時間：2023-09-13 17:06:38
序論：在您撰寫技術創新商業模式時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1技術創新對企業變革的影響
以物流為例，近幾年物在技術創新方面的持續投入提高了企業的品牌形象，增強了在市場上的競爭能力。
首先，為了更好地滿足客戶要求，提高服務質量，物流對車輛的設配進行了升級，每一輛運輸車輛上配備了GPS定位系統，實時進行車輛調度、跟蹤，提高車輛的工作效率。為了配合GPS的使用，公司在每一輛冷藏車、保溫車上安裝了車載溫控儀，保證車內溫度維持在最佳的狀況。
其次，公司大力倡導“以人為本”的企業經營理念。積極開展員工培訓教育工作，不僅提高了員工的工作技能，更營造了團結協作、和諧向上的企業文化氛圍。在企業的不斷變革中，員工牢固樹立了“維護好了客戶就維護好了企業”的觀念，以客戶滿意作為工作的標尺，更加積極主動地維護企業的利益，員工的歸屬感也更加強烈。這種人性化的經營模式有利于員工主動服務，用心服務，對于做到服務管理制度化、工作程序標準化有著積極的借鑒意義。
以上措施幫助物流在面對同樣的市場，同樣的客戶，走著同樣的運輸線，市場占有率卻不斷上升，公司效益也逐年增加，歸根結底是因為他們認識到技術創新是企業進步和發展的必由之路。
2商業模式創新對企業變革的影響
管理大師說過：“當今企業之間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。所謂的商業模式(BusinessModel)是指企業為了創造價值、獲取利潤而采取的一種手段。這一概念已經成為目前企業管理界人人盛行的行話，但是很多的使用模糊了商業模式的本意。商業模式具體體現在企業的組織經營理念以及戰略戰術當中，強調說明企業通過何種方式為顧客創造價值，并在創造價值的過程中如何實現贏利。
3技術創新與商業模式創新的協同機制
對于技術創新與商業模式創新的關系，學者們持自己的觀點。一部分學者認為商業模式的創新深受技術創新的影響，即技術創新決定了模式創新；也有學者認為商業模式的創新有利于技術在企業價值創造中發揮作用從而引導技術向適合其商業模式的方向創新，為企業帶來利潤。
在現實中技術創新和商業模式創新并沒有明顯的分界限。商業模式創新就包括漸進式的技術創新，有時甚至是突破性的技術創新。技術創新一定程度上會帶動商業模式創新，商業模式創新反過來又有助于技術創新的躍遷升級。所以說技術創新和商業模式創新互為因果，技術創新貫穿于商業模式創新的整個過程。目前國內第三方物流企業的發展還存在著諸多問題，商業模式并不完善的，企業技術化有待提高。為了企業的長遠發展，需要在技術上進行創新，提高企業的運作效率；同時也要推動商業模式的創新，為企業的前景開辟新的道路。
二、結語
本研究采用弗里曼等對技術創新的觀點，認為技術創新不僅是一項技術活動，更多地是一種經濟活動，要通過市場上的表現來實現其價值，以市場為導向，以效益為中心。生產和銷售新產品是企業獲得成長和提高盈利額的重要手段。首先，企業利用新產品和新服務來開發潛在的市場需求，開辟新的市場，擴大市場份額，從而獲得超額利潤。GEROSKI等［12］以1972～1983年英國721個制造業企業作為研究樣本，研究顯示，企業創新數量與營業利潤率正相關。盡管某一特定的產品創新對企業利潤的影響不大，但是進行產品創新的企業的利潤率總體上要比沒有開展創新的企業高。其次，技術創新能力強的企業往往比其他企業更快地研發出新專利和新產品，進而能為企業帶來一定的壟斷地位，使企業擁有更佳的市場形象和更強的定價優勢，顧客也更具忠誠度，愿意為新產品或新服務支付高溢價。最后，企業通過技術創新改變原有的生產工藝，減少原材料的投入、降低成本、提高勞動生產率，最終提高企業績效。ROMER［13］以美國1000家大型制造企業為樣本，運用Cobb－Douglas生產函數研究了研發支出與生產力之間的關系，得出研發支出能有效地提高企業的生產力及績效。羅婷等［14］認為，R＆D投入整體上與公司未來年度利潤存在正相關關系。趙暉［15］認為，R＆D資金投入強度、研發人員投入強度與企業績效呈現顯著的正相關關系。綜上，提出如下假設：假設1技術創新對企業盈利有顯著的正影響。
2商業模式設計對技術創新獲利的促進作用
CHESBROUGH等［6］以施樂技術分立公司為例，闡述了商業模式在創新獲利中扮演的調節功能，認為有些新技術的失敗并不是由于技術不夠先進，而是沒有形成相匹配的商業模式；相反，適宜的商業模式設計對技術創新獲利具有顯著的促進作用。KAUFFMAN等［16］認為，扮演個人和企業間互動平臺的角色、促進在線交易并將廣告作為主要收入來源的互聯網公司更易生存，商業模式設計是企業維持市場競爭地位的保證。對于技術型企業而言，一個好的商業模式能夠使新技術找到最佳的應用和顧客群體，開發出最具吸引力的價值主張，并且能夠使企業與利益相關者實現協同，創造出更大的顧客價值，同時能夠提高企業相對于利益相關者之間的議價能力，進而提高企業在共同創造出來的新價值中獲利的能力。AMIT等［17］認為，電子商務往往通過企業跨邊界與顧客、供應商和合作伙伴的新交易結構及治理來實現價值創造，并提出新穎、效率、互補和鎖定是商業模式的四大統馭性主題。ZOTT等［18］認為，商業模式設計越富有效率、越新穎，核心企業獲得的市場價值越大，但增加互補性并不能促使核心企業的市場價值增加。ZOTT等［19］認為，商業模式與產品市場戰略都會對企業績效產生影響，但是作用機制不同，商業模式與產品市場戰略之間的匹配能夠顯著提升企業績效。綜合而言，本研究提出一個核心觀點，即商業模式的確在企業通過技術創新來創造價值進而獲利的過程中扮演著重要的調節功能，但是不同的商業模式會發揮不同性質或程度的影響；且進一步考慮到不同企業使用商業模式的差異性，借鑒ZOTT等［18］的實證研究方法對商業模式的性質進行區分，將新穎導向和效率導向作為商業模式差異的2個重要維度，以研究不同商業模式對技術創新與企業績效間關系產生的不同調節作用。新穎導向的商業模式就是采用新的方式開展經濟交易，如服務新的顧客群體，提供新的價值、產品、服務或解決方案，或給利益相關者的激勵形式是全新的，從而帶來企業與利益相關者之間全新的合作關系。新穎性商業模式創建出一個新的市場，如eBay和阿里巴巴；或者重塑現有的市場，如Dell公司。新穎性商業模式帶給顧客新的價值，對顧客而言具有較強的吸引力，從而將顧客鎖定。另外，商業模式新穎程度越高，對于利益相關者和合作伙伴而言，因為不存在其他可供選擇的企業進行合作，從而使得采取新穎導向企業的議價能力提高。ZOTT等［19］認為，新穎導向的商業模式設計對差異化產品戰略、低成本戰略以及市場進入領先戰略與企業績效之間的關系都存在著正向調節作用，如蘋果公司便是新穎性商業模式最為成功的例子?？梢?，企業對技術創新的商業模式設計注重新穎性，不僅使企業在顧客競爭中擁有相對的差異化優勢，且在其內外部價值活動網絡的重構中也會發揮重要影響，從而提高企業總體的運營效率，帶來提高技術創新獲利的可能性。相反，缺乏新穎性的商業模式，可能會導致顧客滿意度下降和客戶流失，合作伙伴關系不穩定，難以從技術創新中獲利?；谏鲜鲇懻?，提出假設：假設2a商業模式的新穎性正向調節技術創新與企業盈利之間的關系。效率導向的商業模式強調提高交易效率，通過設計各種各樣的交易機制來降低交易過程的成本，使企業和利益相關者之間的物流、資金流和信息流成本全面得以降低。當然，成本的下降可以直接轉換為盈利的增加，如印度軟件外包產業的快速發展和創造出來的巨大財富正是效率導向商業模式發揮作用的體現。企業與利益相關者間也可以通過互相提供市場供求和內部運作的信息，以及加快信息的流動來降低信息不對稱性，還可以設計對客戶來說交易更簡捷、執行效率更快的交易內容，如功能簡化的產品、在線自動化處理的升級服務等；相反，缺乏效率的商業模式會導致各方面成本的上升，也會出現運營上的低效率，導致顧客滿意度下降和客戶流失，使得企業加大從技術創新中獲利的難度?；诖?，提出如下假設：假設2b商業模式的效率性正向調節技術創新與企業績效之間的關系。新穎導向和效率導向的商業模式并不完全是相互排斥的，也可以相互共存、相互補充，共同促進技術型企業從技術創新中獲利。如互聯網餐館uWink是將商業模式的新穎性與效率性完美結合的典范［18］。綜合而言，商業模式的新穎程度越高，越能使本企業與其他競爭企業形成鮮明的對比，這就為顧客和合作伙伴建立起較高的轉換成本，從而獲得更好的市場地位，也就意味著給企業后續提高運作效率贏得了更多的時間，全面降低成本以獲取更大的價值。另外，兼顧新穎性和效率性的商業模式在鎖定對全新價值體驗感興趣顧客的同時，不斷謀求降低成本，最終能夠吸引更廣泛的顧客群（他們對產品與服務的性價比或價格更為重視），由此拓寬了新技術收入來源，提高了盈利上限?；诖?，提出假設：假設2c商業模式的新穎性和效率性對技術創新與企業績效之間關系的影響是相互促進的。綜上，本研究的理論分析框架構建見圖1
3研究設計
3．1樣本選取和數據信息來源
本研究所選取的調研對象主要是2009年10月30日～2011年12月30日在深圳證券交易所上市的研發投入占主營業務收入比例大于5％的116家創業板公司，原因在于以下2點：①這些企業的創辦與發展都是基于實實在在的科技成果的研發及其商業化。近些年，研發投入一直較高，技術創新方面成績較為突出，對從技術創新中獲利的要求普遍較高。由此可見，這是研究中國科技型企業技術創新獲利較為優質、較為典型的群體。②這些企業近年內努力爭取到資本市場中的上市融資，對自身的經營活動及與利益相關者之間的交易結構都能有意識地進行設計和規范化，商業模式基本成型并穩定，且這些上市公司的相關信息較為公開、透明，便于收集數據測項和研究商業模式的總體特征及其他變量。本研究的數據主要是通過對樣本企業的高層管理人員的問卷調查來獲取。問卷發放的方式包括對本地樣本企業的實地調研中的問卷填寫和收集，電話訪談填寫問卷。在問卷的收集過程中，一方面確保問卷調查的對象是樣本企業的高層管理團隊的成員，因為他們對企業的技術創新、經營過程中所采用的商業模式、企業最近3年的績效非常了解；另一方面，將回收的問卷、樣本企業公開的關于企業經營情況的說明或報告綜合起來，與創新管理領域的專家學者集體討論，對問卷的結果進行部分調整和修正。通過上述工作，本研究得以保證獲得高質量的原始調查數據。問卷調查歷時2個月左右，剔除無法聯系到的相關人員、信息填寫不全等原因造成的無效問卷，本研究共回收有效問卷108份，回收率達到93％。
3．2變量說明與測量
為了深層次地分析商業模式對技術創新獲利的調節效應，本研究以技術創新為自變量，企業盈利績效為因變量，商業模式為調節變量，運用SPSS軟件進行多元回歸分析。（1）自變量本研究采用企業的研發投入、取得的專利數、資格認證證書，以及擁有前所未有的科學發現、原理性主導技術作為技術創新的測量。（2）因變量本研究的主題是創新獲利問題，盈利性指標能夠很好地體現企業的獲利情況，于是選取調研企業2010年和2011年每股凈資產收益率的均值作為企業績效的度量指標。（3）調節變量本研究以新穎導向和效率導向作為商業模式的主題背景，分別通過3個測項，運用Likert－5級量表對108個被調研公司商業模式的新穎導向程度和效率導向程度進行打分：①商業模式的新穎導向程度測量。通過企業商業模式是否提供了新的產品、服務、信息以及與利益相關者之間的連接方式；給利益相關者的激勵形式是否是全新的，從而帶來利益相關者之間全新的合作關系；與現有同行企業的商業模式相比是否帶給顧客全新的價值，來測量商業模式新穎導向程度。②商業模式的效率導向程度測量。通過企業商業模式是否使本公司在利益相關者之間互相提供信息以降低信息的不對稱性；是否使本公司與利益相關者之間的各種成本得以降低；從客戶角度來看，是否本公司與其他企業之間的交易變得更為便捷、執行效率更高，來測量企業商業模式效率導向的程度。（4）控制變量根據以往研究，企業規模、行業屬性是影響企業績效的重要因素，因此本研究將其作為控制變量。其中，采用員工人數的自然對數測量企業規模。
3．3實證檢驗與結果分析
3．3．1信度與效度分析在通常情況下，Cronbach’sα在0．6以上被認為可信度較高，在0．3以下被認為可信度較低。本研究中各因子的Cronbach’sα分別為0．863、0．670、0．637，表明本研究的量表具有內部一致性，可信度較高，從而支持了信度檢驗。關于效度檢驗，測量指標在各因子上的載荷都較大，KMO值在0．6以上，且Bartlett’s檢驗顯著。綜合而言，量表的效度和信度較好（見表1．
3．3．2描述性統計及相關分析表2提供了研究變量的均值、標準差以及相關系數，可以看出，技術創新、商業模式的新穎導向、效率導向和企業績效都存在顯著的相關關系。
3．3．3假設檢驗與分析表3顯示了技術創新、新穎導向、效率導向和企業績效之間關系的層次分析結果：①模型1是控制變量對因變量企業績效的回歸；②模型2是在控制變量的基礎上增加了自變量技術創新對企業績效的影響的主效應模型；③模型3、模型4分別考察了新穎導向和效率導向的獨立調節作用；④模型5同時考慮新穎導向和效率導向的商業模式對技術創新和企業績效間關系的調節作用。模型2的結果表明，在控制變量的基礎上加進自變量技術創新后，回歸模型的解釋力（模型2相對于模型1）顯著提高（ΔR2＝0．849，p＜0．01），這說明技術創新和企業績效存在顯著正相關關系（β＝0．927，p＜0．01），從而支持了假設1。對于科技型企業而言，加大技術創新投入，不斷推出新產品、新服務，對運作流程進行改造升級，能夠顯著地提高企業績效。由于企業績效的提高能夠反哺技術創新投入，從而進一步提高企業績效，企業因此得以進入創新驅動的良性循環，促進其可持續發展。模型3的結果表明，在主效應模型2的基礎上，增加商業模式新穎導向和技術創新的交互項，模型的解釋力也得到提高（ΔR2＝0．017，p＜0．05），商業模式新穎導向顯著正向調節技術創新和企業績效間關系（β＝0．712，p＜0．05），從而支持了假設2a。這說明對于科技型企業而言，新穎性商業模式有助于企業更充分地挖掘新技術潛在的經濟價值。企業創新投資與管理不僅要關注科技研發，也要注重商業模式創新。企業可以通過設計和執行新穎性的商業模式與科技創新相匹配，從而更好地獲得競爭優勢。新穎性的商業模式能夠為顧客創造更大的價值體驗，也能幫助企業獲得更強的市場議價地位，因此，除了雄厚的技術創新能力之外，新穎性的商業模式是科技型企業競爭優勢的重要新來源。模型4的結果表明，將商業模式的效率導向與技術創新的乘積項放入回歸方程，發現模型的解釋力并沒有得到提高，效率導向的商業模式對于技術創新與企業績效間關系的正向調節作用沒能通過顯著性檢驗，假設2b沒有得到支持。其中的原因在于：科技型企業的產品多屬資本和知識密集型，邊際生產成本小，具有邊際收益遞增的特點，而且產品一旦被顧客使用，創造出來的效用遠遠高于生產成本，因此，強調通過技術創新為顧客創造全新的價值體驗是企業創造和獲取價值的首選途徑，在這樣的情況下，企業致力于提高運營效率對顧客價值的創造和提升的作用就會大大降低。模型5的結果表明，同時考慮新穎和效率的商業模式對技術創新獲利的正向調節作用沒有通過顯著性檢驗，假設2c沒有得到支持。這也說明在商業模式設計與創新中同樣存在“夾在其中”的戰略困境。這可能存在2個原因：①新穎性和效率性商業模式在價值邏輯上存在根本性的差異，當2種邏輯在一家企業中并行運作時會產生許多沖突，難以取得協同。②任何一家企業的資源都是有限的，同時關注兩方面會導致資源配置分散，出現“失焦”，結果在任何一方都沒有做到最優狀態。由此，對于技術創業企業而言，在新技術的商業化進程中，采用同時考慮新穎性和效率性的商業模式無益于增強技術創新的市場吸引力，卻不利于充分挖掘新技術的潛在經濟價值，因為這會損害商業模式功能的發揮。最佳的做法是打破“妥協和平衡”的指導思想，選擇獨具特色的商業模式并且一直堅持下去，做到極致。
4結語
賽貝斯軟件(中國)有限公司售前總監 宋一平
畢益輝系統(中國)有限公司企業解決方案經理 劉松
時間：2007年6月1日
地點：中國計算機報社
對話嘉賓：
東軟軟件股份有限公司高級副總裁兼運營總監 盧朝霞
賽貝斯軟件(中國)有限公司售前總監 宋一平
畢益輝系統(中國)有限公司企業解決方案經理 劉松
創新，是軟件企業的命脈。但是，這個簡單的論斷背后還藏有很多問題。
例如，究竟什么是創新？創造、發明是不是創新？有一些企業所謂的創新其實是新瓶裝舊酒，新的軟件版本也只是改頭換面而已。那么如何判斷一個企業的創新力，是看技術投入和專利，還是有其他的依據？
創新也分幾個不同的層面，有技術的創新，也有商業、應用的創新。那么，商業的創新與技術的創新孰輕孰重？軟件企業應該以技術創新為本，還是以商業創新為本？而技術創新和商業創新之間有沒有相通的路徑？當一個企業試圖站在商業的浪尖，有前瞻性地去擁抱市場的大潮，它又從何判斷是否選對了最具前景的那個浪頭？
創新是需要投入的，而趨勢也許是數年之后才能出現的，或者就干脆判斷失誤，不可能來臨。這個時候，一個軟件企業怎么去平衡創新投入與企業成本之間的關系？面對一個慢熱的市場，企業如何去面對那長長的需求導入期？
這些問題，都需要我們的軟件企業去直面，去判斷，去解決。
如何判斷一個企業的創新力？商業的創新與技術的創新孰輕孰重？嘉賓們對這些問題有相當多的感觸。
技術創新投入大
主持人：東軟、BEA、Sybase都是注重創新的軟件企業。那么每年在技術創新上的投入有多少？研發力量是怎么分布的？
盧朝霞：東軟每年在技術創新方面的投入都很大，我們今年在技術創新上的投入比往年增加了50%。我們的每個行業解決方案、產品都會根據客戶需求和市場的變化來創新。我們的創新并不局限在投入了多少錢，我們的創新也不僅僅局限在技術創新，還包括管理模式、管理能力的創新。
劉松：軟件公司最重要的就是人才，因此我們對創新的投入更多是在人上面。BEA在中國有400多人，其中200多人做研發；在全球，BEA公司有四分之一左右的人做技術研發，另外四分之三的員工中，有近一半的人員在幫客戶做應用方面的業務?？梢哉f，BEA公司有一半人所做的工作與創新有關。我們現在的創新方向是SOA，很少有企業像我們一樣，全身心地投身到一個方向上。
宋一平：Sybase在中國有三個研發中心，分別在北京、上海和西安。在中國，研發團隊的人數多于現在的銷售團隊，國內公司目前差不多有500人，其中有約300人是做研發的。Sybase現在主要有兩個技術領域，一個是數據倉庫，一個是移動計算，很多技術都是新的。
創造發明不等于創新
主持人：東軟、Sybase和BEA都對技術投入很大。那么你們覺得怎么去判斷一個企業的創新力？或者說創新力有什么標準呢，是看它的投入、看人數、看它的專利，還是有別的依據和標準？
盧朝霞：我們的專利數大概是幾百個，轉化率是比較高的。像我們的數字醫療解決方案和安全產品等都是由我們的專利轉化而來。但是判斷技術創新要看結果，不能只看投入或者專利數的多少。不能被實踐應用的創新根本沒有什么用。很多企業所謂的技術創新，只是新瓶裝舊酒。因此，看一個企業的技術創新力，要看產品在市場的持續占有率以及為公司健康發展帶來的回報。
宋一平：投入、人數、專利都是硬性的指標，但僅有這些還是不夠的。我覺得還有兩個很重要的判斷依據。第一，要看你的技術是不是有獨特性。Sybase的數據倉庫是列式存儲，統計查詢的速度非?？?，可以說這個技術在國內是獨有的。第二，看這個技術能否轉換成經濟效益。否則，新技術就跟創造發明差不多，而創造發明不等同于創新。
劉松：和專利對應的詞是“發明”，發明跟技術有關。但BEA把創新理解為技術和商業的結合。因為技術的創新，唯一的對象是商業世界，最重要的是得到市場的認同，當然這種市場認同有可能是慢熱的。
我認為創新有三個層次：理念的創新、商業模式的創新和技術創新。BEA從成立之初就以創新為立足之本。與其他企業相比，BEA的創新可以說是獨具特色。在很多企業，創新常常是先有技術創新，然后有商業模式的創新，但BEA的創新則是從商業理念的創新開始，這也是硅谷公司的特點。一些硅谷的公司，可能在專利數量上并不占很大優勢，但在商業理念和商業模式上的創新卻走在前列。BEA的一些成功產品，以前都不是我們自己的，而是被我們收購的。為什么被收購方沒有成功，而BEA成功了呢？這是因為BEA對市場需求有深刻的理解，能前瞻性地感知到一個新的應用浪潮即將到來，并能率先根據客戶的需求，發現新的市場，提供最適合客戶需求的產品，從而獲得成功。因此，僅有技術創新是不夠的，理念、商業模式和技術創新一樣重要。
宋一平：把一個事情、一個公司做好的話，技術是條件和前提。有了這個以后，才會有相應的銷售和市場。領先的技術、創新的技術，還有你的銷售、市場的創新都要走好，兩條腿都走好，才能有一個健康的發展。
如何確定市場需求
主持人：創新還要能夠感受市場的需求，提前發現商業浪潮的趨勢。那么又如何判斷這一種需求就是趨勢，這一種商業模式就是能被市場認可的？
盧朝霞：客戶對創新的要求是不斷變化的。開始時客戶對你的解決方案可能是認可的，但是隨著客戶自身管理的變化或技術的發展變化，他們會提出新的要求。作為一個軟件與服務提供商，我們的產品和解決方案是以滿足客戶需求為中心的。
我們針對解決方案形成了由縱向事業部和橫向大區構成的距陣式結構，為客戶提供全方位的服務。同時我們有很多領域的專家通過研究某領域在國際上的趨勢和技術發展趨勢，來挖掘和引導客戶的潛在需求。我們每個事業部都有自己的行業專家，整個集團擁有200多名各行業的資深顧問。今年我們還將發展更多這樣的資深顧問。
劉松：市場的需求來自客戶。我們的CEO莊思浩在2001年獲得技術“遠見獎”。在他一天的工作中，最多的事情就是跟BEA在全球的一些重要客戶談論、交流目前的業務需求。我們去年開始說一個詞，叫做“企業2.0”技術，其實就是把Web2.0用于企業內部管理。軟件無非是對商業世界的一種抽象和數學表達，軟件會為商業世界服務，使得效率更高。
主持人：為了獲得用戶的準確需求，不僅需要樣本用戶的數量夠多，而且需要有代表性。那么，怎么確定與你交流的客戶，他的判斷和需求就是有代表性的呢？
宋一平：這是一個很有趣的話題。企業肯定要貼近客戶，這是毫無疑問的。但是，需求也是建立在技術不斷發展的基礎之上的。
比方說，如果我們現在還沒有計算機的話，我們電信的話單靠人工來統計是不可能的；銀行沒有計算機終端的話，人們需要排更長的隊伍。這些都是由于技術不斷發展帶來的。需求技術一定是相輔相成的，是互動的。那么這種互動關系，主要體現什么地方？一方面， IT人有一個先進的理念，第二，熟悉客戶的業務。其實我們現在缺乏的，是很多人懂IT，但不懂客戶的業務，或者了解業務，卻說不出來。
主持人：就像是以前爭論很久的話題，是技術引導需求，還是需求引導技術？
劉松：技術提供了很多可能性，其中有一些肯定是有意義的，我們相信是對的。我們一般會先有一種看法，有自己的判斷，屏蔽一些不好的模式，然后跟客戶去交流，多給客戶一些選擇，這有可能激發他想到更多的需求。要學會抓住他業務上的痛點。如果這個痛點在幾百家客戶里面都存在，那就可以做一個解決方案；如果這個痛點在1000個客戶里都存在，那我們可能就會做一個產品。
宋一平：在所有的行業里面，IT行業是發展最快的。因此，很大情況下是技術創新引導這個行業往前走，拽著需求往前走。新生的行業，或者朝陽性的行業都是如此。而在很多傳統的行業，則是倒過來的，需求不斷提升。
創新與成本怎么平衡
主持人：東軟也好，BEA也好，Sybase也好，你們追求的創新有些是屬于中長期的，不是短期就能實現的。那對于中長期的目標，你們怎么去平衡投入和成本之間的關系呢？
盧朝霞：這要和企業的綜合因素結合在一起來考慮。企業首先要生存發展，在保證這一前提下再談創新。比如說，面臨倒閉的企業，如果工資都發不下去了還在做長期的創新計劃，這根本就沒什么意義。但是如果產品的創新能夠解決這個企業的生存問題，情況就完全不一樣了。企業不同，創新的戰略也不同，企業要根據自身的特點和產品、市場的變化來進行創新。
創新的目的就是要給客戶帶來價值，在給客戶帶來價值的同時，也要給企業員工帶來價值，給我們的股東帶來價值，讓企業能夠持續地發展，同時共同推動社會進步。東軟一直很重視創新，“創新精神”是東軟精神的重要組成部分之一。下一步，我們會強調技術、管理的創新帶來的發展。我們會將國際先進的管理方法(如CMM)和本土實際情況結合起來，加速東軟的創新和發展。
宋一平：企業可以設一個類似于BD的部門，這個部門是關注中長期項目的。如果沒有這樣的部門，就有可能會短視。還有，就是要學會判斷市場需求的節奏。一個產品我們看到了發展的方向，但在市場需求出現之前，還要看導入的時間是否會太長。在新的技術中，怎么能夠跟市場的節奏匹配上，我認為很重要的一個依據是價格和價值。舉個簡單的例子――手機。當時手機價格是一萬多塊錢的時候，不會有這么多人使用，但是不斷的創新使得成本下降，價格下降到一定程度之后，一個需求的市場馬上就起來了。
劉松：SOA整體來說的確是一個慢熱型的市場，但是一個導入期可以是分期的，最重要的是看你現在提供的產品是不是這個階段所需要的。
在技術浪潮的導入期，傳統的業務可以支撐企業有一個正常的盈利點，在這種情況下，積極開展創新，求得先機，從不斷解決一些小的問題開始，每一步都有目標。打個比方，如果SOA這個浪潮三年以后才來，我們怎么辦？我們要把長遠目標拆分到每一個階段，每個階段都知道客戶需要什么，用SOA的辦法去解決傳統的問題?，F在說的SOA，中期的目標是解決集成的問題，過去十年一直說用EAI來解決，現在SOA降低了集成的難度，這個目標是可以實現的，也不是用戶很難達到的。
一個軟件公司服務于商業世界，重要的是能夠適當超前于商業世界，然后引領一個浪潮，即使你的理念稍微超前一點，只要是跟客戶的要求共同演進，就不會有太大危險。怕的就是你脫離客戶，走得太快，或者就是對理念不夠堅定。
技術崇拜也是吸引力
主持人：企業創新需要什么樣的軟環境來支撐？
盧朝霞：創新是一種積極的思考方式，體現在研發、應用、服務、管理與文化等各方面，每個員工的創新能力與實踐的聚合將實現企業的創新。對于小公司來說，整個公司都可以圍繞某個創新點來運作，但是對于東軟這樣規模比較大的企業來說這就不現實了。
我們的做法是在技術部門和管理部門中設置專門進行戰略研究的部門。東軟每年制定經營計劃的時候，都會針對管理、技術的創新提出目標戰略。同時在機制上鼓勵創新，對提出關鍵創新的部門，我們會在原有預算基礎上由集團公司直接撥款來支持。此外，我們每年都會對在創新方面成果突出的個人或者團隊予以獎勵。
宋一平：對于軟件公司來說，人是最主要的資源，也是最主要的成本。因此，給人創造一個好的環境非常重要，我想軟件公司的環境還都不錯。好的環境，除了硬件，還要給員工有一定的個人自主空間。
劉松：我們的CEO有一個比喻，人的特點和一些熱帶魚很像，對環境、溫度、自由程度非常敏感，因此一個好的環境很重要。還有一個很重要的因素，做技術的人，很多都是技術崇拜者，對技術有一種信仰。他們除了看環境和收入，還看重你的技術是否先進，你們公司里有沒有幾位軟件業的大師，他們是否可以指出未來的技術方向。這種吸引比硬件環境還能留住人。
我們工程師談論技術的時候非常有激情，他們認為他們從事的技術是最前沿的，他們的技術可以改變這個世界。如果在收入差不多的情況下，他們就更看重這個環境。我們的公司不斷追求新的技術，一方面公司需要創新，另一方面，無形之中也留住了最好的人。
主持人：那么怎么去塑造這樣一種有魅力的企業文化？
關鍵詞：領軍企業；商業模式；產業集群；技術創新
中圖分類號：F73文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2012）05-0176-02
在經濟全球化，信息數字化的背景下，企業之間的競爭日益白熾化。在這樣的形式下，產業集群應運而生。產業集群最早受到學者及企業家關注源于上世紀80年代，美國硅谷、第三意大利及中國臺灣等以產業集群為主導的地區經濟的迅猛發展。產業集群化現已成為當今產業發展的主導趨勢，并以其特有的優勢成為了區域經濟競爭中的重要組成部分。越來越多的學者開始關注、研究產業集群：韋伯（Werber）基于古典區位理論對工業集聚問題進行了詳細分析；馬歇爾（Marshall）則從外部經濟理論解析了產業集群產生的經濟動因；克魯格曼（Krugman）從新經濟地理學的角度剖析了產業集群的現象與問題等等。但無論基于什么視角的研究，產業集群已成為企業獲得可持續發展、獲得競爭力的來源，并且產業集群取得競爭優勢得到發展的根本在于技術創新。
縱觀國內外文獻，關于產業集群技術創新的研究，主要是圍繞績效評價體系與影響因素展開。雖然學者們在這兩方面并未形成統一的觀點，但可以看出前學者們的研究主要集中于“創新投入——創新實施——創新產出”過程中技術創新戰略的制定與實施，而這些研究也僅限于一般企業的商業模式，鮮有研究產業集群中領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響。但是產業集群中領軍企業的作用，如同深圳、上海等經濟特區對于中國經濟發展的影響，其作用是毋庸置疑的。
一、企業商業模式對技術創新的影響
商業模式最早出現在上世紀40年代，但直到90年代才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源與方式。而在現在社會，商業模式多指一個企業主要通過什么方式來獲得利潤，例如名牌產品企業大多是依靠實施品牌戰略，提升自身價值，從而獲得高額回報；而高新技術行業的企業大多依靠先進的技術，所以其商業模式就是采取創新戰略，獲得新領域的高額利潤等等。企業的商業模式是其獲得核心競爭力的主要來源，也是其獲得可持續競爭的主要來源。但無論哪種商業模式，都是通過不斷加大投資自身優勢資源（品牌、技術等），來獲得相關方面的創新，從而保持其競爭優勢。
在企業的發展過程中，有很多因素都會影響企業的創新能力，例如資金狀況、關系網絡、企業管理體制等都會對技術創新產生影響，但一般情況下，企業商業模式大體從三個方面影響技術創新：
（一）企業的戰略定位直接影響技術創新
企業的戰略定位對企業發展具有很大的影響，它決定企業在發展過程中以什么樣的戰略，運用什么樣的資本來獲得可持續的競爭力。本文中的資本是指企業的戰略資源、核心能力，而戰略資源是指企業的有效資源。顯然定位技術領先戰略的企業相對來講具有較強的技術創新能力。其他類型的企業如果具備合適的戰略定位則會有相應的R&D投入，一定程度上促使企業技術創新。特別典型的是中國浙江省的產業集群發展中，一些發展較好企業定位名牌企業，每年投入科研費用很高，基本上占利潤總額的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企業用于科技活動經費支出費用39.7億元，占利潤總額的24.3%,比全部規模以上工業高8.7個百分點。高科研投入使得企業擁有較強的產品創新能力，2006年浙江省產業集群中名牌企業實現新產品產值761.7億元,新產品產值率30.6%，比全部規上工業高16.7個百分點。
（二）企業運營模式影響技術創新成果
運營模式是企業戰略定位實現的行動組合，是企業價值實現的概要表達。當企業戰略定位涉及技術創新時，在企業運營中就要進行相應的投入和實施。企業運營中要涉及企業的各層級部門，包括技術層、生產層、銷售層及資金管理層，而行政管理層能否有效的運行各層級部分直接影響企業戰略定位的實現，影響技術創新的成果產出。
（三）企業文化影響技術創新實現
美國學者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為企業文化是一個企業中各部門，至少是企業高層管理著們所共同擁有的企業價值觀和經營理念。由此可見，企業文化具有很大的穩定性。技術創新是一系列的連續的活動，良好持久的外部環境可以給企業的技術創新創造一個良好的氛圍，調動企業內部成員積極參與技術創新活動，并能減少或者消除技術創新中的阻力，提升技術創新的有效性。即良好的企業文化，特別是學習型企業文化能夠促使企業技術創新。
二、領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響
企業商業模式對技術創新的影響顯而易見，那么在產業集群中，領軍企業也同樣會影響技術創新，并且會對整個產業集群的技術創新產生影響。領軍企業對產業集群技術創新的影響主要通過引導和模范來拉動和推動集群技術創新。
技術創新和商業模式創新都是新創企業打破在位企業壟斷，進入市場并獲取競爭優勢的方法。新創企業進入市場后，由于成本過高，其盈利能力可能會受到限制。
本文主要從技術創新和商業模式創新之間的關系入手，以創業板上市公司的數據為樣本，運用案例分析方法，重點討論不同階段、不同行業的新創企業技術創新與商業模式創新的交互作用。
二、技術創新與商業模式創新的關系
1.技術創新對商業模式創新的支撐作用。技術創新對商業模式創新的支撐作用主要體現在當企業運用商業模式創新時，商業模式要素的投入可能需要相應的技術作為條件。根據Osterwalder和Pigneur（2011）的分解，商業模式由九大要素組成，分別是客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和成本結構。其中，核心資源是最需要得到技術創新支持的要素。商業模式中的核心資源要素是指讓商業模式有效運轉的關鍵資源，它既包括支持關鍵業務順利實施的資源，也包括保證渠道通路順暢、供應商和客戶關系穩定的必要資源。
關鍵資源在保證核心業務實施上起到至關重要的作用，而其中技術的支持是最重要的一環，無論是生產型企業中的產品供應業務還是服務型企業中的問題解決業務，都需要一定的技術作為支撐。生產型企業中產品的設計可能需要技術的直接參與，產品的制造過程可能需要先進技術的支撐，例如現代企業管理中的企業資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的實施，就是信息技術支持下商業模式的變革。服務型企業中綜合解決方案的制定與實施，也需要先進技術尤其是智能計算、信息融合等的支持。保證核心業務順利實施的關鍵資源不僅包括實體資產，如機械設備、IT系統、物流系統等，也包括知識資產，如專利、技術研發人員等，還包括金融資產，如信用額度、票據等。這些資源都能與技術創新密切相關，其中知識資產本身就是一種技術創新的體現，實體資產的技術創新是直接作用在資源上的，金融資產的創新可以借助征信技術、互聯網技術來實現。這些資源通過技術創新的支持，從而支持商業模式的創新。
關鍵資源在保證渠道通路順暢、供應商和客戶關系穩定方面也起到重要作用，它的表現形式往往是一些平臺或網絡。例如，很多公司在推出新產品之前就建立了在線社區，用來交流新產品的知識和經驗。多邊平臺也是很多公司常用的關鍵資源，通過多邊平臺，多個相互依賴的客戶群體能夠進行互動交流，從而吸引更多的消費者加入，形成網絡效應。這些平臺或網絡的建設往往需要運用到技術創新，這些技術大多是一些信息技術或互聯網技術。物聯網技術的出現也在一定程度上支持了商業模式創新，由于物品與物品之間實現了互聯，企業就可以在流程優化、客戶體驗、價值創造等方面進行全新的改變。
2.商業模式創新對技術創新的價值實現作用。產品的技術創新的過程可以凝煉為“技術輸入——實施——經濟輸出”，技術創新投入之后必須通過實施才能獲得相應的經濟輸出。而產品技術創新的實施主要是產品創新價值的實現，包括價值定位、價值主張和價值保持三個層次。技術創新的第一個階段往往只需注重價值定位，此時由于消費者對于新技術還不熟悉，還處于客戶體驗階段，此時企業只需要做好價值定位增強消費者對新產品和新技術的可得性，就能實現技術創新的價值。當企業新產品的價值定位獲得成功之后，客戶對技術創新的價值認同度會越來越高，同時客戶也會提出新的價值需求，從而影響企業的技術創新進程，此時技術創新進入下一階段。在技術創新的第二個階段，由于技術擴散，企業與企業之間將會陷入技術同質化競爭的局面，以往通過價值定位獲取的客戶將會被同行業的競爭者所分化，此時企業會面臨技術創新投入高而經濟產出低的情況。企業要想在市場中立于不敗之地，就需要進行新的價值創造，而傳統的以鎖定消費者為目的的價值定位已經無法滿足企業價值創造的要求。在此階段，企業要通過其獨特的價值主張才能實現日益同質化的產品技術創新，而價值主張的主要手段正是依賴于商業模式創新。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，商業模式是為了從技術創新中獲取價值而構建的企業運營邏輯架構，商業模式是連接技術創新與價值創造的橋梁，是二者之間的協調與轉換機制。
當技術創新進行到一定階段時，會出現技術瓶頸，而要突破技術瓶頸通常需要依靠強大的技術投入，開發更多具有風險性的新技術，甚至需要依賴更多原始創新的技術，如共性技術等。然而對于新創企業來說，一方面由于資金實力的限制，企業無法投入過多的資金用于新技術的開發；另一方面由于此階段技術創新的高風險性，新創企業往往也無法承擔；此外，新創企業研發共性技術更是不太可能，因為共性技術需要的研發投入很高且外部性很強，靠單個企業很難完成。因此，在技術創新的第二個階段，要想通過巨額的研發投入進行高風險的技術創新以突破技術瓶頸對新創企業來說是很困難的，而通過商業模式創新，來對技術創新的成果進行價值最大化主張，才是新創企業的明智選擇。當技術創新進行到一定階段時，商業模式創新在技術創新的價值實現上會起到重要的作用。
三、生產型企業技術創新與商業模式創新的交互作用
1.生產型企業技術創新與商業模式創新的演化路徑。對于很多生產型企業來說，技術創新是企業生存的關鍵。生產型企業在創業初期的產品技術創新，會使公司迅速崛起。然而由于該階段支持公司發展的核心競爭力仍然是產品的技術，而對于新創企業來說，在創業初期規模較小，資金實力不強，仍然很難在技術革新上與大型企業競爭。另外，技術創新是很容易擴散的，因此新創企業在創業初期的經營模式雖然使得自身在市場上占有一席之地，但這種優勢是很容易被打破的。當進入發展期以后，新創企業就需要通過技術創新與商業模式創新的協同發展來避免在位企業對新創企業技術創新的模仿，從而確定自身在市場上的優勢地位。而進入成熟期后，企業積累了大量的資金和技術，此時可以充分發揮技術創新的優勢，同時開發出相關的不同系列的產品，并且使得每個系列的產品都在相應的技術市場上處于領先地位。
因此，生產型企業的技術創新與商業模式創新的協同演化路徑為：技術創新——商業模式與技術創新的融合——技術多元化戰略。
2.案例分析——蘋果公司。
（1）創業初期的技術創新。蘋果公司在發展初期是通過對傳統電腦的改進而成立起來的。當時像IBM、惠普等大型企業生產出來的電腦大多是沒有顯示器的，并且非常龐大，只能用于商業用途。1976年，蘋果的設計師充分利用電視的顯示功能，通過射頻轉換器，實現了主板和電視的完美結合，并且通過使用動態的RAM改進，使得主板的盡寸顯著縮小，在此基礎上開發出了第一代個人電腦——AppleI。1983年11月，蘋果公司又將圖形用戶界面（Gra-phicalUserInterface，GUI）應用于個人電腦上，從而使電腦界面由以往的字符型界面變為圖形界面，并開發出了麥金塔電腦。然而，麥金塔的成功只是短暫的，因為他不得不面臨IBM、惠普等大型計算機企業的競爭。微軟公司從蘋果公司麥金塔的GUI中受到啟發，了擁有GUI的Windows操作系統，并將Windows操作系統應用于IBM、惠普等大型計算機制造商生產的個人電腦上，使得Windows與廉價的PC復制機組合起來，而組合起來的產品價格比麥金塔便宜很多，最終麥金塔逐漸喪失了市場優勢。
（2）發展期的技術與商業模式混合創新。蘋果公司在發展過程中最為關鍵的舉措就是2001年推出了標志性的便攜式多媒體播放器iPod產品。iPod的創新之處并不僅僅在于產品的創新，它實際上是一種全新的商業模式創新。這款播放器與iTunes軟件實現了融合，而iTunes軟件提供iPod與蘋果的在線商店進行無縫對接，用戶通過蘋果的在線商店可以購買并下載音樂庫中數以萬計的音樂。蘋果公司意識到消費者除了需要能夠收聽音樂的播放器之外，更需要能夠便捷的搜索、下載音樂的服務。蘋果公司投入了大量資金，幾乎與所有的大型唱片公司合作，建立起了全球最大的網上音樂庫。因此，蘋果公司能夠將iPod的價格賣得比競爭對手更低，因為蘋果公司可以通過銷售在線音樂賺取更多的收入?？梢钥闯?，iPod設備、iTunes軟件與在線音樂商店是技術創新與商業模式創新的完美結合。
（3）成熟期的技術多元化戰略。如果說蘋果公司的產品在創業初期只局限于電腦產品的話，那么在二次創業時期，蘋果公司還開發了以iPod為代表的數字產品。而進入成熟期后，蘋果公司又開發了以iPhone為代表的通信產品，同時在數字產品方面，除了繼續開發iPod系列產品之外，還開發了iPad系列產品。在數字電視方面，蘋果還推出了AppleTV，這是一款高清電視機頂盒產品，用戶可以通過AppleTV在線收看電視節目，實現了數字家庭模式?？梢钥闯?，蘋果公司在成熟期之后的創新戰略仍然是技術創新，但是它的技術已經不再局限于單一系列的產品，而是一種技術多元化戰略。
四、服務型企業技術創新與商業模式創新的交互作用
1.服務型企業技術創新與商業模式創新的演化路徑。對于很多服務型企業來說，商業模式創新是企業生存的關鍵。在創業初期，新創企業通過商業模式創新吸引傳統模式下的消費者，使新創企業在市場上得以生存。新創企業在創業初期的商業模式創新僅僅是依賴于現有的技術平臺展開的，這主要是因為商業模式的創新路徑尚不明確，創新的效果和對技術的需求程度都具有很多的不確定性，再加上新創企業資金不足，因此不可能在商業模式創新的同時涉及到技術創新領域。當新創企業進入發展期時，在位企業也有可能學習新創企業的商業模式，改變已有的經營模式，實行商業模式創新。此外，一些新成立的企業也會效仿新創企業的成功模式，開始與新創企業競爭。
新創企業進入發展期后，商業模式的進一步創新受到技術平臺的制約，而此時新創企業已經積累了一定的資金，可以在限制商業模式繼續創新的技術瓶頸上尋求突破，實現技術創新與商業模式創新的協同發展，并確立自己在市場上的優勢。在成熟期，由于新創企業技術創新持續影響，使得新創企業有很大的空間可以進行商業模式創新，同時由于新創企業已經積累了一定的資金和市場，單一的商業模式已不能滿足新創企業在成熟期的發展，此時可以尋求商業模式的多元化。
因此，服務型企業的技術創新與商業模式創新的協同演化路徑為：商業模式創新——商業模式與技術創新的融合——商業模式多元化戰略。
2.案例分析——阿里巴巴公司。
（1）創業初期的商業模式創新。阿里巴巴成立于1999年，在成立之初從事的是B2B的電子商務業務，當時電子商務平臺在國內發展還比較緩慢。美國的電子商務模式大多是針對大企業的，但阿里巴巴的創始人馬云則認為，大企業擁有雄厚的資金，能承擔巨額的廣告費，在信息渠道方面也有獨特的優勢，因此他們對電子商務的需求并不是很迫切；相反，小企業沒有足夠的資金做廣告，很難獲取必要的商業信息，更不能在全球范圍內尋找客戶，他們對于互聯網的需求才是最迫切的。于是，馬云的阿里巴巴交易平臺開創了一種新的商業模式，這是一種不直接參與商品的買賣，只為買賣雙方提供貿易信息和貿易平臺，收取會員費和增值服務費的業務。阿里巴巴創業初期的商業模式創新給其以后的發展奠定了良好的基礎，阿里巴巴的網絡技術在初期并沒有遇到太多的困難，因此他們也沒有進行任何技術創新。
（2）發展期的技術與商業模式混合創新。為了完善電子商務體系，阿里巴巴于2003年成立了C2C模式的電子商務網站——淘寶網，該舉措是又一次的商業模式創新。阿里巴巴的創新主要體現在對一種特殊需求的滿足，即青年群體的創業需求。淘寶網為很多的青年提供了創業平臺，只要注冊成淘寶會員，就能在淘寶網上成立商鋪，銷售自己的產品。
處于發展期的阿里巴巴繼續開展商業模式創新，但是又并不僅僅局限于商業模式創新，這是因為這段時期現有的網絡技術已經不能完全滿足商業模式創新的需求。阿里巴巴通過市場調研發現，C2C電子商務市場上存在的最大問題就是消費者對于賣家的不信任，以及買賣雙方溝通的信息不暢通。針對此問題，阿里巴巴于2003年10月成立了專門用于解決此問題的內部技術部門，開發出了兩款產品，一款是作為第三方擔保交易平臺的支付寶，另一款是作為網頁嵌入式即時通訊工具的阿里旺旺。支付寶的開發涉及到面向服務的體系結構（Service-OrientedArchitecture，SOA）、緩存（Cache）等一系列關鍵技術，主要是用于解決C2C電子商務中消費者對于賣家的不信任問題。阿里旺旺的開發主要是為了解決C2C電子商務中買賣雙方溝通的信息不暢通問題。
（3）成熟期的商業模式多元化戰略。2007年11月，阿里巴巴在香港上市，標志著該公司已經走向成熟期。此時，阿里巴巴開始了市場多元化戰略。2009年9月，阿里巴巴成立了阿里云計算，這是一種全新的基于資源重構及存儲服務外包的商業模式。2010年4月，阿里巴巴提出大物流計劃，開始進軍物流業，整合了多家專業物流公司的基礎設施。2011年6月，為了配合大淘寶戰略的執行，阿里巴巴將淘寶網拆分成三家獨立的子公司：淘寶網，天貓商城和一淘網。其中淘寶網仍然是傳統的C2C電子商務業務；而天貓商城則變為專門針對優質品牌的B2C網站；而一淘網提供的則是一種搜索各類商品的全新服務體驗。在中國眾多團購網站風靡之時，阿里巴巴也看準時機，推出了聚劃算團購服務，同時邀請知名品牌的商家加入團購計劃。同時，阿里巴巴利用其電子商務網站積累的數據和信息優勢，推出了針對小微企業的融資計劃，即阿里金融。綜上可知，進行成熟期之后，阿里巴巴開拓了各方面的業務，包括物流、金融、貿易、信息服務等，這些服務模式實質上也是商業模式創新，只是這種商業模式創新更加多元化。
五、結論
[關鍵詞] 技術創新;商業模式創新;協同創新;產業創新
[中圖分類號] F271 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）08-12-3
Research on industrial innovation of collaborative technology and business model
Lu Yang Cai xiaohui
（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）
Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.
Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation
隨著勞動力低成本優勢的逐漸減弱，資源環境約束不斷加大，仍處于工業化中后期的中國正面臨經濟轉型發展的關鍵時期。如何通過產業創新實現產業結構的優化升級進而提升產業競爭力是中國經濟社會發展面臨的首要問題。黨的十報告指出：“要加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來?！υ鰪妱撔买寗影l展新動力，著力構建現代產業發展新體系，更多依靠科技進步、管理創新驅動，不斷增強長期發展后勁”。經濟發展的過程實質上就是產業結構不斷高級化的過程，創新是產業演進的根本驅動力，產業的不斷轉型升級是工業化進程中的客觀規律。面對日益推進的經濟全球化進程，我國經濟社會處在轉型升級的關鍵點，必須依靠自主創新，實現具有獨創性和差異化的產業創新。
1 產業創新需要技術與商業模式的共同推動
產業創新是產業成長的原動力。產業創新在一定形式上表現為新產業的產生和發展?，F代創新理論認為，創新是新產業形成、發展的根本動力。產業形成的一個關鍵因素是新技術的產生和推廣應用，即科學技術發明創造的價值實現過程;另一個關鍵因素是企業創新，即指企業重新組合企業內各種生產要素的行為，包括技術創新、商業模式創新、管理創新等。企業創新可以直接引起新產業的形成，或者引起產業創新進而在一定程度上引起新產業的形成。因此，產業創新需要企業通過發掘市場需求，不斷進行以技術創新與商業模式創新為主的協同創新，不斷滿足市場需求，提高企業運行效率和收益。
傳統的創新以技術創新為主，技術創新是推動技術進步的動力，是產業創新的基本前提，對國家產業結構調整和經濟發展起前瞻性和帶動性作用。但是，隨著競爭環境的日趨復雜，單純的技術創新已經無法形成企業乃至整個產業難以模仿的核心競爭力。因此，商業模式創新成為產業創新實現的保障[1]，它通過對客戶的了解，更好地將產品或服務推向市場，以此獲取收益。產業創新需要企業不斷推動技術創新與商業模式創新，并將技術創新與商業模式創新進行協同整合，發揮技術與商業模式的協同創新效應，從而提升企業競爭力，獲得創新收益，進而實現整個產業的轉型升級。
圖1 產業創新形成機理示意圖
如圖1所示，單個企業通過不間斷地以技術創新和商業模式創新為中心的協同創新行為，不斷發掘市場需求，通過新產品或新服務不斷滿足市場需求，從而創造出一個全新的產業，或者使原有產業實現高效率和高收益，進而在一定區域內具有較強的市場競爭力[2]。在國家意志的引導下，區域內產業主體――企業、高?？蒲袡C構與金融機構在內的中介機構和政府通過不斷的合作，促進技術、知識、資金等方面的流動，這一層面上的協同創新促使區域創新系統的形成，進一步提升了產業競爭力。區域創新能力的提升反過來又會促進各創新主體的發展，如此的良性循環下，當合作不斷擴大和深入，企業層面的協同創新和產業主體層面的協同創新將打破地域的限制，最終實現產業創新。
2 技術創新與商業模式創新的協同運行
2.1 技術創新是產業創新的前提與基礎
技術進步是除資本、勞動兩類生產要素之外促進經濟增長的關鍵性因素。而技術進步的獲取途徑是技術創新、技術模仿和技術擴散，也正是因為模仿、擴散，才能使科學技術從知識形態轉化為物質形態，從潛在生產力轉化為現實生產力，從而引起產業結構的調整，促使產業結構不斷優化和升級。黨的十報告指出，要依靠科技創新提高社會生產力和綜合國力，要堅持走中國特色自主創新道路，提高原始創新、集成創新，更加注重協同創新，把全社會智慧和力量凝聚到創新發展上來。由此，可以看出技術創新的重要性和必要性。
技術創新是現代企業成長與發展的基石。通過技術創新，企業可以不斷改善產品的性能和質量，創造更多的需求和更低的價格，從而減少成本和消耗，使企業更有競爭優勢。而企業也只有通過自主創新、協同創新才能保證其產品滿足市場需要，不斷提高效益。此外，技術創新的高風險和高收益并存的特征使其具有增長效應，即技術創新可以使產出發生規模報酬遞增，提高生產可能性邊界，為經濟增長提供新的潛在增長率[3]。再者，技術創新可以增強企業間的合作與交流，增強國家技術創新實力，轉變傳統產業落后的發展方式，甚至促進新興產業和主導產業的產生與發展，推動整個產業結構乃至于經濟結構的轉型與優化升級。技術創新不僅引導了商業未來發展趨勢，還驅動了當前商業形態的根基與模式創新。因此，技術創新是產業創新的前提和基礎，沒有技術創新，就不可能實現產業創新。只有通過技術創新、產業創新與制度創新的聯動，技術創新才可以推動產業結構的轉變和產業創新的實現，加快工業化進程。
2.2 商業模式創新是產業創新的實現保障
商業模式是企業實現價值創造和價值獲取的市場邏輯基礎，是企業從客戶角度出發，準確判斷利潤區所在，通過整合企業內外部資源進行戰略定位，以滿足客戶需求并獲取利潤而建立起來的商業系統結構[4]。商業模式創新是企業對其價值創造邏輯的重新塑造，通過重新定位現有產品與服務或重新確定產品與服務的提供方式來獲取價值。商業模式創新以價值鏈為基礎，通過對價值鏈的各個環節的不斷細分，尋求增值的空間。
產業創新的實現根本在于技術創新，但在短期內無法實現技術創新時，就需要利用商業模式創新來轉變發展思路與發展模式，利用商業模式創新緩解技術創新的時滯并為技術創新營造更多時間。如今，企業之間的競爭也更多體現在商業模式的競爭上。一個成功的商業模式是不易被模仿和復制的，它可以形成企業核心競爭力，能夠幫助企業將新技術、新產品或新服務推向市場，實現經濟價值，或者在競爭中不斷調整發展思路，積極融入價值鏈的高利潤環節，形成具有優勢的核心業務，幫助企業更好地發展壯大。商業模式創新是改變現行的模式，設計出全新的模式來滿足市場上未被滿足的、新的或潛在的客戶需求。當然，商業模式創新并不一定都是顛覆性的，也可以是將現有的商業模式略作改進的創新行為。由于商業模式具有效用遞減的特性，因而商業模式需要適時做出調整，即要求企業不斷創新商業模式。
商業模式可以被看作將技術潛能轉化為經濟價值過程的橋梁，把新技術、新產品和服務推向市場是商業模式創新的目標之一，也是新時期產業創新的實現保障[5]。而技術創新是實現產業創新的根本前提，因此，產業創新的實現必須要依靠技術與商業模式的協同創新。
3 技術與商業模式協同的產業創新實施對策
3.1 實現技術與商業模式協同的產業創新的企業對策
對于企業來說，實現產業協同創新，需要從以下幾個方面做出努力：一是努力營造協同創新的學習氛圍和企業文化。一個注重整體協同創新的企業，是一個具有憂患意識、善于在變化中學習的企業，也會在學習中形成一種良好的創新型企業文化。因而，企業需努力營造這樣的企業文化，構建公平競爭的獎勵機制，鼓勵員工積極參與協同創新。企業要想轉型成為一個學習型企業、創新型企業，就要完善與優化企業內部制度，包括獎懲制度、考核制度、招聘及培訓制度等，在企業內外形成注重協同創新的風氣，調動企業員工參與創新活動的積極性，加強企業內部各部門之間，企業與外部機構之間的有效溝通和知識共享，更加注重技術創新的市場應用，更加注重通過商業模式創新將現有技術創新成功推向市場，并積極與區域內科研院校在內的中介機構保持良好的合作關系，通過合作獲得更多資源，共享收益。二是積極開展協同創新活動。企業參與研發、生產、銷售這一價值鏈的整個環節，是創新活動最重要的能動主體。實現技術與商業模式協同的產業創新，企業應積極開展協同創新活動，通過研發投入，組建研發機構進行符合企業長遠發展需求的創新開發活動，積極參與國家推進的科技創新發展計劃以及各類產學研技術攻關項目，并通過積極進行商業模式創新，把握市場動向和客戶需求。通過一系列的協同創新，提升企業的技術創新能力，成為價值鏈體系的關鍵節點。三是注重創新人才的培養。注重培養創新人才是企業創新能否成功的關鍵。人是創新活動中最活躍的因素，以人為本是當今企業管理的核心理念。以人為本，激發和調動企業員工的積極性和主動性是創造性活動的起點，只有這樣才能提升企業的創新能力，形成和諧有序、朝氣蓬勃的創新氛圍。調動員工的創新活力，需要企業對員工進行與創新相關的培訓，培養員工的創新思維，幫助員工獲得創新相關的技術和方法，并指導員工形成正確的創新觀。此外，企業領導也需要通過不斷的學習，不斷提升專業素養和人格魅力，提高對市場變化的反應敏感性，積極引導企業向協同創新的方向發展。
3.2 實現技術與商業模式協同的產業創新的政府對策
3.2.1 進一步深化改革和簡政放權。政府的主要職能就是服務。在深化改革和經濟轉型的大背景下，需要政府轉型為服務型政府，進一步深化改革和簡政放權，更貼近企業，想企業所想，為企業解決問題，真正激發市場創新活力，為企業創新活動提供公平、公正的市場環境。
3.2.2 運用經濟手段激發企業創新動力。要激發產業創新主體的創新活力，政府就要進行相關的制度創新。首先，對創新企業給予退稅或減稅，鼓勵企業進行創新活動。對于技術創新轉化應用并成功投入市場取得收益的創新企業進行表揚和宣傳，積極引導企業進行以技術與商業模式為核心的協同創新活動。其次，創新投融資模式，為企業解決融資難問題，并注重對創新的投入傾斜，利用信貸優惠、國家采購、專項資金支持等手段為企業的創新活動提供充足的資金保障。再次，加大對區域內具有競爭優勢的龍頭企業的協同創新活動的扶持力度，鼓勵企業開展商業模式創新，轉變企業發展方式，通過龍頭企業的示范效應，鼓勵與其相關聯的其他企業加入到協同創新中來，最終建成區域內產業創新的標桿。最后，通過人事改革、福利傾斜、創業基金等鼓勵人才向企業流動和自主創業，形成有利于創新的社會氛圍，激勵有思想有行動力的人才通過創新行為獲得更多的價值和認可。
3.2.3 制定創新的專利保護制度。創新成果往往以知識產權的形式出現，因此，有必要建立專門的專利保護制度，保護專利獲得者在一定時期內享有獲得壟斷利潤的權利。在專利保護的壟斷期過后，鼓勵企業將其進行自由流動和付費使用，這不僅能使企業獲得額外收益，更能推進技術創新的推廣和應用，促進技術進步。為此，政府應當制訂符合市場運行規律的動態的專利保護制度，并出臺相應的實施細則和配套政策，既能夠保護專利獲得者的權利，又能夠使專利成果投入生產實踐，既可激活企業的創新活力，又能使創新產出充分發揮其經濟效益。
3.2.4 建立與完善協同創新平臺。創新資源在一定區域內是有限的，這限制了區域內協同創新的速度和成效。因此，需要政府搭建協同創新平臺，積極發展形式多樣、功能完善的創新主體，并鼓勵區域內外的創新主體通過合作交流等方式共享技術、知識、信息、政策等資源，從而打破行政區域限制，在更大的區域內促進官、產、學、研、金的結合，鼓勵區域內企業、科研院校、中介結構與政府合作，對有限的資源進行重新整合，通過共同開發、共享收益的形式，從互補的技術資源和人力資源中獲取組織協同的效應，提升區域協同創新的效率與效果，更大程度的發揮區域協同創新的輻射力和影響力，并通過擴展和延伸協同創新平臺，吸收和學習更多優秀的創新成果，更好地實現協同的產業創新。
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誠如馬云對電子商務的評價：“我們抓住了互聯網的技術，在這上面創造出一個適應未來的商業模式，那就是電子商務?！痹诠P者看來，上述“五新”也是基于技術創新和商業模式創新的結合。以新金融為例，其構建一方面依托于大數據、云計算等技術創新，另一方面依靠商業理念、模式的創新，特別是顛覆了過去200多年金融的“二八理論”――支持20%的大企業就能拉動80%的發展，轉而支持80%的中小企業、個性化企業、年輕人和消費者。
毋庸置疑，對企業而言，科技創新是發展壯大的基石。企業要以技術創新為先導，打破傳統框架，開發出滿足消費者需求的新產品、新服務。然而一旦技術創新成果難以商業化，企業就會陷入困境。典型案例便是著名的“銥星計劃”。這一計劃耗資數十億美元建成全球衛星通信網絡，技術之領先毫無疑問，但因周邊產業技術尚未成熟，運營成本過高，無法大規模商業化運營，導致公司破產。
另一方面，如果企業一味追求商業模式創新，忽視科技創新，則會導致發展沒有后勁。相比需要大量投入的科技創新，商業模式創新相對容易，但較低的門檻也決定了商業模式創新容易引來眾多模仿者。如果沒有不斷的技術創新，在同業態的競爭中，曾經的領先者很容易“泯然眾人矣”。比如小米手機，依托在線銷售和粉絲經濟模式的創新，實現了快速崛起?？蛇@種創新很快吸引了眾多競爭者效仿，小米很快走下 “神壇”。 新華社 黃宗治 攝
