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【關鍵詞】企業 經營管理 方式 創新
企業經營管理可以使企業的運作效率大大增強，讓企業有明確的發展方向，使每個員工都充分發揮他們的潛能，從而推動企業的可持續發展。企業經營管理科學的發展大體經歷了三個階段：從傳統經驗管理階段到科學管理階段，到現代管理階段。20世紀40年代進入現代管理階段，特別是二戰以后，科學技術和工業生產迅猛發展，市場競爭日趨激烈，各種矛盾進一步加深。這都對管理提出了新的要求，發展了市場調查與預測，開展民主管理、應用運籌學、實行系統管理等，促進了管理學在思想內容、組織方法、形式手段等方面更快發展。因此，企業的經營管理方式應該是一個動態發展的過程，必須隨著企業的發展需要、市場環境的變化而做出相應的調整和選擇。
一、搭建企業經營管理工作的基礎
（一）提升部門管理水平
第一，尋求高層管理者的支持。企業部門管理者可通過幫助高層管理者處理一些棘手的問題，站在高層管理者或企業整體的角度去思考問題，或滿足高層管理者的需求及期望等方面來取得高層管理者的支持和信任。
第二，有效的溝通管理。首先要做到知己知彼，即企業部門管理者必須要能掌握員工的思想動態，而且要了解員工的個人特點，并針對不同的對象，合理使用不同的溝通方式。要達到有效的溝通，企業部門管理者還可以運用標桿管理的方式，例如通過了解其他企業內部的做法，或是將調查方向與市場競爭力作結合，以加強對高層管理者或其他部門管理人員的說服力度。當然有效的溝通也常以推理的方式來進行，所以企業部門管理者必須以數據作為溝通的支撐，或是運用一些特定事件，再以數據或資料來輔助說明。企業管理者可以通過信息系統的運用，來掌握必要的信息。另外，企業部門管理者要達成有效的溝通，還需抓對時機以收事半功倍的效果，充分利用自身資源，找對溝通的窗口，掌握住小團隊的關鍵人物，以及適當的介入游戲規則的制定等。
第三，培育獨特的企業文化。一方面要注重長期培育的文化理念，完善企業的內部管理，塑造企業獨特的個性，整合企業的各種資源，在員工中樹立起良好的形象。必須把企業文化的培育過程作為企業的長期戰略，精心設計、長期堅持、認真維護、全員參與，使企業文化成為保持企業持續、穩定發展的動力。另一方面，建構文化訓練管理制度。企業要有一套文化訓練管理制度來強化和引導員工行為。除了集中培訓以外，企業要建立定期或不定期的培訓制度，通過長期不斷的訓練，使企業文化達到塑造人、發展人和提升企業執行力的目的。
（二）辦公自動化的推廣使用
辦公自動化并沒有一個統一的定義，是指將現代化辦公同計算機網絡技術等結合起來的一種新型的辦公方式。實際上，凡是在傳統企業中采用各種新技術、新機器、新設備從事辦公業務，都屬于辦公自動化領域。在行政部門，習慣上將辦公自動化稱為電子政務，而企事業單位則習慣叫OA。辦公自動化涵蓋了行為科學、管理科學、社會學、系統工程學等多個學科的理論與技術，通過辦公自動化，能更好的優化管理組織結構，調整管理體制，既能有效的提高辦公效率，又能提升協同辦公能力，強化決策管理水平。
信息化建設是整個社會所面臨的一場深刻的革命，企業擔任著“上為組織分憂，下為員工解愁”的重要職能，承擔著救災救急、雙擁優撫、社會福利、社會責任等重要工作，因此必須加快企業的信息化發展進程，這樣才能真正體現以員工為本、為員工解困、為員工服務的工作宗旨，更快、更好地解決組織與員工最直接、最關心、最現實的利益問題。因此，從企業的管理任務入手，采用面向過程的方法，基于工作流理論，深入分析企業的工作內容和工作流程，構建起一套符合企業日常辦公需求的辦公自動化管理系統，以實現企業日常辦公的信息化管理，規范企業辦公流程十分必要，能夠提升企業的管理水平和管理質量。
二、創新企業經營管理模式
（一）思想上重視企業管理工作
企業要在思想理念上高度認識企業管理工作的重要性，思想理念層面的重視是開展企業工作的基石。如果員工不能夠從思想層面對于企業管理工作進行深入認識與認同，那么無論采取何種措施都無法保證企業管理工作的高效開展，自然也就無法取得管理成果。因此，企業管理工作的創新，必須從思想層面提升企業員工對于企業工作的認識，尤其應該糾正對于企業各項管理工作的錯誤認識。為了摒棄這種錯誤的認識，不僅應當在工作過程中將其與生產、服務工作加以結合，還應當倡導一種全員參與的模式。另外，組織也應當重視企業管理工作的實際效益，將其落到實處，并且持之以恒，從戰略層面給予規劃。
（二）創新管理工作的載體與工具
企業管理工作必須要有新的載體與工具對該項工作進行支持，從而真正使其具有可操作性與可見性。也就是說，在時代不斷進行變遷的條件下，企業管理工作的內容應當不斷的進行創新，并且緊密結合具有創新理念的員工培訓、先進組織文化創造等內容，運用新的方法與工具來確保管理工作的落實有效性。在這種思想理念的指導之下，企業管理者必須不斷創新自身的工作方法，將現代化的科學技術融入到各項工作當中，從而極大的豐富工作的路徑與空間，在緊密結合實際條件的情況下，賦予企業員工參與到工作中來的機會，為員工的長期、快速發展提供很好的平臺，確保員工能夠從日常工作與挑戰性工作的結合過程中實現自身的價值。對于管理工作載體與工具的選擇，必須要考慮管理實踐、充滿活力等相關內容，這就需要做好如下兩項工作：首先是管理工作載體務必要符合組織日常經營活動的要求；其次是管理工作應當與組織戰略決策進行很好的結合。
參考文獻
[1]王小潔.淺析如何提高企業管理水平[J].現代經濟信息，2009（24）.
關鍵詞企業文化；體系構成；功能與價值；持續發展
隨著我國改革開放歷史進程的不斷深化，企業如何通過進一步推進企業文化建設，在激烈的競爭中激流勇進，立于不敗之地，已成為營造具有時代特色的企業經營管理方式的現實課題。
一、企業文化是企業自身生存和發展的產物
文化包括物質文化和非物質文化，它是人類社會的獨特現象。農莊、城市、工廠、運河、鐵路、絢麗的服飾、美味佳肴等等，這些屬于物質性的文化形態；而人們在長期的社會生活中形成的心理觀念、風俗習慣、情感情緒、知識系統等等，則屬于非物質性的文化形態。文化的產生和進步源于人類自身生存與發展的需要。人的生存與發展，面臨著多方面的挑戰，有外部自然的威脅壓迫，如洪水猛獸、地震火災等；也有來自人類社會自身的競爭沖突。人們既要從外部自然和社會系統中盡可能地獲取滿足自身生存與發展需要的資源，又要最大限度地防范可能發生的侵害，這就必須進行兩個方面的改造，即對外部世界的改造和對人類自身及人類社會的改造。經過一代又一代人的探索實踐和思考，人們不斷總結經驗教訓，不斷修正自身的行為方式，調校自己的生存軌跡，漸漸地創建了豐富的生產資料和生活資料系統，即所謂的物質文明體系；同時也創建了博大的精神系統，包括各式各樣的認知成果、生存規范、行為方式、活動程序、文學藝術等等，即所謂的精神文明體系。物質文明要素和精神文明要素作為人類社會的遺傳因子，經過不斷地傳承，不斷更新完善并趨于穩定，就形成了人類社會豐富多彩的文化現象。
人類文化是這樣形成和發展的，作為人類總體文化的一個部分，企業文化同樣產生于企業本身生存和發展的需要，是企業在自身的生產經營活動中，在外部競爭和內部管理的過程中，不斷探索、調校和積累而逐漸形成和發育成長的。企業文化一經形成就對企業的經營管理產生了積極能動的反作用，成為企業經營管理的重要方式。
二、企業文化的體系構成
企業文化具有豐富的內容，也有豐富的表現形式。
(一)企業文化的內容與形式
從外延看，企業文化包含有四個層次。
1．由企業各類物質設施和企業產品等等構成的物質文化。如廠區環境、生產生活建筑，生產技術裝備，產品規格、質量、標識等等。這些物質性的東西既表現著企業現實的生產經營能力和生產經營狀態，展示著企業的形象，也表現了企業員工對工作、對生活的情懷態度，表現了企業人的精神層次和追求。
2．由企業員工在生產經營、生活學習等活動中產生的行為文化，包括了企業在組織協調、工作狀態、接人待物、文娛體育活動中所表現的文化現象。它是企業經營作風、精神風貌、人際關系的動態體現，也是企業形象、企業精神、企業價值觀的反映。一個注重誠信、關愛員工、紀律嚴明、雷厲風行、人際關系融洽自然的企業和一個唯利是圖、隊伍渙散、紀律松馳的企業，給人的文化沖擊力是截然不同的。
3．由企業各方面規章制度構成的制度文化。企業制度是企業所制定的，在生產經營管理過程中起規范保證作用的各項規定或條例。企業制度是人與物、人與人、理念與行為、企業內部與外部的中介與結合，是企業經營管理意志和價值觀的直接體現，是一種約束企業和員工行為的規范性文化，具有強制的約束力。制度在企業文化特別是員工行為文化的形成過程中發揮著十分關鍵的作用，它使企業在復雜多變、競爭激烈的社會環境中處于良性的穩定狀態，從而保證企業目標的實現。
4．企業的精神文化，這是指企業在生產經營過程逐漸形成和趨于定型的精神成果，包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念等等內容。精神文化是一種更深層次的文化現象，它是企業物質文化、行為文化、制度文化的升華，在整個企業文化系統中處于核心地位，是企業的上層建筑。
(二)企業文化的基本元素
從內涵上看，文化包括兩個最基本的元素，即理念和行為方式。在這個意義上，所謂企業文化，就是一個企業的主流理念和主流行為方式的融和統一。什么是“主流”，就是企業所主張的，被員工普遍接受和奉行的東西，它體現的是企業法人的意志與企業員工自然人的意志的統一。例如，企業關于員工權利和義務以及企業利益分配的價值主張、企業制定的戰略目標，得到員工的普遍接受和奉行，就成為主流理念。行為方式是貫徹理念所應抱有的態度和所采取的實踐方式，包括了員工做事的態度傾向和具體的行為過程，是理念落實在具體行為上的表現。企業制定的行為規范，如“遵章守紀”、“團結合作”，得到員工普遍的認同和踐行，就成為主流行為方式。企業的主流理念和主流行為方式的統一，構成了企業文化的心理和行為基礎。
(三)企業文化的本質和現象
企業文化的運作系統，又可劃分為企業文化的的本質體系和企業文化的現象體系。
企業文化的本質體系，包括了企業決策者的經營管理哲學、企業使命、思維方式、核心價值理念、企業精神、企業道德、企業作風、企業美學和管理宗旨等等，這是企業文化的靈魂部分。企業文化的本質深藏于現象中，需要通過現象表現出來。企業文化的現象體系，則是企業文化的載體部分，包括了企業環境、企業形象、員工行為、企業組織模式定位、文化設施和文化活動、模范人物故事、企業標識和產品標識、企業內部宣傳口號和對外廣告用語等等。它們相互作用，共同表現著企業文化的本質。所以，在企業文化建設過程中，既要重視理念的設計與升華，也要重視載體的選擇與構建。
三、企業文化的功能及其價值
如影隨形，企業文化是隨著企業的產生而產生的。從企業管理歷史來看，實行不同管理模式的企業都有其相應的企業文化體系。奉行“泰羅制”的企業，有它“胡蘿卜加大棒”的文化體系；實行行為科學管理模式的企業，有它“人性激勵”的文化體系。不論人們是否意識到，從企業產生的第一天起，企業文化就存在于、作用于其中。
從動機上看，資本的原始沖動就是追逐利潤。在市場經濟條件下，如果不是為了增殖，誰會進行投資?但主觀動機是一回事，客觀效果又是另一回事。如果僅僅以資金、成本、營銷等等技術性操作來追求利潤最大化，往往事倍而功半，甚至南轅北轍。大家都承認在企業的資源系統中最寶貴也是具有決定意義的是人，資金、技術、信息、時間等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都寶貴。企業發展需要的是忠心耿耿、勇于負責、積極主動、奮發進取、富于創薪精神的員工，這樣的員工才是最寶貴的。如何才能培養出這樣的員工呢?實踐證明，金錢可以換來一時一事的積極，但換不來永久的忠誠；金錢可以換來服從和逢迎，但換不來積極主動。培養企業所需要的優秀員工，需要理念灌輸，需要制度塑造，需要環境熏陶、習慣養成，這就是需要良好的企業文化滋養。企業發展尤其是長遠的穩定的持續發展，需要資金、設備、技術，需要機遇機巧，需要監督控制，組織協調，但這一切需要有一個環境平臺；企業要成長為頂風抗雨、枝繁葉茂、碩果累累的百年長青大樹，必須植根于豐厚肥沃的土壤。這個環境平臺，這個土壤，就凸顯出企業文化的價值。
企業文化的最大特點，就是通過管人來管事務，通過提升人來提升技術，通過改變人的觀念來改變人的行為，通過創建優秀的員工隊伍來創建優秀的企業，實現企業效能的放大。企業文化具有多方面的功能，全面貫穿于企業運營的全過程。
(一)企業文化在企業經營發展戰略中的作用
1．企業文化為企業提供長久深厚的發展動力。企業要獲得長久穩定的發展，就必須建立起自己的信仰體系，讓員工堅定地確認企業的戰略目標、經營方針、管理規范等等，自覺地把自我價值與企業價值、把個人命運與企業命運緊密聯系在一起。企業文化可以從價值觀、企業精神、倫理道德、管理宗旨到規章制度、員工行為、企業形象等方面，以規范嚴謹的方式，構建自己的體系，營造起企業的精神家園，為企業發展長久戰略提供源源不斷的精神和思想動力。2．企業文化是當代企業核心競爭力的創建元點。由于各個企業在行業屬性、地域背景、歷史條件、組織體制、產品結構等等方面的差異，企業客觀上具有與眾不同的個性。企業核心競爭力來源于企業在個性基礎上形成的比較優勢：人無我有，人有我優，人優我異。比較優勢必須依靠自我創新，創新又來自于文化，文化素質決定創新能力，創新能力決定比較優勢，有了比較優勢才能具備核心競爭力。許多企業的興衰成敗一再證明，如果企業文化素質不高，沒有創新能力，就沒有比較優勢，也就無法形成核心競爭力。在當今社會，由于各種傳播手段的發展，企業之間信息傳遞的障礙越來越少，技術擴散的速度越來越快，同一行業的企業，其技術設備、操作流程、管理方法往往大同小異，企業形成核心競爭力的空間也越來越小。正是這樣，企業才十分需要建立起自己的企業文化，因為文化是不可模仿不可復制的，而企業文化本身就孕育著企業的核心競爭能力。在同樣的操作流程、同樣的管理體制、同樣的業務范圍下，不同的企業文化，會產生不一樣的發展思路、發展觀念、發展戰略，能夠最大化地加強企業的凝聚力和向心力，最有效地團結和激發員工，從而造就出與眾不同的核心競爭力。3．企業文化能有效改善企業管理的觀念和方式。企業管理經歷了經驗型管理方式、“泰羅制”管理方式、行為科學管理方式、理性主義管理方式到文化型管理方式的發展變化。前邊的四種方式，都有其產生和存在的歷史合理性，但也在管理實踐中暴露了各自的缺陷。文化型管理方式，則是把文化的特點和規律運用于經營管理之中，把傳統的員工管理的經濟主導方式、制度主導方式改變為文化主導的方式。文化主導方式著重于文化啟發，注重挖掘開發員工內心美好優秀的元素，并使它升華為理性的認知，從而改變員工的工作態度和行為模式，激發員工的自覺性、主動性、創造性。制度是一種外在的具有強制性的剛性約束，文化則是內在的自我認同的彈性約束，能夠有力地驅動員工心甘情愿的行為。文化與制度都是規范，文化是引導性規范，啟發員工忠于職守、追求卓越；制度則是底線規范，告戒員工什么是不能做的，越線將會受到懲罰。在企業管理中，這兩者相輔相成，缺一不可。
4．企業文化引導著企業人力資源開發。人力資源包括了體能、智能、技能和文化。要最大限度地發揮員工的體能、智能、技能，首先就要使員工與企業產生文化認同，依靠建立優良的文化體系來引導人力資源開發。一旦員工對企業的目標、愿景、戰略、精神、價值觀都認同，其職業生涯和企業的發展使命就會自覺結合起來，其個人的價值取向就會和企業價值觀的引導統一起來，個人的體能、智能、技能就會最大限度地發揮出來，奉獻企業。
一個企業，如果只注重知識和技術的不斷進步，而企業文化建設滯后，就會形成反差，進而會給企業造成深重的創傷。企業有知識有技術，卻缺少共同崇尚的價值準則，沒有共同奉行的行為規范，知識和技術就無法有效地利用，甚至會反過來成為企業發展的障礙。企業人才流失、技術泄密，反映出企業文化的缺陷。沒有共同的追求愿景，沒有凝聚人心的事業價值觀和企業精神，企業和員工的聯系就會簡單化為雇傭關系，誰都可以追求利益最大化。員工就會從心理上行為上與企業對抗。所以，建立優秀的企業文化，是打造優秀員工隊伍的根本途徑。
(二)企業文化在企業管理中的作用
企業文化是將文化特點和規律應用于經營管理之中，以人的素質提高作為基本途徑，以培育企業經營哲學、價值評判和選擇、企業精神等核心理念為主要內容和引導方式的管理理念和管理方式，本質上屬于管理科學。企業文化所具有的獨特功能，使它在企業管理中能夠產生積極的作用。
(1)引導效應。企業文化能對企業成員個體的思想和行為起導向作用；也能對企業整體的價值取向和經營管理起導向作用。這是因為企業的文化一旦形成，它就建立起了自身系統的價值和規范標準，如果企業成員在價值和行為的取向上與企業文化的系統標準產生悖逆現象，企業文化就會進行糾正并將其引導到企業的價值觀和規范標準上來。
(2)約束效應。企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生于企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范。所謂“眾怒難犯”，群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。
(3)凝聚效應。企業中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的“硬調控”，如制度、命令等；也有說服教育式的“軟調控”，如輿論、道德等。企業文化屬于軟調控，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，從而產生和諧統一的行為。企業文化所產生的巨大的向心力，從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。
(4)激勵效應。企業文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心，給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調節各種不合理的需要。員工將企業文化內化為自我意識后，將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為自我激勵的標尺。一旦員工真正接受了企業的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自愿地發揮潛能，為企業努力高效地工作。
(5)輻射效應。企業文化一旦形成較為穩定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種宣傳、交往渠道對社會產生影響。企業文化的傳播將幫助企業樹立良好的公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化也將得到社會文化的認同，對社會文化的發展產生重要的影響。
四、企業文化建設是實實在在的工程
有人認為，企業文化建設在實踐中總有一種“虛而不實”、似是而非的感覺。在企業里，廠房矗立著，機器在運轉，員工在忙碌，規章制度掛在墻上，產品、成本、產量、利潤等等都有具體明確的量化指標，而企業文化卻似乎無從把握。
其實，企業文化也是實實在在的，就存在于企業總體運轉的每個環節中。如火之燃于薪，企業文化依附于企業的機體，但它又是企業的靈魂，引導著企業的發育成長。
就企業來說，有些根本性的思考是必須而且必然的，如“為什么辦企業?…辦什么樣的企業?”等等，不同的價值觀念引導人們作出不同的選擇，從而給企業帶來不同的命運。就員工個人來說，同樣存在著一些終極性的命題，如“生命的意義是什么?”“工作的意義是什么?”等等。由此引發的價值評判和選擇，決定了一個人工作和生活的根本態度，從而決定了他的生活方式。
關鍵字：延長油田石油生產 持續發展 經營管理
引言：業界稱，延長石油是繼中石油、中石化和中海油之后，具有石油勘探、開采資質的我國第四大石油開采煉化企業。延長油田屬特地滲透油田，被世人稱之為“磨刀石”，保持原油生產的持續增長，難度越來越大。從2005年產量達838萬噸、到2007年產量突破千萬噸、再到2012年即將達到2000萬噸，對于一個走過一百多年的老油田來說，需要的不僅是勇氣，還需要過人的膽識。多年來，油田公司在集團公司的正確領導下，堅持以科學發展觀為指導，以構建國內一流標準化大油田為目標，大力實施“科技興油、人才強企”戰略，按照集團“加快發展油氣主業、調整產業結構，轉變發展方式”的要求，持續深化地質勘探，精細油田開發，加快項目建設，規范企業管理，即使在2009年受到全球金融危機嚴重沖擊、2010年遭受罕見洪澇災害的情況下，生產經營仍然保持了強勁的發展勢頭，各項工作齊頭并進，取得了較好的成績。
一、深化改革強管理
按照集團公司總體要求，以思想、文化、管理、隊伍的融合為著力點，油田不斷深化企業改革，加強企業內部管理，以明確權責定位為重點理順管理體制，以健全規章制度為基礎優化運行機制，以成本、費用、投資管理為核心提高經濟效益，以考核和效能監督為抓手增強執行力、管控力，建立健全規章制度，理順體制機制，建立長效機制，有效地推進了企業管理不斷邁上新臺階。
針對企業管理中存在的薄弱環節，公司各級管理人員積極探索并不斷拓展管理思路，創新管理方法，緊緊圍繞提高工作效率、降低成本費用、增加經濟效益的總體目標，以明確管理定位和權責關系為重點，進一步理順和完善體制機制，完善管控體系，先后完成了《管理制度匯編》、《主要工作流程手冊》，制定了《延長油田股份有限公司管理綱要》，編印了《延長油田股份有限公司員工手冊》，建立完善符合企業發展實際的制度體系，明確每個環節、崗位的職責和工作時限。在管理措施上，以財務管理為核心，認真落實一級管理、兩級核算的體制，實行高度集中的計劃管理。在成本管理上，以探明商業儲量的投資衡量勘探成效，以建設萬噸產能投資控制開發成本，不斷完善勘探開發項目管理，嚴格程序，落實責任，實行問責制，逐步推行萬噸產量定員的用工管理辦法，全面推行工效掛鉤，有力地維護了計劃的嚴肅性，增強化了企業的執行力，為企業今后實現科學和諧持續高效發展提供了制度保障。
二、延長油田制訂了四個奮斗目標
一是全面提高技術水平。以提高采收率為目標，以精細油藏描述為基礎，以精細開發為手段，有序、全面推行注水開發，加大新工藝、新技術研究和總結，建立適合延長油田的技術體系，不斷確定新的更高目標，推動技術進步，破解開發難題。在差薄和難采油層上下大力氣，攻克難關，尋求突破。
二是持續強化資源勘探。尋找商業儲量，保持或提高儲采比。手段是著眼全局，縱橫結合，精細研究，不斷突破，運用戰略的眼光和思維，進一步加深對鄂爾多斯盆地的認識。要把拓展資源和深層勘探作為主攻方向，同時加強對老油井、老油層的再認識，積極應用先進的勘探技術，加強儲量計算和管理，為制定科學的開發方案和地面建設方案提供依據。
三是不斷理順體制機制，改進加強企業管理。在體制機制上，公司制訂了《管理綱要》，油田公司主要行使生產經營決策、規劃計劃管理、人事管理、財務資產管理、制定規范標準、審查許可、招投標管理、技術進步、運營協調、指導服務和考核監察等10項職能。采油廠等生產單位主要負責生產組織、成本控制和內部管理等工作。企業管理以財務管理為核心，認真落實一級管理、兩級核算的體制，切實統一制度、統一口徑、統一核算、統一標準，細化成本（費用）構成和分析，按生產要素定費用。
三、延長石油強化科技興油
科技是推動企業發展的不竭動力，技術進步是油田勘探開發實現突破的支撐點。延長油田是一個具有百年勘探開發歷史、地下情況異常復雜、地面條件十分艱苦的老油田，公司的決策者們認識到，要掀開石油勘探開發新篇章，實現油田公司的快速持續發展，必須發揮科學技術“第一生產力”的作用。在創新管理、創新機制上下工夫，全力構建新的技術創新管理體系，為油田公司的全面發展提供有力的技術支撐。
在2010年的“十一五”期間，油田逐步建立并完善了項目管理制、招投標制、合同制、監督管理制、評估制、項目長責任制等制度。在做到強化項目前期論證、強化項目合同管理、強化項目中間管理過程“三個強化”的同時，加強了項目的精細管理，細化了項目的內容研究和預算，確定了對外合作項目的申報、把關、批準的三級審批程序，加大了先導性試驗的投入力度，促進了科技成果向現實生產力的轉化進程。
采取“請進來，送出去”的方式舉行各種培訓班，從2006年開始，先后選派大批中層經營管理者、高級專業技術人員、技術帶頭人和來自油田一線的技術骨干到西北大學、西安石油大學進修，為油田實現可持續發展儲備了人才資源，其中引進各種專業技術人員711名，主體專業技術人員407名。在全力做好油田人才儲備的同時，油田公司還把眼光投向了全國各地。2009年，油田隆重召開了首屆新技術交流展覽會，邀請斯倫貝謝北京科技服務公司、阿什卡公司、勝利油田高原石油裝備有限責任公司等81家公司參加，共引進鉆井、采油、污水污泥處理、管線防腐、廢舊油管再利用、電力、鍋爐、伴生氣利用等適用技術300余項，開展攻關科技350項，使科技興油切實撐起了油田勘探開發的新天地。
結束語
在學習實踐科學發展觀活動不斷深入，創先爭優活動迭起之際，油田公司按照集團公司的統一部署，結合油田重組以來的發展實際，確立了“促進重組融合，強化勘探開發，夯實管理基礎，著力解決問題，完善發展思路，推動千萬噸級原油生產基地科學發展，促進建設國內一流標準化大油田進程”的實踐特色，堅持在學習認識上求“真”，在實踐效果上求“實”，用延安精神和埋頭苦干的老礦精神促進學習實踐活動。
參考文獻：
文章編號：1005-913X（2015）09-0215-02
企業的發展離不開企業的經濟管理，而在激烈的企業競爭發展過程中，必須采取“剛柔”并進的管理方式才能促進企業健康而穩定的發展。在當前，隨著我國社會主義現代化進程的加快，企業的發展也隨之發生了翻天覆地的變化，企業通過“剛柔”并進的經濟管理方式，是當前市場經濟發展的一個主流趨勢，企業的日常經營活動，只有通過“剛柔”并進的管理方式才能夠全面而綜合的促進企業的經濟效益的提升和長遠目標的達成。
一、剛性管理和柔性管理的內容
（一）剛性管理在企業管理中的具體表現
企業經濟管理方式中的剛性管理模式，它注重企業中具體的工作內容，并通過企業的規章制度進行管理。規章制度的制定，能夠讓企業通過相關企業制度、條例以及紀律來規范行事，并在工作中為員工制定獎懲規則的方式對員工進行管理，這種管理要求企業在實際生產經營活動中都要按照規章制度行事，一視同仁，以此來提高企業的生產經營效率，同時這種管理隨著企業的不斷發展壯大也要適時地進行完善和加強。
（二）柔性管理在企業管理中的表現形式
企業經濟管理中的柔性管理，最初這種管理模式來自于日本豐田公司，它所注重的是以人為根本出發點，重視企業中人的思想感情和價值，體現了企業的人文關懷的管理思路。這種柔性管理同時也是根據企業的根本價值觀和企業文化方向來對企業員工進行更為人性化的精神、物質以及實際工作的綜合管理。這種管理方式在于注重企業人員在實際工作中實際情況表現，具體問題具體分析的方式來進行管理，更加彰顯企業與員工之間的互動關系，強調對員工個性的重視，并通過發現人才并讓員工各顯其能的方式來實現企業發展最大化。
（三）企業經濟管理中“剛柔”并進的綜合管理
作為一個企業，要想得到穩健而快速的發展壯大，需要在“剛柔”并進的經濟管理模式下對企業進行綜合管理。而“剛柔”并進的綜合管理方式是基于企業中本身所存在的企業規章制度的條件下，也就是剛性管理為前提，然后利用企業中員工的個人發展能力以及企業本身所持有的發展方向，進行綜合協調，來極大地調動員工的工作積極性，從而促進企業在生產效率和管理效率取得雙贏。這種“剛柔”并進的管理方式能夠根據企業的經營理念以及企業文化提供更為科學、合理的管理模式，能夠為企業的生產活動帶來相對穩定而又寬松的經營氛圍，也因為這種企業氛圍能夠為企業的員工帶來更為積極向上的工作環境，讓員工更好的發揮自己的能力特長，為企業帶來更多的生產效益。
二、企業實施“剛柔”并進的管理方式的原則
（一）實事求是原則
企業要在當前社會主義現代化市場經濟的激烈競爭環境中求得生存和發展，首先企業必須秉著從實際出發的原則，具體問題具體分析，不能原盤不動的照搬其他國家的企業管理模式。西方企業大多數以柔性管理為主，剛性管理為輔的方式在進行管理，這種管理建立在具有非常理性和先進的剛性管理制度為基本依托，他們更注重將企業員工看作是企業實現最終經濟效益的“文化人”、“有才人”。同時企業中大部分的員工具有較高的綜合文化素質，能夠充分融合到公司實施的剛柔相濟的管理體系中去。但對于我國大部分企業而言，由于員工的文化素質以及專業技術能力等多方面還參差不齊，同時企業也缺乏合理、科學的制度和紀律，導致部分企業依然存在管理不嚴、發展緩慢的問題。因此，不同的企業有不同的企業文化和企業發展價值，必須根據自身的實際情況，包括企業的行業類別、規模、基礎設施條件、管理水平、員工綜合素質能力以及社會宏觀的發展趨勢，來進行具體問題具體分析，充分把握企業自身的發展特質，實事求是的開展企業各項管理工作，建立起符合企業發展并符合社會整體經濟發展的客觀規律的剛柔相濟的管理模式。
（二）并進性原則
在企業經濟管理過程中，要充分把握好剛性管理和柔性管理的平衡，要把控到這兩者要在企業管理中同時運轉。因此，要一手抓剛性管理，一手抓柔性管理，將兩者并頭齊驅，共同為企業的發展帶來高效益。在企業管理過程中，剛性管理始終是企業管理中最基礎的管理工作，沒有剛性管理企業就無法經營和運轉，就像無本之木。而與此同時，柔性管理也是企業發展管理中的精神依托，沒有柔性管理在企業中進行管理運作，整個企業就像一潭死水，不可能得到長遠發展。所以，剛柔相濟的管理模式是企業生存和發展中都不可或缺的管理方式，兩者必須互相包容和融合，共同為企業帶來經濟效益。作為企業，一方面要不斷提升企業中人員的綜合能力素質，同時也需要提升員工的價值觀，讓員工能夠嚴格遵守各項剛性管理的同時還能夠不斷完善和加強企業的各項管理制度，從而保證企業能夠在未來的發展道路上得到又好又快的健康發展。
三、“剛柔”并進在企業經濟管理中的作用
（一）剛性管理是企業發展的基本條件
企業在成立之初，剛性管理是最關鍵的企業管理支撐，這種剛性管理能夠讓企業建立較為嚴格和規范的規章制度，能夠使企業在成立之初建立比較完善和統一的管理制度，帶領企業在生產和經營方面步入正軌。同時通過企業在建立之初的剛性管理方式，能夠直接對企業今后的管理方向、管理類型以及企業發展目標都有著較為深遠的影響。
（二）柔性管理推動企業的可持續發展
企業的發展，已經隨著當前市場經濟的發展以及世界經濟全球化的影響，開始逐步出現了多種新型的企業發展的管理模式。尤其是在知識經濟時代，僅僅通過企業的剛性管理來對企業進行管理已經不能適應時展的需要，而適時地通過柔性管理對企業員工進行關注和管理，更好的發揮企業人員工作的主觀能動性，符合我國市場經濟企業競爭環境下的客觀需要。當前，我國現代化經濟發展已經逐步從過去的傳統經濟時代逐步轉向了知識經濟時代，要求企業在各個管理活動都要具備更加富有多變性和適應性，而柔性管理剛好能夠為企業在未來應對各種經濟管理的發展趨勢帶來更為穩健的管理方向。因此，作為企業的管理人員，必須重視對企業員工人文主義的關懷，并堅持以情感為依托，加強企業對員工的工作和生活的關心和重視，讓員工能夠在企業的大家庭中感受到家的溫暖，通過企業的積極向上和充滿人文關懷的企業文化氛圍來更好讓員工有歸屬感，從而更好的促進企業能夠又好又快的健康發展。
（三）“剛柔”并進的管理方式促進企業管理水平的提升
在企業發展中，只有把剛性管理和柔性管理有機結合起來才能綜合提升企業的生產經營管理水平。剛性管理是作為企業管理中具有實際效率的管理方式，它要求企業員工必須按照企業的規章制度進行規范行事，更加注重生產經營過程中的過程和方式方法；而柔性管理是一種效力管理，注重企業員工的思想和工作、生活需求，重視對員工實施人文主義關懷，從而更好的提高員工工作的主觀能動性，更加充分的挖掘員工的個人才能和工作潛力。通過這兩者“剛柔”并進的協調管理，一方面為企業提供管理方法和手段，同時也能夠充分把員工與企業連接在一起，更好的開展生產經營活動，相互融合，相互協調配合，使企業的管理水平得到更為全面的提升和完善，促進企業的全面發展。
（四）“剛柔”并進是企業發展中互為整體的關系
企業的發展，剛性管理和柔性管理必須是緊密聯系在一起，來共同有機結合起來為企業的發展進行協調、融合式的管理。通過剛性管理為企業提供企業發展方向、企業發展目標，并在企業發展的時間、空間方面給予一個剛性的指導和規范制定，而要發揮企業與企業中的工作人員的最大效益也只有在剛性管理正常、穩定運轉的情況下得以實現。一個沒有任何規章制度和約束力的企業絕對是混亂不堪也是不成功的，也使得柔性管理失去了支撐力，無法在企業發展中得到存在。但剛性管理也必須在柔性管理的帶動下讓企業得到發展和強大，企業沒有充分的柔性管理，員工不會對工作有足夠的熱情和主觀能動性，反過來，這樣也使得企業所制定的剛性管理得不到有力發揮和深入。尤其是在當今市場經濟大發展的時代，任何一個企業的成功，不論企業規模大小、資金投入多少，在企業發展的背后一定缺少不了“剛柔”并進的管理運作模式。尤其是一些國外大型企業，例如，日本的一些企業管理運作模式，更多的是強調人本主義，并通過與剛性管理進行有效整合，達到一個比較和諧融洽的企業發展環境，從而實現人與企業的和諧發展，同時也實現了情感邏輯和企業生產效益的統一，從而達到企業的全面健康的發展。
（五）企業“剛柔”并進促進了我國整體經濟實力的增強
我國自從進入到二十一世紀以來，也經歷了特殊的歷史時期，這個時期我國現代化社會主義經濟的蓬勃快速發展使得我國逐步跨入到知識經濟時代，充分發揮了科學技術是第一生產力的作用，也在這種科技發展的帶動下，使得我國各大企業尤其是現代化企業、高新技術企業以及部分新興的跨國企業都出現了一片繁榮昌盛的經濟景象，也因此出現了一大批受過高等教育并具備突出的專業技術能力的人才，通過企業的發展為各類人才提供了眾多的就業崗位。綜合而言，企業的“剛柔”并進的管理，將剛性管理和柔性管理進行循序漸進的方式深入到企業的發展管理中，從整體上促進了我國經濟的發展，更好的引導我國現代化經濟得到又快又好的穩健發展。
關鍵詞:股份制商業銀行;經營管理模式;反思
股份制商業銀行經過10多年的發展，一方面，“在夾縫中求生存，在競爭中求發展”，業務和分支機構在東南沿海迅速擴張，在一些地區甚至占據了市場的“半壁江山”，從而促進了在全國范圍內新的銀行體系的形成;另一方面，本著作為銀行改革“試點”的初衷，這些銀行也不同程度地在建立商業銀行的經營管理體制和機制方面，進行了大量有益的探索。
歷史地看，在這一過程中，這些商業銀行對于我國體制轉軌時期的經濟、金融的改革與發展，特別是在打破市場的條塊分割，推動區域市場的形成和發展;增加新的融資渠道，推動銀行競爭性市場的形成，促進金融創新和銀行服務水準的提高;建立按市場機制調控金融的市場傳導基礎;形成有利于增強銀行競爭力的激勵機制等諸多方面，確實作出了應有的貢獻。然而，也毋庸諱言，商業銀行的改革不可能脫離整個經濟體制改革的大環境，沒有作為“合格的”市場主體的企業，沒有規范、有序的市場體系的成熟構建，就不可能有所謂“規范的”商業銀行。因此，這些建立并發展于體制轉軌時期的商業銀行，也就不可避免地帶有這一時期的強烈印記。
一、股份制商業銀行經營管理模式上存在的問題
1.缺少明確、科學的戰略規劃
從10多年股份制商業銀行的發展軌跡可以看出，商業銀行大都以短期內自我擴張迅速“做大做強”為主要經營指導思想，同時卻缺乏明確的銀行定位及長期戰略構想。在這一指導思想下，股份制商業銀行這些年來，僅僅通過自我擴張，即在很短的時間內躋身于世界前500家大銀行的行列，規模擴張速度驚人，快的平均增長70%以上，最慢也近50%。與此同時，在經營方針、產業定位、業務定位、功能定位及與之相應的信貸政策;在收益與風險、近期與遠期平衡機制的建設;在以新技術為基礎的、符合現代管理理念的管理架構的建設;在構建系統競爭力的整體營銷機制的建設等長期戰略規劃的諸多方面，卻十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商業銀行之間在市場、客戶、業務功能、產品服務等方面同構化傾向嚴重，競爭異常殘酷，風險隱患巨大且難以有效監管和調控。
2.缺乏系統的核心競爭力
現在股份制商業銀行構建系統競爭力的能力大都十分薄弱，往往主要依賴于對業務的所謂目標考核機制，通過層層分解，對各項業務進行推動。結果催生了一種以客戶資源“個人化”為特征，急功近利、單兵作戰的營銷經營模式。這種模式，不是強調銀行通過客戶關系管理、現金管理、綜合服務等有利于降低客戶經營成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務爭取客戶，而是強調通過員工個人能夠為銀行帶來的“資源”來擴大業務;不是強調通過整個銀行專業化的團隊提供高效、高質的專業化組合服務來贏得市場，而是強調通過員工個人“復合型”的服務技能來爭取客戶。在這種營銷模式下，銀行經營上的競爭，逐步“簡化”成了通過不斷加大的所謂“激勵”，對擁有“客戶資源”的員工個人爭奪的競爭，從而形成了一種系統競爭力不斷“淡化”，銀行員工個體“競爭力”不斷“強化”的經營模式。
3.內控管理的方式過于陳舊
脫胎于傳統銀行管理模式的股份制商業銀行，目前實行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎，通過制訂制度頒布制度檢查執行對違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來進行內控管理。這種管理模式形成的工作狀態是:雖然有制度及違反制度的處罰規定，但大量是否執行制度的決定權仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對的管理或業務操作領域跨度過大，不僅專業能力受到限制，且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對的“內控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中，使之往往難以全面、準確、有效地掌握，經驗的積累為此顯得十分突出。由于上述原因，加上員工流動頻繁，管理層不得不日益增加培訓、檢查的頻度和強度，并對違規處罰不斷加碼。這樣一種“內控”管理的工作狀態，其所造成的結果是:普通員工和管理層雖不得不面對超負荷的工作壓力疲于奔命，內部控制水平卻難有根本性的提高，而工作的效率乃至整個銀行運行的效率卻不斷下降，進而系統競爭力也不斷受到削弱，整個銀行最終不得不日益依賴于對員工不斷加強的“道德教育”。
由于在經營管理模式上存在上述問題，相當一部分股份制商業銀行形成了因發展過快且無序，案件頻發、控制力與發展不相適應而產生大量不良資產，為了解決這些不良資產，又不得不通過進一步“加快發展”以“稀釋”這些不良資產，而“加快發展”又導致更大的風險這樣一種怪異的發展軌跡，從而使得金融杠桿對資源優化配置作用的有效性受到很大影響，支撐經濟高效運作的金融基礎亦受到削弱。
二、股份制商業銀行經營管理模式問題產生的原因分析
股份制商業銀行在經營管理模式上產生的這些問題，原因當然是多方面的，包括本身體制問題、市場體系問題等等，限于篇幅，在此暫且不表，僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。
從客觀原因分析，這與股份制商業銀行建立時的產業基礎有關。綜觀西方商業銀行發展的歷史不難發現，跨國商業銀行大都曾經歷了從最初主要為區域中小客戶和個人客戶提供貿易融資或“自償性”融資服務，到逐步參與大型制造業及投資項目的融資服務，再到工業資本逐步與銀行資本緊密結合，形成以明確的產業支柱為基礎的“全國性”乃至“跨國性”銀行兼并和業務擴張的過程。雖然嗣后在經濟、金融危機的沖擊下，工業資本與銀行資本在一些國家又經歷了一個適度分離的過程，但是商業銀行大都仍繼續維系著與業已形成的傳統產業支柱的緊密關系。由于這種關系，基于其產業支柱的特點，商業銀行進而又出現一些功能性分工，并在此基礎上形成了十分明確的戰略管理模式。由此可知，商業銀行對產業支柱的依托，對商業銀行在發展過程中逐步形成的財務基礎、經營特征、專業水準、戰略管理乃至經營管理模式，實際上具有相當程度上的決定性意義。有鑒于此，對照我國，近年來組建的商業銀行，除招商銀行外，從建立之初，即面臨內無強有力的產業支撐，外有幾大銀行超大規模強勢競爭，生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下，這些商業銀行若要生存，除了單純地以盡快“做大”為主要目標且主要通過對員工的強力激勵來實現這一目標外，別無他途。因此，正是這種生存困境造就了股份制商業銀行以維持生存為基本出發點的指導思想及由此形成的有嚴重缺陷的經營模式。事實上，以全國通系統為強力產業支撐組建的招商銀行，盡管始于南海邊陲的蛇口，卻以初具系統競爭力的經營模式迅速發展起來并領先于其他商業銀行，或可為此提供國內銀行發展的歷史佐證。反觀其他股份制商業銀行，往往從建行初始就一直試圖建立自身的產業支柱卻始終無法如愿，恰恰就是因為這些銀行未能從資本形態上獲得工業資本的強力支撐，“省略”了金融資本這個商業銀行歷史發展必經階段的結果。
從主觀原因分析，我們知道提高銀行競爭力需要有專業化的管理和服務，卻不知道專業化的管理和服務來源于專業化的精細分工，反而要求員工成為“復合型”人才;我們知道提高競爭力需要提高銀行運行效率，卻不知道提高效率必須以更精細的專業化分工結合對新技術的有效運用為依托，反而在權限的“放”與“收”之間徘徊;我們知道提高銀行的競爭力必須建立有效的內控機制，卻不知道現代內控是建立在更為精細的分工并將業務流程的內控要求計算機化的基礎之上的，反而在不斷增加制度和不斷提高對員工道德素質要求之間苦苦掙扎，乃至于最終將全面控制員工八小時內外的言行并輔之以日益嚴厲的處罰，作為“內控”的主要訴求。由此，期望重點依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于認識上的膚淺及基于此的管理構架的缺陷，最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。
三、股份制商業銀行必須在新一輪改革中重塑科學、現代的經營管理模式
1.遵循銀行發展的歷史規律，考慮引進工業資本，以使股份制商業銀行取得產業支柱的強力支撐
由前述可知，引進工業資本，以提供有力的產業支撐，對于我國股份制商業銀行按照現代市場經濟發展的要求，從容營造一種良性的經營管理模式，有著至關重要的意義。從現實條件看，如果說在以往轉軌時期一些支柱性產業仍處于計劃經濟體制下的行政框架之內，相關條件尚不夠成熟的話，那么經過近十多年的改革，以中石油、中石化、中海油為代表的石油產業，以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產業，以中國電信、中國移動、中國聯通為代表的通訊產業，以聯想、海爾、TCL為代表的電子產業，等等，企業化程度已經相當高，且具有相當大的實力，已完全有條件成為商業銀行強有力的產業支撐。而要真正促成銀行這種產業支柱的形成，工業資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”，將是一個無法跨越的歷史階段。
通過這種資本的融合，一方面，商業銀行以資本為紐帶，可以較為順利地獲得產業支撐，按資本構成形成不同的產業支柱，進而解決銀行的后顧之憂，銀行有條件將重點和精力從確保生存，轉到構建新的科學、現代的經營管理模式上來，同時商業銀行也可以借此解決目前存在的行業專才嚴重不足，對行業變化導致的風險缺乏掌控能力的困境，大大提高自身應對市場風險的能力;另一方面，通過資本融合，工業資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎的支撐，而且也有可能大大改善金融服務的條件，提升資金的使用效能?？傊?，通過工業資本與銀行資本的優勢互補，整個經濟、金融運行的質量和效率，都有可能得到極大的提高。
當然，工業資本與銀行資本的這種融合，也會產生一些可能的弊端，引起一些專業人士的憂慮。如:工業資本的介入可能會影響商業銀行做出非專業化的決定;銀行決策層無法得到豐富的銀行專業經驗的支撐;過于緊密的業務關系可能導致風險難以控制，等等。但筆者以為，任何有利的改革舉措，都難以避免產生一些新的問題，這是其一;其二，由于這種資本融合在國際上曾有廣泛經驗，完全可為我借鑒，我們可以通過法律、法規界定和監管制約進行控制;其三，工業資本的進入并不會妨礙商業銀行按照監管要求聘用專業團隊對商業銀行進行專業經營?？傊?，權衡利弊，像目前這樣跳過商業銀行歷史發展必經的階段，同時又希望以當前形勢的要求來改造現有商業銀行的做法，可能遇到的問題會更大。因此，以為商業銀行建立產業支柱為目的引進工業資本，對于重塑商業銀行經營管理的模式，應當是當前新一輪銀行改革的一個關鍵性的戰略選擇。
2.以計算機信息技術的運用為依托，以更為精細化的分工為基礎，重塑商業銀行的內控模式
認真觀察一下外資銀行的經營管理，可以發現，即便是在一些不成熟、不發達的市場，包括在中國的市場上，這些銀行雇傭的也是當地雇員，且對員工也并無8小時之外的監管要求，其基層行卻很少有案件或嚴重的違規發生。與我國的商業銀行對照，為何同樣的人進了外資銀行就變得循規蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細化分工和全方位計算機管理及操作系統之上的管理模式，使基層的員工很難作案或有重大的違規。由此可以得出一個結論:現代銀行管理不僅要建立在不準員工違規的主觀規定上，更要創造使員工無法違規的客觀條件。
電子計算機技術突飛猛進的發展及在商業銀行經營管理上的運用，對于商業銀行具有革命性的意義。從電子計算機的功能上看，對于商業銀行的經營管理，至少有四個方面的重要意義:第一，有助于實現整個銀行系統即時的信息共享;第二，有助于銀行大大提高運行效率和運行質量;第三，有助于銀行更有效地監督和控制操作及其他風險;第四，有助于銀行為客戶開展組合式服務或“一站式”服務，并為銀行的業務創新提供新的技術手段。從西方的情況看，伴隨著現代經濟迅速發展起來的商業銀行，其內部根據風險控制和專業化經營的要求，業務分工日益精細化，成為電子計算機大規模引入的重要管理基礎。正是在此基礎上，西方商業銀行設計了以中央會計系統為核心的綜合業務操作系統和信息管理系統。反觀我國的商業銀行，電子計算機的引入，基本是在十分陳舊的業務操作框架中逐步推進的。從以計算機取代算盤，到計算機復制手工操作流程，到形成計算機單項業務的操作系統，到分行一級的綜合業務系統，再到總行一級的綜合系統，其間由于對計算機和通訊可靠性的疑慮問題、系統兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等，走了許多彎路，且不斷重復建設，耗費巨大。而在這一推進過程中，由于業務和技術專業人員互相之間理解及由此產生的溝通困難，并未對業務操作和技術從前述四個方面的角度進行重新整合，而是僅局限于相互的遷就，進而使得整個經營管理框架并未得到根本性的改造。由此可知，若要對我國商業銀行的經營管理框架進行改造，使之能夠將新技術的引進效能充分提升，首先需要立足于對整個銀行業務操作和管理系統的整合，對所有業務的流程進行重新疏理，明確其中需要相互制約及專業分工的各個環節，并在此基礎上厘清崗位設置。然后需要將所有各項相關的制度規定，分解成各個崗位的操作要求與崗位標準，由此形成基本的需求，結合計算機的特點，通過充分溝通，從最大限度地發揮計算機功能的角度出發編制相關程序，最終在全行形成一種通過技術達到相互制約和專業化管理目的的新的經營管理框架。毫無疑問，這項工作工程浩大，需要花費大量的人力、物力，需要綜合性人才的統籌協調及高度敬業的專業人才的協同努力，決非是一項輕而易舉的事情。但是，只要真正有清楚的思路，以一定的實力為支撐，有效組織，我國的商業銀行在現有的基礎上是能夠完成這項工作的，也是必須作出努力的。因為無論如何引進戰略投資者，企圖以此輕易地依靠外資實現這種改造，由于這種系統對于任何一家商業銀行而言均關乎“核心商業機密”，因此是不可能的。新晨
3.以新的經營管理系統為基礎，建立自上而下的專業化培訓、技術評價和考核體系
【關鍵詞】企業；經營管理；創新
引言
進入新世紀，改革開放不斷深入發展，市場經濟和經濟全球化趨勢不斷深化，企業經營管理面臨這很多新問題和挑戰。如何在經濟發展的大潮中實現自身發展，解決出現的新問題，成了企業經營管理中的一個重要內容。由于創新對企業經營管理的指導性和適應性較強等特征，企業經營管理方式需要不斷地進行觀念創新、制度和組織創新、管理機制創新、環保觀念創新等，以適應不斷變化的形式和需要。
一、創新的概念和分類
創新亦稱革新，是指事物和認識向前發展變化的的過程，是我們對事物發展規律認識的升華和深化。創新作為學術概念最早出現在美籍經濟學家熊彼特1912年出版的《經濟發展概論》一書中，創新（Innovation）被定義為在生產體系中的一種新的生產要素和生產條件的新結合，熊彼特將其分為五個部分：新產品的引入、新生產方法的引入、新市場的開辟、新原材料的獲得、新組織形式的產生?？梢钥闯?，熊彼特在討論這個概念的時候沒有對其內涵進行精確定義，而是很寬泛地在使用這個概念，但是，創新這個概念基本上涉及廣義的技術創新和狹義的組織創新兩部分。
由于這種概念的定義比較寬泛，在使用的時候經常會出現一些誤解。比如有時候會把創意誤認為是創新，有時候也會出現偏重組織制度改革，忽視技術創新這種偏見，還會出現偏重技術，忽視技術人才的錯誤認識。這些問題都是沒能全面把握創新概念造成的，也是在企業經營管理過程中經常出現的認識誤區，這是我們在企業經營管理創新工作中要著重解決的問題。
創新根據不同的標準可以分為很多類型。創新是一個內涵和外延都比較寬泛的概念，據此可以推知，企業經營管理中的創新應該包括：意識和文化、產品和服務、制度和組織、技術和管理等方面。其中意識和文化的創新是整個企業經營管理創新的基礎和前提，是指導思想。組織和管理等創新是整個企業經營管理創新的基礎和重點，是研究創新方法的重要部分。
在企業經營管理過程中，為了應對知識時代對技術發展和知識爆炸提出的挑戰，應該從產品研制、市場開發、經營管理、制度規章建設、人事培訓等方面來提高競爭優勢，提高企業經營管理效果，提高企業經濟效益。
二、現代企業經營管理創新的內容
從狹義上理解，企業經營管理創新是指企業在現代管理理論和創新思想的指導下通過對內外部環境的適應、對資源的配置和整合、對生產要素和生產過程的組合，來提高企業效益、實現企業目標的活動。
企業經營管理創新一般包括漸進式和突發式兩種類型，前者是一個由量變到質變的長期過程，需要企業經營管理過程中對創新因素進行有意識地累積，后者是一個突發式的過程，通常情況下是外部條件的刺激導致內部結構突變，進而產生創新動力，并在此推動下實現創新。
目前我國企業管理的創新經常出現的技術和組織管理兩個方面。前者包括成產作業管理、質量品質管理、機器設備改進升級等方面，后者主要包括科學的成本控制和財務管理理念創新、企業經營戰略和理念創新、組織架構和人事制度管理創新、管理溝通和管理架構創新等方面。
在新形勢下，我國企業經營管理創新活動不僅提高了企業經濟效益和整體競爭力，還為企業經營管理的創新發展提供了良好的借鑒和經驗。
三、企業經營管理創新的重要作用
現代企業經營管理創新的成功與否可以從表面上理解為產品是否適銷對路，能夠給企業帶來較高回報，并使企業獲得理想的經濟效益，這些目標構成了現代企業經營管理創新的主要內容。同樣，企業經營管理創新對這些目標的實現也有重要的作用。
首先，現代企業經營管理方式的創新，能保證企業有正確的經營方向，進而采取正確的經營方式和措施來開展經營活動，改善企業的經營管理。如果企業的經營管理方向跟市場需求和消費導向不一致，跟外部環境和內部環境脫節，那么無論企業多么努力都不可能實現經營目標。因此，科學合理的經營方式能保證企業經營的正確方向，改善企業的經營管理，指導企業經營管理工作的順利開展。
其次，現代企業經營管理方式的創新，能夠提高企業的經濟效益?？茖W合理的經營管理方式能夠統一經營管理思想，協調企業發展同經濟社會環境的發展步伐，使企業經營和宏微觀經濟形式相協調，取得良好的經濟效益和社會效益，實現企業短期發展目標和長遠利益的有機結合。因此，科學合理的經營管理能夠使企業內部各個部分和生產的各個環節相互協調，產生協同效應，發揮規模效益，從而提高企業整體的運營效益。
再次，現代企業經營管理方式的創新是企業生存發展的必然要求，也是企業提高技術水平和競爭實力的重要方式，是建立現代企業制度的有力保障。
因此，企業經營管理的效率和效果將對企業的盈利能力產生重要影響。我們要在現有經營管理模式的基礎上，不斷適應新形勢發展的需求，不斷改進經營管理方法，不斷創新經營管理思維，實現經營管理方式的創新，不斷提高企業的經濟效益。
四、現代企業經營管理方式的創新
現代企業經營管理創新有的豐富內涵，對企業發展有重要的作用，對于現代企業經營管理創新的方法可以從多角度進行分析。
通過這些措施，可以提高企業自身競爭實力，提升經營管理的理念和措施水平，從而保證企業的經濟效益。
首先，創新企業經營管理中的觀念，提高創新意識。在現代企業經營管理中沒有一成不變的管理模式，只有改變是永恒不變的真理，所以我們需要用發展的眼觀和創新的觀念來指導管理，實現以創新應萬變，通過不斷適應市場需求、應對市場變化，在不斷的發展創新中適應復雜多變的企業經營管理環境。
市場經濟環境下，競爭是企業面對的主題，也是企業經營管理面對的主要問題，企業要想在競爭激勵的市場中生存發展下去，除了能生產適銷對路的產品，還要練就一身硬功夫，只有自身經營管理水平提高了，才能保證產品質量，降低產品成本，實現企業的經濟效益。也只有在創新意識的指導下，才能實現企業經營管理目標的順利實現。
其次，創新企業經營管理中的制度，構建鼓勵創新的組織結構。制度是為企業經營管理服務的，只有制度允許創新、支持創新、鼓勵創新，那么這樣的制度才能促進經營管理創新的實現。在鼓勵創新的制度下，勢必出現相互學習的支撐體系，體系內部的員工之間也會形成相互的競爭機制，通過不斷的學習和競爭來實現制度所要求的創新。由此，通過制度鼓勵和員工參與，實現制度和創新的良性循環，為創新營造良好的環境。同時，為組織內部提供學習競爭的外部動力，推動組織內部的能力提升和結構優化，推動組織的自我成長發展。這種富有創新競爭意識和創新經驗的組織，在企業經營管理方面也會發揮重要的能動作用，肯定會對企業經營管理創新提供重要的支撐。
第三，創新管理機制，對企業發展戰略、內部管理溝通機制、人力資源管理機制進行創新管理。
企業經營管理創新要求企業重視發展戰略的創新，在經濟發展日益全球化的今天，要格外重視全球發展戰略創新，在重視全球資源開發和配置的基礎上，對資本、技術等資源要素進行創新配置，基于國際分工體系進行戰略調配。同時，重視企業內部信息化建設，利用新興電子商務平臺擴展國際銷售體系，適應信息時代對企業經營管理創新提出的新要求。
在內部管理機制上面的創新，要集中在溝通協調和人事管理方面。在部門分工日益精準的今天，企業經營管理的創新中最重要的一部分在于部門之間的溝通和人員的管理效率。所以，在部門溝通之間要注重效率和精度，盡量簡化溝通環節。在人事管理方面，要盡量使用民主化、人性化的管理方式，既重視員工的參與性積極性，又關心員工的個人需求和價值追求，正確做到員工追求和企業經營目標保持一致，提高工作的效率。同時，也要通過合理的競爭實現知人善任，讓有能力的創新人才得到展現自身能力、實現自身價值的機會。
第四，創新環保理念，推行綠色化經營。當今社會的環保需求日益高漲，企業在經營管理的創新工作中，要不斷強化綠色環保理念，通過內部的高度重視順應消費者對綠色環保的需求，從而占領新興的綠色環保市場。
五、結語
創新是現代企業經營管理中的一個嶄新話題，也是一個不變的話題。企業經營管理自身的特點需要創新來支撐，企業經營管理方式也需要創新來不斷推動和完善，只有在創新的推動下，企業經營管理才能實現與時俱進，才能不斷適應發展多變的市場環境，才能保證企業的經濟效益，為企業經營管理帶來飛躍式的發展。
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[6]趙秀川.論我國現代企業經營理念與創新思維[J].中國商界，2010（4）.
【關鍵詞】中間業務；收入結構；商業銀行
在我國，商業銀行收入結構長期以來一直以利息收入為主，但是隨著金融自由化、金融一體化的和金融國際化的不斷深入發展，我國商業銀行正面臨愈來愈激烈的競爭，其經營發展遇到了前所未有的挑戰，經營戰略轉型勢在必行。
1.商業銀行經營管理方式理論
銀行業歷史悠久，早在古巴比倫和中世紀的一些文明國家，銀行業就已經存在，現代股份制銀行的產生是以1694年的英格蘭銀行成立為標志的。商業銀行是以盈利為主要目的獨立的企業法人，是以經營貨幣資金和向社會提供相關服務的特殊企業，其經營原則是盈利性、安全性和流動性。為了滿足這三個經營原則要求，處理好這三個經營原則之間的關系，商業銀行相繼發展了不同的經營管理理論，如資產管理理論、負債管理理論、資產負債聯合管理理論。對于資產管理理論，其盛行于20世紀60年代以前，該理論的主要思想是銀行在負債方面是被動的，而在資產管理方面是主動的，銀行可以通過適當的資產結構安排，通過對銀行的資產管理，來滿足商業銀行對盈利性、安全性和流動性經營三原則的要求。
2.國內外商業銀行收入結構比較分析
眾所周知，商業銀行的目前利潤主要是存貸差，也就是貸款收入中間業務收入，主要是各種服務性收入，比如理財顧問等等業務收入，各種保險，基金，國債收入一般大部分還是貸款收入不過現在很多銀行對于保險，基金收入也很重視。
2.1 國內商業銀行業的收入結構
首先來分析中國銀行業的收入構成：
如表所示2011年度中國銀行業總凈利潤為26584億元，其中非利息收入占比僅為20%左右，可見中國銀行業的收入主要來源于存貸利率差以及中間業務手續費等。非利息收入主要為銀行為客戶提供各種服務而取得的費用和傭金收入。近年來，由于銀行業傳統的存貸款業務領域競爭激烈、利差收入增長有限、且波動較大，銀行家們發現通過積極推廣服務，可以開拓其它收入來源、增加利潤表中凈利潤、帶來收入多樣化、降低利率變動對銀行的沖擊程度等益處，因而非利息收入呈上升趨勢。
2.2 國內商業銀行（中國建設銀行）的收入結構
下面以中國建設銀行的數據來說明銀行利潤的來源：
中國建設銀行在2007年到2011年的的凈利息收入分別為3046億元，2515億元，2119億元，2249億元以及1928億元，分別占到同期總收益的76.70%，77.75%，79.30%，84.08%，87.84%。說明中國建設銀行的存貸差利息收入占到了建設銀行總收入的七成到八成，成為建設銀行的主要收入來源所在。
中國建設銀行2007年到2011年的手續費以及傭金收入只占了21.91%，20.44%，17.99%，14.37%，14.27%?？梢娛掷m費和傭金收入也在中國建設銀行的收入中占有一席之地。而2007年到2011年度的營業支出費用遠遠低于利息凈收入，可見中國建設銀行的凈利潤的主要來源即為凈利息收入和手續費及傭金凈收入。
綜上所述，以中國建設銀行為代表的銀行業的利潤來源基本上均來自于利息收入和手續費和傭金收入，而投資收益、公允價值變動收益、匯兌收益、其他業務收入卻占到很少一部分?？梢娢覈y行業的零售業務和中間業務發展還是較為落后，但從手續費和傭金凈收入表可以看出，從2007年到2011年，中國建設銀行的手續費及傭金收入占總收入的比例越來越高，這說明國有商業銀行開始意識到傳統存貸利差市場可獲得利潤空間已經不大，更加注重通過中間業務提高手續費及傭金等非利息收入。
2.3 國外商業銀行（摩根銀行）的收入結構
選取美國摩根銀行2009年到2011年的收入結構表進行分析：
美國摩根銀行的收入表可以看出，非利息收入占到總收入50%左右，從而可以看出國外銀行業的利潤來源并不是主要來源于利息收入而是其他業務，從而可以得出國外銀行業的中間業務和零售業務都發展都很快。
與美國商業銀行相比，我國商業銀行存在以下特征：客戶貸款及墊款的利息收入占利息收入比重的絕大部分，而規模較小的銀行在這方面比例要高于國有大型銀行；手續費及傭金收入等非利息收入在整體收入中所占的比例依然不高，不過大型銀行近幾年的非利息收入占比已經有明顯提高，要遠高于中小規模的股份制銀行；與國外銀行相比，國內銀行的利息收入占到總收入的絕大部分，非利息收入則比重不大，這和國外商業銀行非利息收入占到將近一半的情況大相徑庭。
3.商業銀行經營管理方式的轉變路徑
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展和金融體制的逐漸完善，社會大眾越來越頻繁的進入金融市場，傳統金融服務已經無法滿足公眾日益增加的金融需求，各家商業銀行開始積極拓展新的業務模式。而中間業務以其對資本無要求、服務型強、風險較低、利潤客觀等優勢，成為銀行業發展的主要新興力量。因此，研究我國商業銀行中間業務的發展形勢，分析其存在的問題，以及探討相應的對策對促進中間業務的進一步發展具有重要意義。
3.1 我國商業銀行中間業務發展現狀和所面臨的問題
隨著我國金融類行業的全面開放，國有商業銀行所面臨的經濟和金融挑戰日趨嚴峻，經濟全球化和金融混業化成為當今世界經濟和金融的發展潮流。國有商業銀行若想在競爭中站有一席之地，必須從傳統的資產、負債業務為主要經營渠道的模式調整到以中間業務為重點的發展方向上來。目前，中間業務在銀行業中越來越占據重要的地位，中間業務創新己成為商業銀行重要的發展戰略。作為國內商業銀行重要的新利潤增長點，中間業務創新也越來越被國內銀行業所重視，它不僅有助于提高我國商業銀行的盈利能力，優化資源和收入結構配置，還有助于分散經營風險，提高市場競爭力。目前企業融資中的80%來自間接融資，直接融資比重較小。這種情況使得企業融資主要依靠商業銀行，銀行的貸款客戶源源不斷，貸款業務利潤成為銀行的主要盈利途徑。隨著我國資本貨幣市場的迅猛發展，企業融資渠道（下轉第63頁）（上接第61頁）不斷拓寬，間接融資比重縮小，銀行貸款業務勢必受到沖擊，轉向中間業務經營，這是商業銀行難以回避的現實問題。目前我國商業銀行中間業務的發展所面臨的主要問題有：第一，國內商業銀行對中間業務的發展存在經營理念上的誤區；第二，中間業務金融創新應用不足；第三，定價收費不科學，民眾認同度不高；第四，對中間業務風險的認識與計量不夠。
3.2 我國商業銀行中間業務發展的路徑（對策）
在銀行業對外開放的背景下，我國的商業銀行必須對中間業務發展中存在的問題進行探索和研究，同時借鑒西方發達國家在中間業務領域的理論知識和實踐經驗，并根據我國的國情摸索出適合我國開展中間業務的策略。
第一，更新經營理念，樹立現代商業銀行經營意識
首先，商業銀行要徹底擯棄“重表內、輕中間”的傳統觀念，正確認識傳統業務與中間業務的關系，以傳統業務優勢帶動中間業務的發展反過來通過中間業務的發展壯大來支撐和促進傳統業務的鞏固與發展。要從戰略角度去把中間業務作為銀行的一項主要業務高度重視，實現表內，表外，中間三大業務支撐點。
第二，豐富中間業務品種，加強中間業務創新力度
國外商業銀行的中間業務發展完善，技術先進，種類齊全。因此，充分借鑒國外中間業務品種發展的經驗，可以盡快發展我國新的中間業務產品。同時根據財富增長理論，我國商業銀行中間業務勢必進行業務創新。發展我國商業銀行中間業務的業務創新，應重點從傳統業務功能、組合創新等方面入手。加快結算業務的功能創新。同時，根據不同的需求和不同的收入階層，采取差別營銷戰略，提供具有針對性的服務，開發層次不同的產品，擴大中間業務的種類，促進中間業務發展的同時，提高銀行的經營利潤和效益。例如利用銀行掌握的信息、技術、銀行高素質人才等優勢，充當客戶的財務顧問、投資顧問，為企業的資產重組、兼并、吞并等提供融資服務等。
第三，加強中間業務的約束，防范經營風險
中間業務是一種高收益、低風險的業務，但隨著金融創新的日新月異，中間業務的內涵和外延已發生了重大變化，其潛在的風險相應加大。中間業務創新要以防范風險為前提，堅持區別對待、強化內控、充分披露的原則，將中間業務納入銀行整體風險管理體系。
第四，善制度建設，規范發展
國家相關部門應該制定相應的法律法規來規范市場主體的競爭行為，規范中間業務的收費標準。銀行要結合中間業務的特點、現狀，建立一系列完整、科學、具有可操作性的開發經營，逐步建立健全中間業務管理機制，使其進一步標準化、規范化、制度化，促進中間業務快速發展，提高銀行的市場競爭能力。
總之，為了適應國內外金融市場發展形勢的客觀要求，我國商業銀行應當中單一的依靠存貸差來獲取收益的模式中轉變出來，大力發展中間業務。提高我國商業銀行的自身競爭力，優化收入結構，深化業務創新。使中間業務，表內業務，表外業務成為真正意義上我國商業銀行的三大業務。
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