難以正確評估作業公司的業績等。想要有效的解決這一現象，石油公司需要采用綜合性評價標、激勵性承包方式以及組建工程項目的動態聯盟，從而提高投資效益。
結束語
監督機制、激勵機制以及選擇機制是解決石油工程中委托問題的重要手段，同時也是石油工程的項目管理機制的重要內容。無可厚非，提高石油利用率，節約石油能源已經成為我國需要重點研究的課題，其中加強石油工程的項目管理機制是解決這一問題的重要手段。
參考文獻
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關鍵詞：圖書出版；項目化管理；模式；機制；控制
一、圖書出版項目化管理的必要性
項目是指在限定的資源與限定的時間內需要完成的一次性任務。項目管理就是運用各種相關技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動。
就出版社而言，出版的一個系列的圖書或一本單獨的圖書，都是獨立的項目。這樣的項目原本掌握在個體編輯手中，很多書最終出版效益不高，或因出版時間沒有計劃好導致錯失市場良機，或因內容定位考慮不細導致讀者不買單，或因銷售部門忽視導致內容質量優秀的圖書沒有足夠的銷售機會，或因各種偶發的外部因素，如紙張采購、印廠、物流等，導致出版沒有達到預期效果。而總編辦公室、印制部、營銷部等職能部門，由于缺乏足夠的出版前與編輯的溝通協調，會站在本部門既有工作運行的角度，來一本書處理一本書，導致整個鏈條效率不高，編輯個體也感到力不從心。如此狀況，編輯要提高個體效益，只能多出品種，而品種增多，職能部門又疲于應付，更難提高單品效益，導致惡性循環。
一個成功的出版項目，往往建立在好的選題策劃、好的目標市場定位、好的組稿、合理的成本控制以及優秀的市場營銷方案策劃實施的基礎上。更多地考慮生產實施過程中的計劃、組織、協調、控制，以一個個的出版項目作為企業運作的單元，減少部門制、層級制帶來的溝通執行的低效，如此實行項目化組織管理，應該是提升出版社單品出版效率的一種可行的管理選擇。
好的策劃需要經過多次多方論證，正常的出版社選題流程是編輯個體上報、事業部論證、總編室（部）論證三級。由于圖書是個性化需求較強的產品，一旦事業部和社部管理的品種過多，就存在論證不到位或論證偏差的情況，雖然符合事業部規劃的大方向，但在具體選題操作定位和實施層面，由于編輯個體經驗不足，難免會存在失誤。在實施階段，如能以項目組方式進行更進一步的操作論證和過程管控，將可避免很多失敗和風險。
二、三種項目化管理模式
傳統的出版社管理模式是職能化、部門化的管理，最終的考核目標是個人。個人聽從部門主管的指令執行工作，與其他部門之間聯系不夠緊密?，F有大多數出版社的組織結構如圖1所示：
從圖1中可以看出，傳統出版社的組織結構是自上而下的金字塔式，成員在部門內執行任務，而無權力調動其他部門的資源。信息的傳遞和決策效率較慢，部門成員自下而上匯報，部門主管協調其他部門領導或更高級別決策，決策再由各部門領導自上而下傳達給部門成員執行。
理想的出版企業組織管理模式，是弱化職能部門的管理，強化以目標市場為導向的項目化的組織管理。中等規模以上的出版社事業部或分社在整個出版戰略規劃以及人員管理層面有著非常重要的作用，所以需要保留這樣的職能設置。小型出版機構，完全可以以一個個獨立的項目組作為組織管理的單元。圖2為中等規模以上出版社理想的項目化管理組織結構。
這種管理模式的特點是變垂直的金字塔式組織結構為矩陣式組織結構。項目實施的責任人、實施主體、協調主體明確，管理層級少，管理效率可以得到提高。具體而言，仍可能存在三種不同的項目組織模式。
1.獨立的項目管理部門組織模式
大多數出版社都會承擔一些國家級、省市級重要的出版項目，這些項目或關系國家重要領域的科學技術發展，或關系到歷史文化傳承，政府和出版社層面都會投入資金和人力物力來實現這些重大出版項目。這類出版項目往往出版周期長、投入大，很多需要三到五年的規劃和組織才能完成出版。對于這類項目的管理，可以成立獨立的項目管理部門，將原先需要分散到事業部和個人的一些重要出版項目集中起來，統籌規劃選題的論證、申報、實施。項目部門可以對外尋找專家資源支持，對內直接協調原不同事業部需要參與項目出版的編輯，以及印制部門和營銷部門相關人員，協調項目的出版進度、流程、成本預算、決算。由于重點項目的出版是長期、多項目并存的，且申報、立項、論證、組織、出版、結項等流程與一般市場類圖書有很大的差異，因而成立獨立的項目管理部門十分必要。
2.跨事業部的項目管理組織模式
有些出版項目，尤其是大型市場類圖書的出版項目，存在需要跨事業部組織的情況。由于市場類圖書從論證到出版需要的時間均比較短，因而需要利用項目化管理的方式，在較短的時間內完成出版任務，實現最大化的經濟效益。華東理工大學出版社在迪士尼出版項目的管理上，就采用了跨事業部的項目管理組織模式。由一位社領導擔任項目負責人，對外與迪士尼層面進行統一的溝通，對內協調選題規劃事宜。社領導協調外語事業部與基礎教育事業部共同論證和規劃不同的產品線，并直接領導相關編輯落實具體的工作。項目組與印制部門、營銷部門相關人員在選題論證和實施階段會反復共同商議成本、工藝、渠道、營銷等方面的問題，根據印制和營銷的建議，修正一些初期選題操作的想法以及調整印制工藝、紙張的選擇，最大程度解決決策效率低下的問題，避免了產品定位不準、產品設計不理想、營銷實施滯后等問題。由于是項目組與各部門共同決策，也避免了可能存在的編輯部門、制作部門、營銷部門由于一些環節疏忽而互相推諉、抱怨的情況。即使有處理得不理想的環節，項目組成員也可當作是寶貴的經驗，在以后的實施中進行改M。
3.事業部下的項目管理組織模式
事業部規劃下的重點圖書出版，可以采取這種項目管理組織模式。在事業部主任是項目負責人的情況下，可以最大限度調動本部門的資源完成項目的出版。如果不是，需要賦予項目負責人足夠的決策權和協調權，必要時幫助項目負責人協調內外部資源。市場類重點圖書項目的出版，非常有必要設置責任營銷的崗位，明確責任營銷在此項目中的地位和職責，在內部起到協調溝通作用，并承擔一些營銷方案的落實工作。在初期組建項目組時，事業部主任、營銷部主任甚至分管社領導需協調落實相關工作人員，后期操作實施階段則由項目負責人全權負責整個項目的出版乃至營銷方案的實施。
三、項目化管理的組織運營機制
在從以人為管理對象的行政組織結構向以生產為導向的項目組織結構轉變的過程中，傳統出版企業需要漸進式和改良式發展。尤其對于年出書300種以上的出版社，首先要抓好重點圖書、重點項目的出版，建立重點圖書和重點項目的組織運營機制，提升管理效率及經濟效益。項目化管理的組織運營機制需從三個方面來考慮。
1.項目的遴選機制
什么樣的圖書能入選重點項目，每個社需根據自身的戰略規劃方向來考慮。有些項目符合社重點規劃的學術或市場方向，預期具有良好的社會效益或經濟效益，又具有操作實施的可行性，則很容易入選重點項目，按項目化方式組織管理。有些項目符合一些長遠的規劃方向，但短期不具備實施的可能性，需培育和進一步進行實施論證，也可作為重點培育項目。入選重點項目的選題和系列選題，除正常的按職能部門實施的選題個人、事業部、社部三級論證制外，還需進行更深一級的實施論證，學術類圖書需聘請相關行業專家學者進行論證把關、市場類圖書需會同營銷部門更進一步論證消費者定位、產品形態定位、渠道定位、營銷方式定位等。只有進一步深入會同相關外部、內部人員論證，清晰、明確的目標選題才能入選重點項目。
2.項目組人員遴選構成
由社部組織的國家重大項目、市場類重點對外合作項目，一般由社領導或事業部主任直接擔任負責人，而由個人策劃申報并入選社內重點項目的，則由策劃編輯擔任項目的負責人。各類項目負責人在選題操作實施過程中組建項目組十分必要，項目組人員的構成，一般由負責人、編輯人員、設計人員、印務人員和營銷人員共同組成，印務和營銷可以從相關部門選擇一位代表。重大系列項目則一般需要事業部主任、印制部主任及營銷部主任共同參與組成項目組。負責人需要具備很好的業務能力及協調能力，掌控項目進度，跟蹤計劃執行。
3.項目組成員考核與激勵
出版社對于編輯多采用創利考核的方式，編輯的收入一般由編輯加工工作量和創利提成兩方面組成。由于一些周期較長的具有重大社會效益的重點項目或處于培育期的項目，其經濟效益短期很難實現，導致參與重點項目的編輯短期收益得不到保障，因而重點項目需制定單獨的激勵措施，如立項獎勵、基金獲得獎勵、完成獎勵，以保證參與重點項目的編輯人員從精神上和物質上均能得到很好的回報，讓編輯人員可以全身心投入到重點項目的出版上。而市場類的圖書項目，經濟利益的追求目標明確，除了正常的單書創利結算之外，為鼓勵整個項目實現更高的效益，可以前置一些更高的碼洋、銷售冊數和利潤目標，達到更高目標后可以獲得額外的獎勵，以鼓勵項目組為了實現更高的銷售目標而努力。項目組成員除了編輯之外，一些參與項目的印務、營銷或財務等相關人員在原有部門內有特定的崗位考核要求。項目組的運行，需要明確這部分參與人員的責、權、利，使每一位成員都有明確的目標和收益回報預期，才能提高項目的運作效率。
四、圖書項目化管理的過程控制
面對大眾消費者的市場類圖書項目，需要涉及的市雎壑?、财沸螒B論證、渠道開發和營銷方案等會比較復雜，而且市場機遇可能轉瞬即逝，短期內需完成從論證到開發，并迅速實現銷售的過程。故在項目初期立項通過到最終實施完成，過程環節的控制非常關鍵。筆者在承擔華東理工大學出版社迪士尼出版項目負責人的過程中，主要從以下四個方面實施過程控制。
1.建立選題實施論證機制
選題從立項階段的初期設想到真正實施，中間常常會有很多改變。故項目重點立項并成立項目組后，項目負責人需進一步召集項目組成員進行實施階段的再次論證，從目標消費者描繪、產品形態如何設計到渠道如何選取，營銷宣傳往哪里走，都需要反復商議、進行內外部調研和論證，以使項目組全體成員明確并建立信心。這樣的好處是，前期反復論證，心中有數，后期操作方向清楚，失敗的可能性就會較小，即使有些環節經市場檢驗不理想，也不會影響到大方向的決策。
由于前期論證清晰，內容、設計方向明確，在組稿階段效率就會大大提高，也避免了由于內容結構問題、設計問題在后期編輯加工階段反復調整、修改的情況。這在很大程度上提高了效率，并保證了質量。華東理工大學出版社在迪士尼項目的實施過程中，對于不同的產品線，嘗試使用了項目計劃表，從預計最合適的上市時間倒推，為編輯加工和設計、印刷的每個環節制定了時間表，由不同產品線負責編輯統籌整個進度流程。由于整個項目有多條產品線在并行，項目計劃表的制定，使得項目負責人以及相關人員和部門都非常清楚整條產品線的進度，以及各個環節的責任人，時間明確、責任目標明確，質量也得到了保證。
3.成本與定價策略的實施論證
決定定價的因素有成本，也有消費者心理接受度。在選題實施論證的過程中，目標消費人群的描繪至關重要，這決定了產品如何設計，采用何種裝幀和工藝，以及成本和定價。其次，產品預期主要通過哪類渠道銷售，也會影響定價策略。如果以實體店銷售為主，則定價就是消費者購買價，如果產品主要通過網絡渠道銷售，則定價可以略高，以打折后消費者實際購買價推測消費者心理接受度。操作過程中的一些設計、紙張變動也會影響到定價，項目組會對不同工藝、紙張所呈現的圖書分別打樣進行實物比較，以確認最終形式和定價。成本與定價的策略論證，貫穿選題初期立項到論證實施的整個過程，項目組在項目實施過程中會反復推敲最合適的定價策略。
4.營銷策劃及實施
與此同時，生產實施過程中，營銷工作也已前置，并統籌在項目進度計劃表內。在整體設計方案定稿之時，就開始操作營銷傳播文案，營銷傳播文案分渠道版和消費者版，并以微信為主要傳播方式。在書出版之前就開始渠道預熱、網店預售等，針對消費者的營銷計劃也提前設計，在書上市和出版后一段時間穩步推進，并根據上市反饋調整營銷傳播方向、渠道陳列方式以及跟進促銷方案。
關鍵詞：知識管理；基礎教育；管理系統
中圖分類號：G640 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）51-0084-02
一、引言
廣西基礎教育學校教學改革試點項目于2011年啟動實施，確立了一批試點縣（市、區）和試點學校。為及時、全面、分層監控項目實施情況，提升項目管理的科學性和有效性，促進項目的順利推進，有必要以計算機網絡技術和數據庫技術為支撐，建設廣西基礎教育學校教學改革試點項目管理系統。該系統旨在對項目需求的各項基本數據進行網絡化采集，提供對學生發展信息、教師自評信息、校級評價信息、縣級評價信息和區級評價信息的實時監測，對上述各項基礎數據進行統計，客觀、全面地反映教師能力發展狀況以及各試點學校的學生發展狀態，實現各類項目數據的網絡化采集、統計匯總、數據分析、公開等，促進試點項目管理信息化，提高試點項目管理效率和管理水平，為分析試點項目成效提供可量化的佐證數據與支撐資料。
二、系統設計的理論依據
1.知識管理理論。斯克姆對知識管理的定義是：為實現組織目標，通過創造、收集、組織、傳播、應用和開發等一系列規范化、系統化的管理手段對知識進行管理。[1]知識管理的內容可分為兩種：第一種是知識本身的管理，即對顯性知識、隱性知識、顯性知識和隱性知識相互作用的管理。野中郁次郎將知識的特性（隱性和顯性）與知識創新主體結合，提出了SECI組織知識創新螺旋模型。該模型將知識創造過程劃分為社會化、外在化、組合化、內在化四個模式，反映了組織知識創新的動態特征和創新的全過程[2]。知識社會化是隱性知識之間通過共享手段轉化成新的隱性知識；知識外在化是通過言語和行為等手段將隱形知識表現出來，形成顯性知識；知識組合化是將顯性知識與顯性知識融合起來，形成更加系統、完整的顯性知識；知識內在化是通過學習等手段將顯性知識變成自己的隱性知識。[3]第二種是知識基本過程的管理，體現知識線性價值鏈，其過程包括知識的獲取、表示、共享、應用、創新以及存儲等幾個環節。[4]
2.系統設計思路?；谥R管理理論，基礎教育改革項目管理系統應該符合如下要求：（1）符合“省級管理部門-試點縣區-試點學校-試點班級”四級知識主體的要求。（2）符合項目信息采集、項目活動計劃、項目過程監控、項目成果總結四個環節的知識管理需求。（3）符合隱性知識和顯性知識的獲取、表示、存儲和共享的特點。其中，從知識基本過程的管理角度來設計，針對知識獲取，擬收集項目基礎數據、教師和學生能力狀態數據，以及項目實施過程中的各種通知、方案、活動人員名單或總結報告等數據文檔，再進行歸類整理，提供搜索，形成可用的、有價值的統計信息和知識；針對知識存儲，規定統一的數據結構和規范，利用數據庫對適用性知識進行存儲，便于相互交流借鑒；針對知識共享，遴選推薦優秀案例或總結報告，推送至前臺門戶網站，將存儲的知識分享給項目參加人員，并構建郵件系統和異步交流論壇，促進項目參加人員分享顯性和隱性知識。
三、總體架構設計
基礎教育改革項目管理系統分為后臺管理系統、前臺門戶網站兩大部分，其中，后臺管理系統包括基本數據管理、項目信息管理、項目活動管理、教師能力狀態監測、學生發展狀態監測、站內通知郵件、在線論壇、前臺門戶管理七個模塊。前臺門戶網站對外宣傳試點項目的通知公告、文件、活動、成效等。
根據試點項目分級負責、分級管理的要求，系統采取省級、縣區、試點學校、實驗教師四級管理模式，操作用戶相應分為省級部門管理用戶（含管理員和領導）、試點縣區管理用戶（含管理員和領導）、試點學校管理用戶（含管理員和領導）、實驗教師和項目專家等四大類。用戶登錄之后，可以訪問后臺管理系統。前臺門戶網站面向公眾用戶開放。
四、功能模塊設計
1.基礎管理。該模塊用于管理系統的基礎數據和設置，分為基礎數據管理、系統參數設置、模塊管理、用戶權限管理、系統幫助等子模塊。系統管理員利用模塊管理，可以對后臺系統的菜單模塊進行添加、刪除和禁用，指定模塊標示和ASPX頁面，動態維護后臺系統的菜單結構。
用戶權限管理模塊，用于實現系統權限的分配和管理，包括用戶管理、角色管理、用戶組管理、用戶權限分配?；A教育改革試點項目是一個動態復雜的過程，涉及到的部門層級多，用戶人員廣。有鑒于此，該系統采用基于角色的訪問控制（RBAC）來實現用戶與訪問權限的邏輯分離，RBAC的基本思想是：定義一組用戶集和角色集，在特定的環境里，權限被賦予角色，而角色被指定給一個用戶，此用戶就擁有了該角色所擁有的權限[5]。
2.項目信息管理。該模塊對參加試點項目的部門和人員的基本信息進行管理，包括試點縣區管理、試點學校管理、實驗班級管理、實驗教師管理、項目專家管理等子模塊。各級項目管理人員可以對所轄區域內的項目信息進行查詢、統計、導出和打印，以圖表方式查閱統計結果，及時掌握試點學校、實驗班級和實驗教師的數量與結構。其中，數據圖表采用Javascript Charts實現。
3.項目活動管理。該模塊用于對各級部門、各類項目活動的計劃、實施、總結的整個周期進行管理，便于上級部門監控下級部門的項目工作狀態，以及收集下級部門開展項目的佐證性材料，實現項目知識的獲取與存儲。（1）活動計劃管理，包括上報活動計劃、審核活動計劃、查閱活動計劃統計。每級部門均可上報本級的活動計劃，活動計劃表需要填寫活動內容、起止時間、參加對象人員、活動地點、活動類型、活動負責人及聯系信息等。其中，活動類型包括考察學習類、會議研討類、培訓訓練類、展示觀摩類、實驗研究類、評比競賽類、檢查評估類等。下級單位的上報活動計劃為待審狀態，經上級單位審核后，即進入已審核待實施狀態。（2）活動實施管理，包括實施活動、填寫活動報名表、審核學員報名?；顒佑媱澖涍^上級單位審核后，可以向下級單位活動通知，將活動添加到活動實施表，后的活動進入“正在實施”狀態，納入進程監督和考核驗收的范圍，活動承擔部門需要定期上報活動完成的比率。上級部門可以通過所屬地市、試驗縣區、活動實施狀態等字段，篩選監控活動實施情況和完成率，可以對完成率進行排序比對?；顒訁⒓尤藛T名單是項目活動的重要佐證材料。經授予權限，實驗人員和非實驗人員可以填報活動回執進行報名?；顒映袚块T能夠對報名名單進行審核，并導出活動人員名單用于會務工作。（3）活動總結與存檔，包括填報活動總結、審閱和瀏覽活動總結?；顒咏Y束后，要求參加教師撰寫教師個人總結，活動承擔部門撰寫活動總結報告，作為項目活動開展的過程性資料進行存檔?；顒涌偨Y的主要屬性有：活動效果評級（1～5級）、審閱狀態（不存檔、存檔）、分享范圍（不共享、本級部門內共享、后臺共享、前臺共享）、上傳附件（活動的文檔資料、視頻、圖片等）。
4.教師能力狀態監測。該模塊包括掌握進度監測和能力檔案監測，用于對教師參加項目所需能力的掌握進度進行監測，對教師參加項目的教案、獲獎、參加活動情況及總結報告等各種檔案信息進行管理。教師能力狀態監測利用一個基于系統設定的、包含二級項目的評價量規，由教師本人及上級管理部門進行評價，具體分為個人自評、學校評價、縣區評價、自治區級評價等四級評價。評價量規中的每個評分項目由未知、知道、理解、掌握、精通五級（用1～5分表示）構成。定期評價教師能力狀態，及時更新教師得分。各級管理人員可以按教師、學校、縣區三個層面，對教師掌握能力情況的得分進行查詢和統計。
5.學生發展狀態監測。該模塊用于對實驗學校學生的中高考成績和綜合素質等方面的發展狀態進行監測，包括上報監測數據、學生發展狀態分析等子模塊。
6.站內郵件通知。該模塊用于項目人員傳閱文件和交流信息，包括郵件管理和通知管理。站內郵件是面向用戶、部門或某一類角色發送信息和文件的工具。站內通知是部門管理員文件和信息的工具。郵件管理和通知管理在字段上基本相似，區別是：郵件管理用于非公開的一對一、一對多方式傳遞信息，發件人可以是個人或部門管理員，具有一定的私密性、非正式性，在一定程度上可以促進系統內人員的非正式交流，促進隱形知識和顯性知識的相互轉換；通知管理則一般是一對多，人一般是部門管理員，并且可以在前臺頁面予以公布，具有一定的公開性和嚴肅性。
通知類型分為普通通知和任務通知。普通通知用于普通的通知下發和查閱，相比而言，任務通知用于下發要求收閱人完成一定的任務（例如，要求下屬單位提交工作計劃或方案文檔）的通知，人可以指定收閱人完成的截止時間，監控收閱人的查閱時間和狀態，以及完成任務的時間和狀態，可以集中收取材料附件。與傳統的郵件或QQ收取材料相比，任務通知具有較強的狀態監控功能。
參考文獻：
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[2]黃顥，陳天閣，張道武，等.SECI模型在網絡化組織中的拓展研究[J].研究與發展管理，2006，（3）：16-21.
[3]李錦蘭.知識管理在K部門的應用研究[D].大連：大連理工大學，2013.
【關鍵詞】項目管理；成本控制；建筑施工；特點
前言
隨著我國經濟體制改革進一步深化,建筑施工企業已全面實行改制,企業將全面走向市場,并在市場中競爭,這使企業更靈活自主,也將承擔更大的風險。建筑施工企業的生存和發展,靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務,并通過對項目組織實施,由此帶來可觀的經濟效益和社會效益。那么實施建設好每一個施工項目,在保證質量、安全的前提下,節約成本投入,創造出滿意的經濟利潤,并使其最大化,將是建設完成好每個施工項目的關鍵,也是施工企業生存的根本,同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換一角度看,就是說,施工項目成本管理就越顯重要,成本管理成為施工項目管理的核心內容。實際上,質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等,無不與其息息相關,在每一項管理內容的每一個過程中,成本都無不伸出無形的手,在制約、影響、推動或阻滯著各項專業管理活動,并且與管理的結果產生直接的關系。故就此,談談在施工過程中如何做好施工項目管理和成本控制有其現實意義。
1 施工項目管理
施工項目管理是市場化的管理,市場是施工項目管理的環境和條件;企業是市場的主體,又是市場的基本經濟細胞;施工企業的主體又是由眾多的工程項目單元組成的,工程項目是施工企業生產要素的集結地,是企業管理水平的體現和來源,直接維系和制約著企業的發展。施工企業只有把管理的基點放在項目管理上,通過加強項目管理,實現項目合同目標,進行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業綜合經濟效益的目的,求得全方位的社會信譽,從而獲得更為廣闊的企業自身生存、發展的空間。
1.1 施工項目管理內容和特點
施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的,以項目經理負責制為基礎,對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制,以適應內部及外部環境并組織高效益的施工,使生產要素優化組合、合理配置,保證施工生產的均衡性,利用現代化的管理技術和手段,以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。項目管理的對象是項目,由于項目是一次性的,故項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理,具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標,項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”,即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金,這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性,是一種相互結合的立體多維的關系,這就說明項目是具有系統性的施工,施工項目管理是具有系統管理的特點的。加強施工項目管理,必須對施工項目的生產要素詳細分析,認真研究并強化其管理。
1.2 項目管理的施工系統
項目管理的施工系統包括技術、社會、經濟3個分系統,這三者是施工項目系統的3個不同的側面,三者密切相關、相互作用、相互影響。
1.2.1 技術系統技術系統是3個分系統的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動,只有采取先進的技術措施,才能做到低投入高產出,并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。
1.2.2 社會系統施工項目是由人來操作的,故必然產生人與人之間的聯系,即為社會系統。
1.2.3 經濟系統經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統,是“目標分系統”之一。工程施工是一種生產活動過程,同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進度與工程質量。
經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的,是一個投入和產出的系統。施工過程中的每個環節都要進行投入產出分析,搞好責任成本管理,對所有資源要素按時間節奏進行動態優化組合,以保證以最低的投入獲得最大的產生,也就是說,工程項目在施工生產過程中的每一環節就要進行項目成本控制,成本核算過程與施工生產過程同步進行,在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性,才能真正做好項目成本控制。
2 項目成本管理及控制
項目成本控制,指在項目成本的形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支,進行指導、監督、調節和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內,保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的在于降低項目成本,提高經濟效益。
2.1 項目成本管理及控制的條件與內容
2.1.1 項目成本管理及控制的條件
項目成本管理,就是對在完成一個項目過程中可產生的成本費用支出,有組織、有系統地進行預測、計劃、實施、核算、分析等一系列的科學管理工作。故其條件如下。
（1）首先要求企業管理層、項目管理層和勞務作業層的人員必須具有經濟觀念、效益觀念、成本觀念。其中主要是施工工期不超過合同工期,施工質量達到合同要求,施工成本不超過中標價格。一切工作都應以此為出發點,要具有強烈的“成本意識”。
（2）確定項目成本目標和以項目經理為首的目標控制體系。項目成本目標要從時間上來確定,包括有事前目標即預測成本、計劃成本;有事中成本目標,即勞務作業層成本目標;還有事后成本目標,即分部分項、單位工程成本。由企業確定項目經理部的目標成本,項目經理部通過編制施工預算確定計劃目標成本,進行目標成本分解,編制“目標成本控制措施表”,將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求,落實到成本控制的責任者。
（3）建立項目管理實施規劃制度。在接受“項目管理目標責任書”的基礎上,通過對項目管理的全面、系統、完整地策劃,形成一份規劃文件。該“實施規劃”是在開工之前由項目經理主持編制的,旨在指導施工項目實施階段的管理,該文件應具有較強的實施性和現實性,對項目經理部的項目管理具有指導作用。
2.1.2 項目成本管理主要內容
施工項目經理部在項目施工過程中,對所發生的各種成本信息,通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工項目系統內各種要素,按照一定的目標運行,使施工項目的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。
（1）成本預測根據成本信息和項目具體情況對成本水平和發展趨勢的估計。其實質是施工以前對成本進行估算,作用為: ①選擇成本方案、加強薄弱環節控制、克服盲目性、提高預見性; ②是成本決策與計劃的依據。采用的方法有因素分析、對照分析。
（2）成本計劃以貨幣形式編制的書面方案,內容有生產費用、成本水平、成本降低率、措施和規劃,包括開工到竣工必需的施工成本,是成本管理責任制、成本控制和核算的基礎。
（3）成本控制是計算實際成本和計劃(目標)成本之間的差異,貫穿于投標階段到竣工驗收全過程,包括事先、事中(過程) 、事后控制。
（4）成本核算包括歸集規定開支范圍的施工費用,計算實際發生額,計算總成本、單位成本,其結果是成本預測、計劃、控制、分析和考核的依據。
（5）成本分析是在成本形成過程中對項目成本評價和總結,分析方法有比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。
（6）成本考核是在施工項目完成后,將實際值與成本計劃進行對比,是評定業績的依據。而成本預測、計劃、控制、核算、考核、分析是加強工程成本管理的重要6大環節,這些環節是互為條件、互相制約的。成本預測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標;成本控制和核算為成本考核和分析提供依據;成本分析和考核的結果,反饋給成本預測與計劃環節,作為下一階段預測和計劃的參考,以一個環節推動一個環節式的方法不斷加強成本管理工作。
2.2 項目成本控制原則
施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
2.2.1 成本最低化原則施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變為現實;另一方面要從實際出發,制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2.2.2 全面成本控制原則全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等,應防止成本控制人人有責,人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
2.2.3 動態控制原則施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發生了糾差,也已來不及糾正。
2.2.4 目標管理原則目標管理的內容包括:目標的設定和分解,目標的責任到位和執行,檢查目標的執行結果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環,即PDCA循環。
2.2.5 責、權、利相結合的原則在項目施工過程中,項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權力,同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。
2.3 項目成本控制措施
工程項目在施工過程中,影響成本的因素很多,從投標報價開始,直到工程項目施工合同終止的全過程中,都要進行成本控制?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有4大方面:組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。
2.3.1 組織措施是其他各類措施的前提和保障。為了保證施工項目成本計劃的貫徹執行,必須建立和健全項目成本管理機構,明確項目成本責任制,把控制成本的責任分解,落實到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個群管成網、責任成線、責任分明、分工合理的項目成本管理機制,并編制成本控制計劃和工作流程圖。
2.3.2 技術措施從技術措施來看,首先項目經理部應提出多個技術方案,對技術方案進行技術經濟分析,選擇先進的、經濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。其次在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。然后嚴把質量關,杜絕返工現象,縮短驗收時間,節省費用開支。
2.3.3 經濟措施項目部應組織人員編制資金使用計劃,確定、分解施工成本管理目標,并對目標進行風險分析并制定防范性對策,在施工過程中加強項目管理,通過偏差分析和施工成本預測發現潛在問題,主動控制,采取預防措施。從經濟措施來看,必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本、實際成本進行比較分析,嚴格審核各項費用的支出,減少開支,相應地建立成本責任制,落實到人,獎罰兌現與經濟利益掛鉤。
2.3.4 合同措施包括合同談判,修訂合同條款,處理合同執行中的索賠問題,防止和處理業主與分包商之間的索賠。
2.4 施工項目成本控制
施工項目成本控制可采用技術、經濟、組織、合同措施控制法、指標偏差對比控制法。指標偏差對比控制法即在施工過程中,對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報,對發生的問題及早發出警報,并提出改進意見,使施工項目嚴格地沿著預定的計劃和成本目標前進,這種方法稱從優成本控制法。其過程如下。
2.4.1 尋找偏差
施工項目成本指標偏差有3個:計劃偏差、目標偏差和實際偏差。此3種偏差的計算如下:
實際偏差=實際成本 - 預算成本;
計劃偏差=預算成本 - 計劃成本;
目標偏差=實際成本 - 計劃成本。
故在項目施工過程中,定期地計算上述3種偏差,并以目標偏差為目的進行控制。
2.4.2 分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現的差異也不完全相同。一般來說,有以下幾方面原因: ①設計變更; ②資源供應; ③價格變動; ④現場條件; ⑤氣候條件; ⑥定額和預算的誤差; ⑦質量和安全事故; ③管理水平。
此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費、設備費、材料費、合同費和管理費進行統計、匯總、分析、編制成本分析表,通過成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。
2.5 成本分析考核
可采用對比分析法、連環代替法和差額計算法進行考核,并將成本分析的結果形成文件。企業對項目經理部在實施該施工項目時的成本管理進行考核,項目經理部則對項目內部各崗位及各作業隊進行成本管理考核?？己藘热輵ㄓ媱澞繕顺杀就瓿汕闆r及成本管理工作業績。
關鍵詞：基建設施；建設工程；項目管理。
面對國家加快基礎設施建設、加強工程質量管理的歷史機遇，施工企業如何搶占大市場、實現大發展，筆者認為最根本的措施是全面加強工程項目管理，扎扎實實地提高質量效益水平，依靠一流的質量和速度，贏得信譽，擴展市場。
一、牢固確立充分利用市場資源，集中優勢打短促突擊殲滅戰的指導思想
市場是社會資源配置的基礎，市場競爭實質上也是資源配置利用能力的較量。在新的發展機遇面前，要實現高速度建設、高質量取勝，必須面向市場，配置資源，武裝自己，發展自己。既要向市場要任務、要資金、要設備、要物資，也要向市場要人才、耍信息、要技術、要產權。要堅持"知識化競爭、高層次公關、專家型投標、精兵強將干活"的策略，依靠科學和知識、智慧和意志、汗水與真誠、質量與信譽，占領市場，擴大份額，在進一步鞏固現有施工領域的基礎上，全力以赴擴大工程經營成果，千方百計構筑以國家重點投資項目為依托的經營大格局。
平攤兵力、分散資源不可能創造高速度；小別、鬧、墨守陳規不可能謀求大發展；等、靠、要更是坐以待斃。要加快，就必須短促突擊，集中優勢打殲滅戰；要發展，就必須提高效率，縮短工期，加速項目循環。只有堅持摒棄占項目、養隊伍、均資源、拖時間的陋習；徹底杜絕四面出擊、到處告急的現象發生；統籌安排，精心組織，速戰速決，出奇制勝，才能夠贏得時間，爭取主動。
二、全面推行精干高效的管理體制和運行機制
權責明確、層次清晰的管理體制；政令暢通、規范有序的運行機制；素質過硬、優勢突出的作業隊伍是干好在建工程，提高市場競爭能力的必要前提。
在管理模式的設定上，要堅持以下幾個原則：一是精干高效、均衡適度的原則，在不留管-理真空和責任死角的前提下，盡可能地壓縮機構，裁減人員，提倡一人多崗，一專多能；二是鏈條清晰、一桿到底的原則，構筑起一個權責分明、統一協調的豎向垂直指揮系統，避免層次重疊、剝皮過重、扯皮過多的現象，確保企業戰略意圖和項目責任目標能夠全面落實，貫徹到底；三是職工擇業，服從市場的原則，破除崗位和技能不分，安置與配置不清的傳統觀念，變企業安置為市場配置，在強化基礎技能培訓的基礎上，做到市場需要什么就要去干什么，就要會干什么，就要干好什么，絕不允許以工種(專業)不對口拒絕就業或包工隊干活，內部職工放假歇業的情況發生。
在項目的組織管理上，要形成一套嚴格的規章制度和科學的操作規程。堅持嚴格標準、公開競爭、擇優上崗，抓好項目經理的優選配置；堅持精干高效、動態配置、有序運行，規范項目管理運行機制；堅持綜合測算、分級負責、合同約束，強化項目管理效益責任制；堅持制度化管理、系統化控制、標準化作業，加強項目施工管理。扎扎實實地把企業的項目管理提高到一個新水平。
在作業層建設上，要充分利用國家加快基礎設施建設，大型工程增多的有利時機，盡快配置必要的設備、設施、迅速組建與企業資質主營兼營項目相配套的專業化施工作業隊。公開競爭，優選隊長、副隊長，加快培育領工員、技師、高級技師、特殊工種和缺門專業技術人才，培養能攻善戰、技術熟練、裝備先進的骨干作業隊伍。
三、努力營造快速、優質、豐產、低耗的決戰氛圍
高起點進入，高速度建設的決戰姿態；干一項工程，樹一座豐碑的質量意識；高效益產出、低成本投入的創業理念是當前施工企業抓住新機遇，實現大發展的最佳戰略選擇。
快速，就是要堅持爭分奪秒．快速突破、快速轉場、快出效益的原則。工程一旦中標，就要快速安排部署，快速集結隊伍，快速調配資源，快速準備、快速建設、快速流動，通過科學的組織管理，依靠科技進步，創造一流的建設速度，擴展速度效應，搶時間、搶工期、搶市場、爭效益。
優質，就是要認真貫徹執行ISO9000標準，全面加強質量管理。通過完善和落實技術交底制度、培訓上崗制度、樣板引路制度、施工掛牌制度、過程三檢制度、質量否決制度、文件記錄制度和成品保護制度。按制度管理，按標準作業，按規落施工，一次成優，依靠一流的工程質量，擴展信譽，擴大份額。
豐產，就是改變企業廣種薄收或只種不收的現象，下大力氣提高單位面積的產量。不能只單純追求量的擴張，重要的是轉變經濟增長的質量和方式，切實提高產值收益率。
低耗，就是要從源頭抓起，從點滴做起，精打細算，精耕細作，減少浪費，降低消耗，努力降低工程成本，提高經濟效益。
四、廣泛掀起學邯鋼、抓成本、增效益的施工熱潮
市場競爭，效益為本。要想在激烈的競爭中占高枝，爭魁首、至關重要的是緊緊抓住成本這個"牛鼻子"不放手，抓住效益這個中心不動搖，抓住成本否決這個關鍵不留情，這是邯鋼經驗的精髓，也是加快積累和發展的關鍵。施工企業只有真學真抓，才能真出成果。
一是建立科學的成本目標體系。即堅持以施工工序、操作工藝、規范標準為依據，建立科學的成本費用模式；以數量、效率、質量為主線，建立成本價值指標體系；以工程項目和隊、班組為對象，建立成本責任體系。并區別不同情況及時修訂各種消耗定額標準，做到支出有尺度、消耗有標準、考核有依據。
二是完善基本管理制度。包括領導制度、科目負責制度、經濟活動分析制度和責任考核制度。抓住大頭降成本，點滴人手抓節約，多頭審查把關，依約結算付款，千方百計收錢。
三是強化基礎工作。主要是定額管理工作，成本費用支出的有關標準、計量工作，工程隊及班組的核算工作，專業人員的配備、培訓工作，以及責任制為核心的專項管理工作。
五、全力構筑黨政工團共同圍繞中心工作，發揮優勢，臺力攻堅的項目管理新格局
搶占大市場，實現大發展，既是施工企業當前最大的政治，也是首當其沖的中心工作。企業黨政領導應該把工作重心放在承攬工程任務上，放在抓好在建工程的管理上，放在加速發展的戰略目標上。認清形勢，把握大局，振奮精神，堅定信心，從企業生存發展的高度，充分認識其重大意義，明確自己肩負的歷史使命和責任。各級指揮員要靠前指揮，精心組織，化解矛盾，解決問題，重點優化資源配置，加強管理控制，推進科學進步，搞好協調督促和保障服務。黨群系統要充分發揮思想政治工作優勢，深入發動群眾，掀起施工。在會戰中培養、考核干部。著力抓好黨員創崗建區活動、社會主義勞動競賽活動和青年突擊隊活動。特別要圍繞重點工程，深入開展"五比"勞動競賽；圍繞難點、攻堅工程開展突擊賽、攻堅賽；圍繞管理和技術中的薄弱環節，開展合理化建議活動和技術攻關，組織職工開展技術革新、發明創造，把勞動競賽引向深入。開創黨政工團齊心協力，發揮各自優勢，帶領職工攻堅克險，拚搏奉獻，決戰決勝，加快發展的新局面。
六、不斷抓好基地建設，充分調動廣大職工積極性和創造性的永恒主題
加強基地建設，既是各級領導干部應盡的責任和義務，也是增強企業凝聚力和戰斗力的基礎工程。分散、流動、艱苦是施工企業的基本特點，越是困難，越是條件艱苦，越是大干快上，就越需要關心職工疾苦，改善職工文化教育和生活條件，妥善解決職工群眾的醫、食、住、行。在新的歷史機遇下尤其要把加強基地建設作為企業全面建設的永恒主題，因地制宜，常抓不懈，常建常新，持之以恒。
一是抓好基地基礎設施建設。既要繼續貫徹企業、項目、工程隊多級投入的原則，確?；鼗拘枰?；也要就地取材，勤儉持家，管好、用好器材設施，減少費用開支。
關鍵詞:市政工程；成本控制；管理方法
1 市政工程項目成本控制存在的主要問題
1.1項目管理體制有待進一步完善
在工程項目管理上，項目經理部還普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業，公司對項目管理有時失控，使成本缺乏真實性和時效性。另外，項目經理部的經濟責任制還需進一步完善，現行的責任成本缺乏科學性和可操作性，沒有很好地將責權利三者結合起來，出現成本虧損無人負責，成本降低不敢重獎的現象，不利于調動項目的積極性。
1.2項目管理人員經濟觀念不強
目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本控制是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。事實上，市政施工企業的員工成本意識普遍不高。
1.3生產要素市場不能適應需要
項目管理中生產要素基本上由內外兩個市場組成。勞動力市場普遍工種以外部為主，技術復雜工種以內部為主；材料市場主要材料以內部為主，一般材料以外部為主；機械設備基本以內部為主，特殊的設備輔以外部租賃。公司對內部市場實行宏觀控制，因此內部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風影響，缺乏規范性，致使效益外流，企業難以控制。
1.4合同管理還未完全規范和法制化
一方面，合同條款自身不夠嚴密，實施過程中合同雙方對合同條款的理解不一，影響工程順利進行；另一方面，執行合同的各方對合同的法律性認識不足，有法不依。如業主拖欠工程款，不按合同及時支付，施工單位不得不通過回扣等手段獲得工程款，由此也造成了建筑行業中行賄較為嚴重的局面，同時也增加了工程投資成本。
2 工程目標成本管理方法
2.1編制成本計劃、確定目標成本
成本計劃的編制、目標成本的確定是進行成本控制的前提有了目標成本，就有了評價和判斷工作效果和效率的尺度，從而在組織整個項目工程建設全過程中都能對各項費用的發生加以監督、限制和引導，從分析各項費用的使用效果來衡量其支出的合理性，克服浪費現象，達到目標成本。成本計劃的主要內容有人工計劃產值、核算成本、目標成本和目標利潤目標成本又包括：人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費。目標成本=預算成本-目標利潤，目標利潤的確定：項目總的目標利潤是由公司總部根據合同簽訂的效益情況進行評估，按照施工組織設計中對各種資源的配置需求進行詳細測算而確定，項目部以此作為本項目總的目標利潤，然后根據總體網絡計劃和施工生產計劃進行細化，從而確定項目的年、季、月目標利潤。
2.2目標成本的分解
在分解工程目標成本的過程中，要結合本單位的實際和項目成本構成情況，科學細致地分解成若干小指標，既要縱向落實到生產領域，即將其劃分為料、工、費等指標分解到施工處、作業隊和個人，又要橫向落實到經營管理的各個環節，即技術、計財、物資、施工、質保等責任部門，形成大指標統駕小指標，小指標保證大指標的保證體系，以便于成本執行情況控制和核算，做到全員參與，全過程、全方位控制成本
2.3各項成本費用控制措施及過程監督
項目工程成本主要分為：人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用五大項。為保目標成本的完成，要針對五大項成本費用分別制定具體的控制措施，各項措施要落實到項目相關職能部門和責任人員，具體可以從以下幾方面把關。
人工費由項目勞資部門負責，控制措施有：(1)進一步細化麓工任務，使之落實到班組、崗點，協調各專業工種比例，盡量做到作業人員任務飽滿，不窩工。(2)落實具體承包方案，承包方案要求做到透明合理。(3)分配與效益緊密掛鉤，在作業層完成任務的同時，根據其目標成本的節超，要按一定的比例進行獎懲。
材料費：由項目供應部門負責，控制措施有：(1)自購材料嚴格執行限價采購，項目供應部門將市場詢價資料報項目經理部及財務部門備案，并以計算機進行管理。(2)工程用材料嚴格執行限額領料辦法，由項目預算部門根據施工計劃來編制限額領料單，供應部門依此作為材料發放的依據，超限額領料供應部門有權拒絕發放，特殊情況由項目主管領導批準。(3)周轉材料實行有償租用，因管理不善造成丟失或浪費由責任人員照價賠償。
機械費：由項目施工部門負責，控制措施有：主要有對大型吊車、運輸車輛控制使用，要根據施工現場的實際情況，進行合理和優化調配，充分提高其利用效率，對于電焊機等施工機具，實行有償租賃。
其他直接費用：由項目的相關部門負責，控制措施有：(1)施工補助嚴格按照公司總部規定的標準發放。(2)工具用具建立租用庫，實行包干制度，按規定發放租用券，超支自負，節約獎勵。(3)現場施工用水、電、氣費用盡量完善計量手段，杜絕長明燈長流水現象。(4)生產、生活用臨時設施按公司總部規定限額控制使用。(5)盡可能回收和利用廢棄建筑材料，國內在這方面的經驗正逐步成熟。
間接費用：控制措施有：(1)嚴格控制現場管理人員總數，實行定編定員，劃清職責，一人多崗，一崗多職，減少管理層次，管理人員總數控制在職工人數的15以內；(2)一些可控費用如辦公用品、電話費、差旅費等等實行包干辦法，節超自負。
2.4成本核算
成本核算也是成本控制的重要部分，通過成本核算才能真正體現項目工程的效益情況。為了使成本核算做到真實準確，主要應做以下二方面的工作：
（1）正確確定工程量
施工企業成本報表一般以月報為主，所以首先要求項目統計部門按照作業層所完成的實物量，嚴格依據《統計法》的規定進行統計。作為合同以外的設計變更．現場簽證等也要同步統計，然后由項目預算部門對完成產值進行預算費用的分解，從而確定完成產值的預算成舉。
（2）制定規范、統一的項目成本核算辦法
工程項目的成本核算過程較為繁雜，其工作涉及合同核算、材料管理、勞動定額、機城工具管理等，因此，必須制定規范、統一的核算辦法，具體內窖分為：會計科目的設置及其使用辦法。報告的種類及填制方法，輔助臺帳的種類及其記錄方法；同時，項目相關部門應提供的報表有：材料消耗統計表、機械臺班費用統計表等。這樣，項目財務人員就有章可循，使得成本報表真實準確，為分析考核提供可靠的依據。
2.5成本的分析
目標成本的定期分析是成本目標管理的最后環節。進行成本定期分析可以檢查企業某時期成本完成情況，找出產品成本升降的原因，以利于指導下期的成本目標管理工作，通過目標成本的考核，可以分清責任，準確評價各部門的工作，起到鼓勵先進鞭策落后的作用。
目標成本的分析主要是將實際成本與目標成本進行比較，不僅要研究總目標成本與實際成本的差異，還要研究各過程、各環節、各項目的成本差異通過分析揭示這些差異產生的主觀和客觀原因，找出成本升降的關鍵環節，掌握成本變動規律，有針對性的采取措施，消滅不利差異，增加有利差異，修訂原來的目標成本以保證目標成本的先進可行。
