時間：2023-07-28 16:33:43
序論：在您撰寫公司財務戰略研究時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞:財務管理戰略 外部價值鏈 內部價值鏈
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-163-02
對于公司的財務戰略,傳統理論觀念主要分析、研究個體公司的自我內部治理和其外部環境如果決定其財務戰略,其思考角度與側重點都是一個公司的資金運營活動,但是對于該公司作為一個節點的價值鏈體系的整體上的財務管理戰略的研究則相對較少。價值鏈對于現代公司愈加重要,深入研究基于價值鏈的財務戰略對于現代公司發展具有重要意義。
一、基于價值鏈的公司財務戰略內涵
基于價值鏈的公司財務戰略是運用價值鏈理論和財務戰略管理理論,以努力實現顧客價值為目標,以核心競爭力為基礎,注重價值鏈公司群的價值管理,要求公司借助于信息鏈網絡、價值鏈網絡,與上下游合作,全面優化整個價值鏈的資源配置,降低業務環節成本的財務安排運作以及針對財務關系的財務原則、發展方針以及規劃。
二、傳統公司財務戰略的缺點分析
公司財務戰略備受重視,但是傳統的公司財務戰略研究主要針對單個公司或公司集團,而對于不具有產權關系的價值鏈公司財務戰略問題缺乏研究,存在以下幾點不足。
1.對價值鏈公司群財務戰略缺乏關注。目前,市場的主體慢慢轉變成將市場作為驅動力的公司網鏈,各個公司相當于公司網鏈的節點,節點與節點多是依據商務往來契約或者長時間的相互交易形成的相互信任聯系在一起。那么這種網絡形成的是柔性的、松散的內部結構,網鏈的資本運作以及節點之間的財務管理都與依據所有權而形成的公司以及集團有所區別。但是,對于財務管理戰略的分析依然停留在公司個體或者單獨的公司集團,以價值鏈網鏈節點公司群體作為研究對象的研究很少,缺乏對于現代公司財務戰略的實際指導價值。
2.研究未將財務管理戰略理論與價值鏈理論結合。目前對于應用在財務管理戰略上的價值鏈研究甚少,而且大多傾向于為了財務管理戰略的研究增加一個新的角度,把價值鏈視為分析財務管理戰略內外部環境的工具,或者以促升某項財務活動的績效,將價值鏈理論與財務管理活動的某一項單獨融合,例如將價值鏈理論與公司的成本控制相結合。這些理論并沒有定義立足于價值鏈管理理論的公司財務管理戰略理論,更遑論構建建立于該理論之上的公司財務戰略管理體系。所以,沒有以現代公司創造價值――現在以及未來公司競爭的實質為基點來研究財務管理理論與價值鏈管理理論融合的財務戰略,得出的公司財務戰略體系成果就不會對實踐具備指導性。
基于上述研究不足,在將單個公司放到價值鏈公司群中,立足于整個顧客價值創造體系基礎上提出基于價值鏈的公司財務戰略。
三、基于價值鏈的公司財務戰略
選擇基于價值鏈的財務戰略,不僅需要考慮價值網鏈中公司群的關系協調,考慮該價值網鏈的發展處于哪個階段,還要考慮各個節點公司自身內部價值鏈的提升和其與外部價值鏈的優化與協調,因為,該財務戰略的目標要著眼于價值網鏈的整體,同時目標涵蓋的范圍不能只有核心公司。從財務戰略的維度進行區分,根據價值鏈的類型,可以分為內部價值鏈財務戰略以及外部價值鏈財務戰略,如表1。
(一)公司內部價值鏈戰略
價值鏈中的核心公司通過整合與協調安排本公司的財務資源來達到提升自身核心競爭力的方略為價值鏈的內部財務戰略。
1.資本結構優化戰略。按照價值鏈的產品收入占公司總收入的比例,將價值鏈公司對于價值鏈產品依賴度分為三類,低度依賴,中度依賴以及高度依賴,其中中度依賴的價值鏈產品收入比例為35%到70%。
(1)低度依賴的融資決策。對于低度依賴于價值鏈產品的公司,融資策略與公司的融資決策相關性不大。這時,融資決策更多地受到其他業務資金狀況和對融資的需求的影響。如果價值鏈核心公司不能靈活地運用現有的資金以維持價值鏈產品的運營,那么該公司在融資協調上將會進入困境,價值鏈融資的管理,也不會順利。所以,價值鏈公司在選擇其聯盟公司時,需要考慮融資管理而謹慎的挑選。
(2)中度依賴的融資決策。對于有生產能力的公司,如果其負債資本已占有相當大比重,則很難通過外部融資渠道獲得資金。這時,價值鏈公司可以通過內部融資渠道進行融資,但是前提是獲得的融資款需要?？顚Ｓ?在得到收入時及時返還。當價值鏈企公司無論是外部還是內部都無法獲得資金而導致價值鏈產品供應受阻時,只有對價值鏈重新整合或者退出該價值鏈才可以尋找出路。
(3)高度依賴的融資決策。對于高度依賴價值鏈產品的公司,當其該產品的生產進入成熟期時,需拓寬業務,生產新的產品。對于價值鏈產品,生產該價值鏈產品的原材料可用到他途,并且由于技術和市場知名度等各種優勢的存在,在融資時可以選用相對激進的策略。對于拓展的新產品的生產商,其市場風險會因為生產的是新產品而增加,所以融資時不宜采取激進的策略,而是相對保守的策略。分銷商與零售商是渠道供應者,對于已經建立銷售渠道拓展業務的分銷商和零售商,可以采取相對激進的融資策略。
2.核心聚集投資戰略。公司核心競爭力的提升離不開資源,但是離散的資源分布并不能有效地提升競爭力,公司必須對其所有可以控制的資源進行合理的組合,才可能實現提升核心競爭力的目標。公司對整個價值鏈作出分析,針對其中部分環節配合專有技術、聲譽、規模經濟等因素重點建設成為核心環節,采取集中投資戰略。也就是說對于關系到公司競爭、發展方向以及公司戰略目標實現的核心環節,進行集中投資,以直接提高公司在某一領域的市場競爭力。
3.基于EVA的股票期權分配戰略。以凈利潤的大小作為股權激勵的標準往往會使得激勵行為與實際情況不符。而采用EVA為標準后,能夠實現業績與激勵的一致性,同時改正經營者只關注股價的不合理行為。如果公司的WACC下降,那么EVA就會上升,說明公司管理者的營運能力提升。上升的EVA,經過信息的傳遞,會帶動股價的上漲,使期權執行價格與股票當前價格差距變大;同時,若公司的WACC持續走低或者保持在較低水平,那么經EVA計算后的期權量會走高或者保持在較高水平,這樣,公司的中高層管理者通過股票期權能過獲得很高的收益,具有巨大的激勵效果。另外,EVA越大,股東就會得到越大的財富。如此一來股東與經營者的的利益就具有息息相關的關系。
(二)公司外部價值鏈財務戰略
價值鏈中的核心公司促成的對于價值鏈包括的所有公司的整體的財務資源的布局的方針戰略,為公司的外部價值鏈財務戰略。這種財務資源的布局方略與公司集團的區別在于其不在母公司或者核心公司的組織邊界之內,不能像后者那樣統一管理與集中協調。
1.價值鏈合作者選擇及融資協調戰略。
(1)價值鏈合作者選擇戰略。提高公司核心競爭力是建立價值鏈合作伙伴關系的根本出發點。公司選擇價值鏈合作伙伴時,應該建立相應的評估指標體系,確定選擇的程序和標準。從整體的價值鏈考慮,評估指標的設定可以從兩個方面考慮:一方面,考慮公司自己對整體價值鏈的價值或者貢獻度。比如,產品或者服務的性價比;產出的產品、服務的長期穩定性。另一方面,考慮公司之間協調能力。例如:應變迅速的信息系統、價值鏈網絡的柔性和節點之間的協作能力。
(2)價值鏈融資協調戰略。不同的節點公司對于價值鏈的貢獻不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生產能力以及更好的管理,也可能是手握價值鏈核心產品的關鍵技術或者核心技術。通常是這些核心公司促成價值鏈的形成。所以,這些核心公司應該將經營、協調與管理價值鏈的融資問題也看成公司應該管理的重點。協調價值鏈融資可以主要考慮以下幾點:根據核心產品或者服務的供給與需求情況,制訂未來價值鏈發展的整體戰略;根據這個確定的戰略,分析融資的必要性,資金需要量大小,調度資金的時點與地點的安排;價值鏈各個核心公司根據各個合作伙伴的融資能力,安排或協調網鏈節點間的自發融資;之后,設計與實施價值鏈的融資,挑選合適的融資方式以及融資工具;基于價值鏈的產品或者服務的生產或者提供能力,安排與調度各節點公司的產品或者服務融資問題。那么,這同樣是各個公司自主挑選各自應該加入的價值網鏈以及挑選合作者來保證公司自身價值最大化的主要依據。
2.基于生命周期的財務戰略。價值鏈的任務是創造價值,在價值鏈創新的構建期、完善期、穩定期以及衰退期等等價值鏈發展的不同階段,公司應隨著價值鏈的發展制定相應的投資戰略,讓各個節點公司的資金和其它能力能夠得到最高效的優化配置。
(1)構建期的集中財務戰略。在構建期,資金投資的重點應該偏重于選擇供應商,以及建設上游的價值鏈,此時,積攢資金需要時間,推動構建價值鏈的核心公司的資金凈流量比較緊張。所以,這個階段配置資源時,需要核心公司和其上游公司通過集中財務戰略,在某一項服務或者產品上集中投入資源,穩固價值鏈上游公司群之間的聯系。通過集中財務戰略,對關鍵的環節或者價值鏈中的脆弱環節投資,保證價值鏈整體的搭建成功與合理運作。
(2)完善期的擴張財務戰略。在這個階段,公司為了實現拓展產品或者服務市場的目標,應該實施擴張性的財務戰略。在這個階段,核心公司的生產能力隨著其產品的市場占有量的擴大而擴大,其資金戰略重點在于利用前景美好的銷售形勢,持續提高投資資金規模。在這個期間,其投資方式不能限于自主投資,要主要考慮通過公司并購來達到短期迅速擴張的目的。
(3)穩定期的謹慎財務戰略。價值鏈發展到了穩定期,核心公司由于規模的擴大,會選擇多元化發展。為了高效地利用各種資源,分散財務風險,需要制定謹慎的財務戰略。在多元化發展時,公司要更加重視無形資產的對外投資。公司發展中逐步建立的商譽、美譽、管理能力以及技術專利等能夠帶動比有形資產更好的投資收益率。完善公司內部管理與提高資金使用效率也是這一時期財務活動的重點。
(4)衰退期的防御財務戰略。在衰退期,曾經的拳頭產品或者關鍵技術退出市場。通過防御性的財務戰略,增加現金流入減少現金流出,在低于必要報酬率之前,收割能捕捉到的利潤盡快退出該行業,發展新的核心競爭力,進入其他行業。
3.聯合定價財務戰略。探究價值鏈時,下游的資金流出大部分轉化為上游的資金流入,各個節點之間的利益分配取決于價值鏈中間流轉的產品或者服務價格,價值鏈整體與客戶之間的利益與價值分割取決于終端價格。所以產品定價問題即是價值鏈網絡中的利益分配問題,需要站在價值鏈的角度重視對待。在定價最終產品或服務時,考慮協調從最上游公司到終端客戶的價值分配,采用幾方聯合定價戰略,以達成價值鏈公司群與終端客戶之間的利益均衡;在明確的終端產品價格確定的情況下,價值鏈上下游公司基于最終產品或者服務價格,聯合協商定價中間流轉的產品和服務,實現整體價值鏈網絡中利益的公平合理分配。
參考文獻:
1.廖能成.財務戰略策劃[M].武漢理工大學出版社,2006
2.王滿.基于競爭力的財務戰略管理研究[D].中國博士學位論文全文數據庫,2006
3.蔣偉黎.企業戰略選擇的基本思路[J].國際商務財會,2008
4.韓思蒂.企業財務戰略及財務戰略管理初探[J].經濟技術協作信息,2008
5.朱玉彬.企業財務管理的目標:公司價值最大化―基于價值鏈的角度[J].經濟論壇,2008
關鍵詞：價值鏈；財務戰略；企業戰略
一、基于價值鏈的企業財務戰略的定義分析
在價值鏈的基礎上，企業要想在財務戰略的總體規劃中獲得成功，就需要經濟學以及管理學等經濟學科知識的大力支持。在整個價值鏈中，企業需要明確自身所處的位置，在研究企業財務戰略時需要使用具有整w性以及長期性的眼光。企業在制定財務戰略時，主要考慮的核心目標就是顧客，因為價值鏈的位置由于距顧客一端越近而變得更加高級，所以也可以獲得最高的經濟價值，為了確保財務能夠緊密的與價值鏈相結合，需要企業與消費者緊密的聯系在一起，從而使中間環節產生的財務成本得到降低。
二、基于價值鏈的企業財務戰略選擇
（一）從外部價值鏈的角度選擇財務戰略
基于價值鏈理論的財務管理戰略主要是在吸取了傳統財務戰略教訓的基礎上建立的，與其他戰略相比，其主要以價值鏈上所有企業共同的可持續發展為目標，將顧客作為該戰略的出發點，即將客戶作為企業經營發展的導向。
（二）從企業內部價值鏈的角度制定財務戰略
企業內部價值鏈包括兩方面的內容，即為企業內部的生產活動與相關的支持活動。在對企業內部的投資情況、籌資情況以及收益分配情況進行分析時，主要建立在價值鏈的基礎之上。通過對相關財務戰略的制定，將企業內部價值鏈的實際情況進行緊密結合，合理規劃企業的財務管理，使得企業的財務活動能夠獲得更好的引導。
三、基于價值鏈的A公司財務戰略案例分析
A公司主要是銷售家電，其家電的年銷售額已經超過34億，在全國已經有38家連鎖家電銷售商場，占地面積達12萬平方米。A公司在經營發展的過程中，不僅建立了家電零售業，而且還形成了批發平臺。投資建設的專業批發公司與控股公司都是以獨家家電品牌為核心，通過不斷地對市場業務進行擴展，從而使A公司的市場占有率得到提高。同時在A公司在現有家電銷售格局的基礎上采取了多元化戰略，使經營業逐漸轉化為其他行業。A公司的基本經營宗旨為誠信、專業，通過對品牌戰略的積極推進，使其在品牌經營市場中占有非常大的優勢，而且和國內外有名的家電制造企業建立了長期的合作關系，從而將各種類產品提供給消費者。
（一）A公司外部價值鏈財務戰略的基本分析與評價
A公司在家電零售業中屬于下游鏈條企業，通過分析家電零售業的價值鏈可以發現，A公司主要是在其供應商以及消費者價值鏈的運營能力上占有非常大的競爭優勢。
1.將顧客價值鏈作為產品定價以及構建品牌戰略的導向
A公司在家電銷售的過程中主要將擴大規模作為獲得高額經濟利潤的主要方式，因此A公司經常采用價格透明的方式去制定產品定價策略，通過降低產品的價格，使顧客通過最優惠的價格以及優質的服務獲得高質量的產品，提高顧客的滿意度，使顧客價值達到最大化。同時A公司建立的品牌戰略也是以顧客價值最大化為主，將誠信以及專業作為其經營的宗旨，以顧客對產品的期望為出發點，使產品在顧客心中形成良好的形象，提高A公司品牌戰略在品牌戰略市場的地位，從而使顧客對產品的忠誠度得到提高。
2.對供應商價值鏈進行整合
要想在家電零售領域占有優勢地位，就必須加強價值鏈管理中供應鏈的管理，通過對供應商價值鏈的有效整合，獲得更高的經濟利潤。A公司采用的供銷模式是直接與家電生產企業聯系，由于其購買產品的數量較大，在價格談判上占有較高的優勢，所以A公司的進貨價格會比較低，從而顧客也可以最低的價格購買自己期望的產品。同時A公司也由于低價在激烈的市場競爭中占有很大的競爭優勢。
（二）A公司內部價值鏈財務戰略分析與評價
1.構建A公司融資渠道戰略
由于零售業競爭越來越激烈，A公司為了在競爭中搶奪先機并進一步擴展發展規模，積極地融入到資本市場，為企業發展融取資金。
2.有效管理A公司內部價值鏈中盈利關鍵環節與成本
A公司在家電銷售過程中，對銷售結構進行了合理的設置。在我國的零售行業中家電配件所獲取的利潤高于大型家電，對于消費者來說，家電配件是以搭配的方式進行購買的，其購買的價格低于大型家電的價格，而且其獲取的利潤比較高。此外，目前我國已經進入了科技時代，消費者購買數碼產品的數量越來越多，所以在產品銷售結構中，A公司對家電配件與大型家電的銷售比重進行了有效的調整。
四、結論
無論是企業內還是企業外，都需要價值鏈的存在。企業在制定財務戰略時，為了制定出能夠應對激烈的市場競爭的財務戰略以及使企業的生產得到提高，需要對內部和外部兩方面的因素進行綜合考慮。
參考文獻：
[1]郭銳.基于價值鏈管理模式的企業財務戰略研究[J]. 齊魯師范學院學報 ， 2014（05）.
[2]王曉莉.齊二公司基于價值鏈的財務戰略研究[J]. 產業與科技論壇 ，2013（22）.
關鍵詞：航空公司；財務風險；財務管理戰略
近年來，我國的民用航空行業發展迅速。為了在激烈的市場競爭中站穩腳跟，許多大型的民用航空企業都開始完善企業內部的財務管理體系。有些大型民用航空企業由于資產結構不合理，導致資產負債率嚴重超標，成為其他航空公司積極避免的對象。因此，如何對企業的財務風險進行有效管理已經成為許多民航企業關注的問題之一。
一、國內航空公司財務管理特點
航空業與其他行業一樣都有著自身的行業特點，對于航空業來說，快速流動的大量貨幣資金、巨大的資產規模和亟待改善的融資渠道等都是進行管理時需要注意的。下面，就這三個方面對國內航空公司的財務管理特點進行分析。
1、貨幣資金流動量大且流動迅速
和其他行業相比，航空業在財務管理方面較大的特點是航空公司在營運的過程中需要較大的資金流支持。例如在運營時客人空乘和貨物運輸的款項在迅速聚集之后又用于各項成本費用需要支付。此外，航空業作為典型的資本密集型企業，需要大量的資金構建全國分布的營業網點，網點的建設和運營也對航空業資金流動規模和流動性提出了巨大的要求。
2、巨大資產規模需要更加科學的管控
對于航空業而言，如何對這些資金進行管控也是很重要的問題。飛機和飛機維修航材等都是公司的大規模資產，這些固定資產對于航空企業至關重要，如何將這些高度專業性的材料與公司的財務管理系統相融合是航空企業需要思考的重大議題。正因如此，航空業就更加需要精細化管理。只有加深航空企業精細化管理，才有可能在巨額的資產規模上進行成本的節約，在行業內取得成功。
3、通過融資渠道的多樣化實現最優融資
對于任何一個企業，融資行為都是相當重要的，因為企業可以通過融資行為確定自己的資本結構，使自身的資本成本最小化。通常來說，為了維持資金的平衡，當企業資金短缺時，企業在基本市場籌資主要是通過借款、發行股票或者債券；當企業資金富余時，企業在自身沒有更好的投資項目時會選擇合適的直接投資或者間接投資的方法將資金放出去。那么，對于資產規模巨大的航空企業，往往是處于資金需求方，其融資方式也是有自己行業的特殊性的。這些融資決策是決定著企業未來的資本模式和狀態，需要企業在決策時考慮渠道多樣性，實現對企業最為合適的融資方案。
二、航空企業財務風險的主要類型
正如前文所述，航空企業的財務管理有著特殊性，需要的是更為專業以及合適的財務精細化管理以規避財務風險。對于航空公司，財務風險有宏觀方面的也有微觀方面的，有源自自身經營的也有源自行業環境的。在這里我們主要講述和航空公司有關的原材料風險、利率風險和投資風險。
1、與燃料價格有關的風險
航空燃料是航空企業最為關注的運營原材料，每一次航空燃油的大漲大跌都會對航空企業造成較大的影響。在2005年左右，航油的價格逐步上升，而2013年又開始下降，航空公司的經營利潤也隨著航油的價格起起落落。據統計，航油成本占據航空公司運營總成本的百分之四十，成為影響航空公司經營業績的最重要因素之一。雖然航油價格的漲跌并不能夠為企業所控制，但是航空企業應重視對航油價格變動帶來的財務風險管理。
2、與利率有關的風險
我國的航空企業，大多數都是負債經營的。也就是說，因為借款得來的資金不但占據企業經營資本的大部分，而且借款產生的利息費用對企業經營利潤表影響巨大。一旦借款利率出現較大變動，航空企業的經營效益也會跟著變動。當利率升高時，航空企業借款的成本就會相應地增加，其盈利率也就降；當利率降低時，借款的成本降低，需要付出的利息減少，自然其經營業績也會上升。利率風險和航油風險一樣都是宏觀環境決定，企業應當針對不同的利率環境都有所準備，這樣才能更好地把握利率風險。
3、與投資有關的風險
航空公司的籌資活動具有自身的特殊性，需要謹慎進行。事實上，資金籌集來以后如何進行更好地投資也是企業需要關注的問題。對于航空公司，投資風險分為內部投資風險和外部投資風險兩類。內部投資風險主要是指飛機型號選擇以及基建項目的選擇。一種典型的錯誤就是企業在進行飛機機型的選擇購買時缺乏經濟性分析，導致引進的機型在運行之后就會出現虧損，或即使飛機機型的經濟性可行，但是在進行項目建設時的可行性分析盲目樂觀，導致機型和項目不匹配，引發財務風險。在外部投資方面，主要是由于企業的盲目擴建，公司的資金攤歸于龐大，容易給民航公司資金運轉造成負擔，給航運主業務運行形成制約。
三、針對航空公司財務風險的應對措施
1、對航油等原材料的價格風險控制
總的來說，航空燃油作為一種高級石油燃料，其價格主要還是受到國際油價的高低而決定的。對于石油這種價格變動頻繁的產品，最理想的就是運用石油期貨手段幫助控制石油價格。雖然我國并沒有建立期貨市場，但是航空公司可以簽訂國際訂單，利用國外較為完善的期貨市場。石油現貨的價格波動頻繁，如果航空企業僅僅依靠石油現貨，那么其成本也將會受到影響，造成其利潤的不穩定性。期貨市場具有降低價格波動速度、規避風險等特點，利用期貨市場可以彌補現貨市場的內在缺陷。就目前來說，我國企業的財務會計對于現貨和期貨都是分開核算成本收益的，對于期貨的核算也多是采取賬面價值，而賬面價值多是現在的虧損未來的收益。如果不能將會計核算改革成為可以真正顯示期貨真實價值的核算方式，那么企業還是對期貨市場的運用積極性不高。因此，對航油等原材料的價格風險控制不僅需要企業使用石油期貨市場，還要對財務會計系統改革以適應期貨的真實水平。
2、加強對債務風險的管理
目前，我國大多數民用航空企業的負債率都普遍偏高，要從根本上解決這一問題，必須開拓企業的融資渠道，并對企業資本運作的方式進行改革。對于相關債務的風險管理主要有兩個重點。一是企業應合理控制其債務水平，根據自身的發展水平控制債務規模的增長速度。二是籌集資本在滿足其發展水平的同時，還應想辦法降低其負債水平，逐步降低資產負債率，規避因為負債水平過高而帶來的財務風險。
3、控制公司投資風險、籌資風險
與項目相關的籌資風險、投資風險是航空公司財務風險的重大來源之一。因此，企業應該在基建項目的建設方面更加慎重小心的決策，要根據公司可以承受的范圍，注重項目的經濟性，爭取在規避流動性風險的同時做出相應的決策。股權融資、債券融資、本國銀行貸款、出口融資及租賃型融資等都是航空公司可以選擇的融資方式，多樣化的融資方式可以減少企業的財務風險。要注意的是，在確認融資方式的時候，要與航運收益率相匹配，在投資額度上要適量，以保障航運主業正常運轉為主，切不可因急于擴大規模而無序投資。
四、對航空公司財務戰略的建議
1、提升公司治理水平，合理選擇融資渠道降低融資成本
在對歷來各個公司的財務管理研究中，不難發現融資結構與公司治理結構是緊密不可分離的。表面上看企業融資渠道問題的解決需要通過融資結構下指導的融資途徑，但融資結構實際上是一個與公司治理結構密切相關的系統。也就是說，公司即使能夠通過各種融資渠道籌集資金，但是公司的治理水平決定了公司投資的基建項目能不能如期開展，能不能有效運營，能不能最終為公司獲利。因此，在基建、融資的同時應考慮公司治理問題。在融資方面，出口融資及租賃型融資等新興融資方式公司可以仔細考量、大膽嘗試，只有謹慎的選擇才能找到合適的融資渠道降低融資成本。
2、制定合理的資本結構指導公司財務行為，從而控制負債風險
無論是在學術界還是實務界，大家一致認為資本市場的完美狀態的可能性為零，但是公司總是可以通過許多手段提升自身企業價值。根據MM理論，不完美的資本市場中企業價值受到負債水平的影響，公司應當積極對自身的情況進行評估，過對自身盈利能力、償債能力的綜合分析，確定最優最適度的負債規模。在負債規模確定后，負債結構也是應該慎重設定，債務種類、債務期限是確認負債結構的重要考慮因素。
3、建立償債保障機制，確保負債經營的有序進行
償債保障機制在我國尚屬于初步發展階段，但是許多國際性的大公司卻因為在針對大量債務建立償債保障機制而失敗。對于航空公司這種資產規模大、負債高的企業更需要的是穩健的財務機制來規避財務風險。具體來說，有效的償債機制包括償債能力的預警機制評析、償債能力的體系評析和償債能力的體系。只有這三個體系的有效運行，償債保障機制才能有效發揮作用，從而幫助企業規避財務風險。與國外許多航空企業相比，我國航空公司起步晚，財務管理建設也不完善，跟國外先進航空企業還有很大的差距。正是因為這種差距，我們才可以占有后發展優勢，積極學習已經成熟的理論，吸收成功的經驗，結合自身情況，建設一套適合自身發展的財務管理體系。只有不斷完善健全財務管理體制，才能夠為航空公司的健康發展提供保障。
作者:杜紅琴 單位:中國航空油料有限責任公司
參考文獻:
[1]楊娜娜：芻議民用航空行此財努風險管理的評價與控制[J].財會學習，2015（10）.
[2]連海山：大數據時代的航空公司財務價值管理[J].財會研究，2015（9）.
【關鍵詞】 財務戰略 財務分析 經營狀況
一、財務戰略內涵
企業的財務戰略是指企業財務決策者為使企業在較長時期內的生存和發展，在充分預測、分析、估量影響企業長期發展的內外部各種因素的基礎之上，對企業財務作出的長遠謀略。企業的財務戰略管理目的是為了實現企業的戰略目標和增強企業的競爭優勢，運用財務管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性謀劃的過程。
二、財務戰略在企業戰略中的作用
作為企業的神經系統和血液系統，財務戰略的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略財務管理最重要的職責，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進企業戰略的順利執行和有效實現。這一根本點無論是傳統的財務管理還是戰略財務管理都是一樣的。要想充分發揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上，財務管理部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。
三、中興通訊財務戰略分析
中興通訊是目前國內規模最大的通信設備制造類上市公司。公司成立于1985年，從280萬元注冊資金，年銷售額不足35萬元的小加工廠，成長為年銷售額440億元的中國通信制造業最大的上市公司及中國本土最大的無線設備制造商。1997年在深圳證券交易所A股上市，2004年12月，中興通訊作為中國內地首家A股上市公司成功在香港上市。中興通訊從來料加工開始，到擁有有線產品、無線產品、業務產品、終端產品四大產品系列;從中國農村市場起步，到為全球140多個國家的500多家運營商提供優質、高性價比的產品與服務，中興通訊的成長離不開成功的戰略轉型。本文將從短期償債能力、營運能力兩方面進行財務狀況分析。
1、短期償債能力
短期償債能力是指企業償付流動負債的能力。一般來說，流動負債需以流動資產來償付。本文主要通過計算流動比率和速動比率來分析企業短期償債能力。計算公式分別為：流動比率=流動資產/流動負債;速動比率=（流動資產-存貨）/流動負債。
長期償債能力是指企業償還長期負債的能力。本文主要通過資產負債率來分析企業的長期償債能力。其計算公式為：資產負債率=負債總額/資產總額×100%。
中興通訊近三年流動比率維持在1.36左右，速動比率維持在1.12左右，資產負債率維持在70%左右。流動比率越高，說明企業償還流動負債的能力越強，但過高的流動比率可能是企業滯留在流動資產上的資金過多，未能有效地加以利用，從而會影響企業的獲利能力。速動比率撇開了變現力較差的存貨，速動比率越高，說明企業短期償債能力越強。根據西方發達國家的經驗，流動比率在2∶1左右比較合適，速動比率為1∶1左右比較合適。中興通訊股份有限公司的流動比率一直比較穩定，分布在1.36左右，就2∶1的合理比率水平來說，企業的資產流動性較差。主要是為了滿足企業的短期資金需要，而使企業的短期貸款增加所致。從速動比率來看，其值維持在1.12左右，略高于1∶1的比率。流動比率不高，速動比率略高，這就說明企業流動資產管理不夠完善，存貨管理水平有待提高。
資產負債率反映企業的資產總額中有多少是通過舉債而得到的，可以衡量企業在清算時保護債權人利益的程度。對于企業債權人來講，資產負債率越低越好，債權人所負風險就越小;對股東來講，在資本利潤率高于舉債利息率時，資產負債率越高越好;對經營者來講，負債必須要有一定的限度，當該比率超過1時，說明企業資不抵債，有瀕臨倒閉的危險。中興的資產負債率，對企業債務人來說，企業的資產負債水平略高，仍存在一定的風險，但總體而言風險較小;對經營者來說，負債水平較高，且負債率沒有超過1，既保證了企業的資金量，又沒有太大的風險，有利于企業發展。
2、營運能力
營運能力反映企業的資金周轉狀況。企業各種資產運用效率的高低、周轉速度的快慢，直接關系到企業的償債能力和盈利能力，體現了企業的經營績效。本文將對應收賬款周轉率、存貨周轉率及總資產周轉率三個指標進行分析。
應收賬款周轉率反映企業在一個會計年度內應收賬款的周轉次數，可以用來分析企業應收賬款的變現速度和管理效率。其計算公式為：應收賬款周轉率=賒銷收入凈額/應收賬款平均余額。
存貨周轉率也稱存貨利用率，是企業一定時期的銷售成本與平均存貨的比率，它說明了一定時期內企業存貨周轉的次數，可以用來測定企業存貨的變現速度，衡量企業的銷售能力及存貨是否過量。其計算公式為：存貨周轉率=銷售成本/平均存貨。
總資產周轉率反映企業對資產的利用程度和變現速度。其計算公式為：總資產周轉率=銷售收入/資產平均總額。
中興通訊近三年的應收賬款周轉率約為3.93，存貨周轉率為4.42，總資產周轉率為92%。應收賬款周轉率這一比率越高，說明企業催收賬款的速度越快，可以減少不必要的損失，而且資產的流動性強。中興通訊的應收賬款周轉率較低，平均收賬期在100天左右，說明企業的信用政策較為寬松，應收款項回收較慢，存在較大的風險，會影響企業的資金利用效率和資金的正常周轉，對此，企業應加強對應收賬款的管理，完善企業應收制度，以保證資金的周轉速度和資金利用效率。
存貨周轉率反映了企業的銷售效率和存貨使用效率。一般而言，存貨周轉率越高，說明存貨周轉的越快，企業的銷售能力越強，營運資金占用在存貨上的金額也會越少。中興通訊的存貨周轉速度較慢，企業流動資產利用效率較差，這是由于企業在產品銷售方面存在一定的問題，同時，由于企業經營策略的改變，也導致了企業存貨量的增加，企業應當采用積極的銷售策略，加快存貨周轉速度，降低存貨占用倉庫的成本，加強對存貨的控制，提高存貨管理水平。
總資產周轉率反映企業全部資產的使用效率。這個比率越低，說明企業利用其資產進行經營管理的效率越差，會影響企業的獲利能力，企業應采取措施提高銷售收入或處置資產，以提高企業總資產利用率。雖然中興通訊的銷售規模擴大，但主要是簽訂合同，實際收到的資金較少，使得經營者不能很好地利用現有資產為企業盈利，為此，企業應該加強對銷售收入及應收賬款的管理，加快資金周轉速度，提高總資產的利用效率。
四、存在的問題
1、資產流動性較差，存貨管理需要加強
通過對公司短期償債能力和長期償債能力的分析，公司的短期償債能力較差，仍需提高流動資產的使用效率;從長期償債能力看，公司近年來的負債結構較為合理，償債能力較強。在擴大公司規模的同時，企業需要制定合理的銷售策略，加強對流動資產、存貨的管理，從而提高公司的短期償債能力。
2、營運能力下降，應收賬款管理需要加強
總體而言，中興通訊的營運能力有所下降，應收賬款周轉速度較慢，總資產利用率有所下降。從公司的資產負債表看，公司的資產規模增長較快，主營業務收入也有所增長，但不如資產規模的增長速度。由于公司規模的增大，銷售成本有所上升，只要將來銷售策略適當，仍能擴大銷售收入。公司的應收賬款在本年度有所增長，但由于受到經濟危機的影響，很多交易相關企業的資金周轉困難，導致本公司的應收賬款回收困難，為此，應制定合理的應收賬款管理政策，加快應收賬款的回收速度，提高企業資金營運能力。
五、公司財務戰略制定
1、加強對存貨的管理
通過以上分析可以看出，中興通訊股份有限公司在存貨管理方面有一定的缺陷，主要是對存貨周轉速度的控制不合理、存貨管理成本水平過高造成的，這就需要企業采取科學合理的方法（主要方法為JIT系統法），來控制存貨及存貨成本。
（1）與供應商建立緊密聯系，簽訂長期合同，持續供給。就外購材料的供應問題而言，與供應商談判簽訂長期供應合同，可以明顯地減少訂貨的次數和降低相關的訂貨成本。
（2）電子數據交換系統使持續供給變得更加方便。通過EDI，供求雙方相互交流，及時了解對方需求并最終進行交易。EDI實行無紙化操作，不需要訂貨單或銷售發票，極大地提高了工作效率，降低了存貨成本。
（3）縮短生產準備時間?？s短生產準備時間可以縮短公司的生產周期，并最終降低存貨成本。JIT系統認為傳統方式下持有存貨所要解決的問題可通過其它方式解決，而不應依賴于持有存貨。
（4）加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。
2、加強對應收賬款的管理
企業的流動資產是影響企業資金流動性和短期償債能力的重要因素，應收賬款是否實現，直接影響流動資產的質量，大量的應收賬款不能及時回收，勢必削弱短期償債能力。由于企業應收賬款數額過大，其實現的利潤中包括大量的應收賬款，這樣企業利潤的水分就較大。因此，應采取有效措施加強應收賬款管理。
（1）制定合理的信用銷售政策。應收賬款管理的目標，是要制定科學合理的應收賬款信用銷售政策，包括企業未來銷售前景、市場情況的預測和判斷以及對應收賬款安全性的調查。如客戶生產經營情況良好，應收賬款安全性高，則可進一步放寬其收款信用銷售政策，擴大信用銷售量，以獲取更大利潤;相反，則應嚴格其信用銷售政策，或對不同客戶的信用銷售程度進行適當調整，在確保企業獲取最大收人的情況下，使可能的損失降到最低點。
（2）履行應收賬款的管理職責。財務部門是應收賬款的主要管理部門，負責對信用銷售進行監督和管理，監督部門負責對應收賬款清欠指標完成情況進行督促、檢查和考核，對因工作不負責任、違規操作、失職瀆職而導致企業經濟損失或造成其他嚴重影響的部門和個人，要嚴肅追究責任。
企業財務能力評價的基本要素包括評價指標、評價標準和評價方法。目前，企業的財務能力評價方法主要有綜合評分法、杜邦分析法、EVA評價方法和關鍵績效指標考評法等[1]。然而，這些評估方法又存在很多不足，比如用某些指標的簡均加權來度量企業財務能力，致使企業財務評價結果缺乏客觀性與綜合性，比如當某些評價指標高低錯落時，就很難做出企業財務能力的總體評估和排序。為此，本文將運用主成分分析方法來建立企業財務能力綜合評價模型，進而全面準確地評估企業財務能力。
二、企業財務能力評價指標體系的建立
企業財務能力評價指標體系的建立應全面體現反映現狀、發揮優勢、規劃戰略、促進發展的評價目的，并遵循科學性、客觀性、合理性、獨立性、動態性和可操作性相結合的基本原則[1]。從企業所有者、債權人和經營者的不同角度，我們可以將企業財務能力評價指標體系歸納為盈利能力、運營能力、成長能力和償債能力五個方面。
企業盈利能力是指企業獲取利潤的能力，也稱為企業的資金或資本增值能力，通常表現為一定時期內企業收益數額的多少及其水平的高低。盈利能力指標主要包括主營業務利潤率、成本費用利潤率、資產報酬率、凈資產收益率等；營運能力是指企業的經營運行能力，即企業運用各項資產以賺取利潤的能力。企業營運能力的財務分析比率主要有：應收賬款周轉率、流動資產周轉率和總資產周轉率等；償債能力（debt-payingability）是指企業用其資產償還長期債務與短期債務的能力，償債能力是企業償還到期債務的承受能力或保證程度，包括償還短期債務和長期債務的能力。企業償債能力，靜態的講，就是用企業資產清償企業債務的能力；動態的講，就是用企業資產和經營過程創造的收益償還債務的能力；企業成長能力主要反映企業在將來一定時期后的經營能力和財務狀況，并從質和量的角度評價企業財務發展潛力及將來發展趨勢，常用的主要指標有主營業務收入增長率、凈利潤增長率、凈資產增長率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也稱主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標轉化為少數幾個綜合指標。在統計學中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一種簡化數據集的技術[2]。主成分分析經常用減少數據集的維數，同時保持數據集的對方差貢獻最大的特征。
2.主成分分析法的建模步驟
（1）設樣本數為m，選取的財務能力評價指標數為p，則由樣本的原始數據可得矩陣X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企業的第j項財務能力指標。
（2）各項財務指標計算規則不同，我們應對各項指標進行無量綱化處理和歸一化處理，由此得到標準化矩陣。
（3）根據得出的標準化數據矩陣建立協方差矩陣R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）為原始變量Xi與Xj的相關系數。這是反映標準化后的數據之間相關關系密切程度的統計指標。
（4）根據協方差矩陣R，分別求出特征值、主成份貢獻率以及累計貢獻率，確定主成份個數。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各個主成份的權重。主成分Zi的貢獻率，累計貢獻率為。根據選取主成份個數的原則，特征值大于1、累計貢獻率達75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m為主成份的個數。
（5）通過模型計算出初始因子載荷矩陣，解釋主成份矩陣。因子載荷量是主成份Zi與原始指標Xi的相關系數R（Zi，Xi），利用它可較好地解釋主成分的經濟意義[4]。
（6）計算企業財務綜合評分函數，計算出上市公司的綜合值，并進行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各綜合因子的權重根據貢獻率的大小確定，然后根據函數計算各公司的綜合實力，以此對各公司進行排名，而且還可以根據各項指標評分，為各類公司提供一定的策略建議與參考。
四、企業財務能力評價的應用實例
1.企業財務能力主因子的選取
本文根據新浪網站上提供的8家上市公司為企業財務能力評價對象，以它們2013年度的有關數據為樣本（數據來自于新浪網站http：//sina.com）。運用SPSS對所選取的樣本進行因子分析，得到因子特征值及其貢獻率（如表1所示）。我們先來研究8家公司在2013年度的25項財務能力指標，由于貢獻率反映了每個因子包含原始數據的信息量度，所以當選擇前4個因子作為主因子時就包含了原始變量的91.04%以上信息量的滿足了因子分析用變量子集來解釋整個問題的要求。
2.主因子含義的分析
計算初始因子載荷矩陣后，經過方差極大的正交旋轉之后便得到正交因子解，如表2所示。從中看出，由于F1中系數絕對值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企業總資產利潤率、主營業務利潤率、成本費用利潤率、主營業務成本率、銷售凈利率、流動比率、速動比率、現金比率和資產負債率方面的信息，故將F1稱為企業盈利能力和償債能力因子；F2中系數絕對值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括攤銷每股收益、扣除非經營性損益后的每股收益、每股經營性現金流、每股未分配利潤、凈資產收益率、存貨周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率、流動資產周轉率和產權比率方面的信息，故將F2稱為企業每股指標、盈利能力、營運能力和償債能力因子；F3中系數絕對值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主營業務收入增長率、凈利潤增長率、總資產增長率和應收賬款周轉率方面的信息，故將F3稱為企業市場成長能力和營運能力因子；F4中系數絕對值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股資本公積金和凈資產增長率方面的信息，故將F4稱為每股指標和成長能力因子。以上四個主因子便構成了企業經財務能力的綜合評價體系。
3.企業財務能力的評價
運用SPSS軟件，計算出8家上市公司的各個主因子得分，結果如表3所示。再按因子貢獻率加權即可求出企業財務能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
將有關數據分別代入企業效益的綜合得分數學模型，便得到每個每個企業競爭力的綜合得分，計算結果如表3最后一列。當企業競爭力綜合得分越高，以及排序越靠前時，則代表該企業財務能力越好。由此我們可以對各個企業的每年財務能力進行綜合評價。
4.企業綜合經濟效益與可持續性矩陣圖的繪制
根據美國波士頓咨詢公司的競爭優勢――取得競爭優勢途徑新矩陣圖原理，本文創建企業綜合經濟效益及其增長率戰略決策圖[10]。它以每年企業綜合經濟效益平均得分為橫坐標（E），從靜態角度反映了企業經濟資源的利用及其組合效果狀況；而以同一時期企業綜合經濟效益得分平均增長率為縱坐標（Y），從動態角度反映企業綜合經濟效益的發展變化趨勢。根據表4繪制的企業綜合經濟效益及其增長率戰略決策圖，如圖1所示。
各個樣本的平均增長率分別為：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
在圖中，位于第一象限的企業是綜合經濟效益和可持續發展性均強的區域，稱之為明星類經營單位。處于這種地位的麗珠醫藥、北京同仁堂、北京雙鶴公司應選擇投資發展型戰略，即進行必要投資，從而維護和改進其有利的競爭地位，具體經營戰略包括產品差異化戰略、縱向一體化戰略、橫向一體化戰略、復合多樣化等投資戰略等；位于第二象限的企業是綜合經濟效益和可持續發展性選擇性的區域，稱之為選擇類經營單位。處于這種地位的上海三普制藥、華北制藥公司應及時調整戰略。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應采取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策；位于第三象限的企業是綜合經濟效益和可持續發展性均弱的區域，稱之為瘦狗類經營單位。處于這種地位的哈藥集團、南京醫藥公司應選擇收縮型戰略或清算型戰略，即通過適度縮小經營領域來減少財務支出，從而提高經濟資源的利用效果；位于第四象限的企業是綜合經濟效益強和可持續發展性弱的區域，稱之為金牛類經營單位。處于這種地位江蘇恒瑞醫藥股份公司應選擇收獲型戰略或維持型戰略，以延長產品盈利時間為主要目標。
[關鍵詞]物業管理 集團公司 財務管理 戰略管理 對策
一、物業管理行業財務管理目前存在的主要問題
上世紀80年代,隨著改革開放的潮流,物業管理行業正式被引入國內,當時,其運作模式和財務管理都是學習香港、新加坡等的物業管理,并結合我國情況,總結出了適合我國當時實際的“收支平衡,略有節余”、“取之于民,用之于民”、“一業為主,多種經營”等財務管理的基本指導方針,進入90年代,深圳等一些物業管理較為發達的地區又進一步發展總結出“保本微利”、“量出為入”、“獨立核算”和“保證傭金”、“多退少補”等既保證業主利益,也保證企業利益,同時又促進行業發展的物業管理財務管理思路。如今,我國的物業管理行業已發展約30年,隨著時過境遷的變遷與與時俱進的潮流,業主的服務要求越來越高,相反,物業行業的服務水平與管理模式卻呈現落后,筆者將其歸納如下:
1、 物業管理行業管理者理財觀念相對落后
如今,隨著物業服務需求的進一步擴大,物業管理行業已經逐步市場化、專業化、規?；椭悄芑?。但長期以來,受“物業管理工作就是簡單的維修保養、清潔衛生以及環境綠化和保安”等觀念的影響,致使一些物業公司尤其是一些中小型物業企業,缺乏現代管理理念和科學的市場定位,沒有長遠的經營謀略,形不成規模效益,再加上不重視財務管理工作,人、財、物、信息等資源未能優化配置,甚至存在嚴重浪費,致使企業經濟效益低下。因此,物業管理企業經營者應樹立現財觀和成本核算觀。
2、 物業管理行業內部財務控制相對落后
當前,我國物業管理公司內部財務存在著諸多問題,其原因歸根到底是因為物業管理公司還沒有完整的財務管理辦法可供遵循,很多物業管理公司甚至沒有制定相應的內部財務管理制度,這對于物業公司來說都是不合理的。大部分企業需要設立賬目,但會計基礎管理薄弱、依法建賬不到位,并沒有按照會計科目的要求分門別類的設置明細的賬目,這不僅不利于公司及時的向業主客戶反映物業管理費的使用情況,而且會計信息也不能得到真實的反映。
3、 物業管理行業內部資金管理的力度不夠
主要包括物業管理的啟動資金,即資本金;物業維修資金;日常綜合管理服務費及經營性收入。至于其他渠道,如銀行借款資金,由于物業管理企業幾乎都是中小企業,其注冊資本較少,資本實力有限,土地、房屋等銀行認可的不動產資產數量較少,缺乏信用保證,所以難以取得銀行貸款。
4、 物業管理行業內部財務報表過于籠統
各層次的管理需要物業公司根據會計制度的要求,對外提供的報表?，F今大多數物業管理公司只有資產負債表、利潤表、現金流量表,數據過于籠統和宏觀,缺少管理需要的各種報表。如提供給業主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業務部門的各小區各樓宇、各項目成本費用明細表和利潤表、應收未收物業費明細表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財務信息,只能采取統計辦法獲取,耗時耗力,且容易出現差錯,無法滿足內部管理的需要。
二、物業管理行業財務戰略管理的目標和理念
眾所周知,物業財務管理就是物業管理公司資金運行的管理,在資金運行過程中,包括整個物業經營出租、管理服務收費等資金的籌集、使用、耗費、收入和分配,必須遵循有關規定。只有規范了財務行為,加強了財務管理和經濟核算,物業管理行業財務管理才會更加完善。首先,物業財務管理的對象就是物業經營、管理、服務的資金費用和利潤。為了提高經濟效益,擴大收入來源,使物業不斷保值增值,這就需要物業管理企業加大經營力度,建立多元化經營,僅此而言,便是增添了財務管理的工作量,這就需要物業企業建立更新更完善的財務管理模型,只有如此,才能使得公司本身在競爭中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定,其管理模型內容是:對資金籌集運用的管理,固定資產和出租房產租金的管理,租金收支管理,商品房資金的管理,物業有償服務管理費的管理,流動資金和專用資金的管理,資金分配的管理,財務收支匯總平衡等。而其應當建立的主要任務是:
1、籌集、管理資金
主要是保證物業經營的需要,加快資金周轉,不斷提高資金運用的效能,尤其是提高自有資金的收益率。物業管理公司的主要經濟來源是房租收入、物業有償服務管理費收入,要大力組織租金收入,加強有償服務管理費的收費工作,做到應收盡受,提高回收率。另外,在資金使用上,對各項支出要妥善安排,嚴格控制,注意節約,防止浪費。充分發揮資金的效果。
2、經濟核算
本文通過財務活動加強經濟核算,改善經營管理,降低修繕、維修、養護成本,降低消耗,增加積累,提高投資效益和經濟效益的最好方法之一。
3、多元經營
積極組織資金,開辟物業經營新市場,所謂“一業為主,多元經營”,只有不斷尋求物業經營的新生長點,不斷拓展物業經營的新領域,形成新優勢才能使得企業走的更遠。
4、財務監督
物業管理公司的經營、管理、服務,必須依據國家的方針、政策和財經法規以及財務計劃,對公司預算開支標準和各項經濟指標進行監督,使資金的籌集合理合法,資金運用的效果不斷提高,確保資金分配兼顧國家、集體和個人三者的利益。
總而言之,物業管理行業未來發展的發展戰略、投資擴張規模和對資金鞏固及管理,應當兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規模和結構決策。將資金投放戰略的重點建立在對集團內部的資金需求及時進行了解和分析,以提高集團的整體效益為出發點,根據集團內部和外部理財環境及其變化趨勢,對資金進行整體和長期的規劃,合理運用集團公司的財務分配功能,適當集中核心企業的收益,發揮資金的規模效益,培育利潤增長點。此外,重點培養和吸引一些熟悉國際理財規則、經濟分析專家、風險控制專家等知識型財務高級管理人才,為集團提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。
三、戰略財務管理措施
財務戰略管理是現代企業財務管理的一個研究領域,有其發展的客觀性和迫切性。物業管理行業由于其特殊性,按照國際水準管理企業的各項經營活動、前瞻性地制定企業財務戰略十分有必要。本文作者力圖在這一方面做出新的嘗試,從戰略財務管理的角度提出以下建議:
1、貨幣資金集中管理
貨幣資金是企業的血液,任何企業的啟動和發展必須靠足夠的資金來解決,如果一個企業沒有資金或者是資金不足,再好的計劃、項目,都是空想,再好的投資活動都有可能中途擱淺。因此,物業管理行業加強資金的管理及控制具有十分重要的意義,而建立健全的管理體制,對物業管理行業經營環節實施有著根本上的影響。所以,物業管理企業務必做到對資金統一籌措、統一調度和統一監控。一方面將貨幣資金結算集中在集團的銀行存款結算戶,減少資金沉淀,確保經營的正常進行,另一方面,加強對經營單位資金使用的計劃管理,利用資金收支的時間差合理安排銀行貸款和還款計劃,節約資金利息支出。
2、統一財務會計制度
一般說來,財務管理是基于企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的,會計是運用憑證、帳簿和專門報表,采用以貨幣為主要計算單位的各種計量方法,收集、分類、記錄、報告、分析、比較和評價特定單位經濟活動和經濟效益的一種管理工作。所以,物業管理企業只有嚴格的遵從國家制定的會計制度的基礎上,再進行企業內部一系列會計制度的建立,只有嚴格遵守會計制度,才會進行會計工作、保證會計工作秩序、提高會計工作質量的重要前提。只有如此,各公司在費用管理、會計核算、資金管理等方面,執行集團統一制定的管理制度,及時、準確地填報內外部會計報表。
3、統一財務機構的設置和財會人員的管理
主要是各分公司的財務經理由企業財務部委派,其工資獎金由集團考核發放,分公司財會人員按集團的標準任用。以改革會計核算體制為契機,從嚴定崗,以崗定人,務必對全公司財會人員進行培訓、調整,使財會人員的綜合業務素質得到普遍提高。
4、統一稅務管理
一個企業由總部負責協調與稅務部門的關系,對各分公司所得稅、流轉稅進行統一管理,對增值稅發票要做到統一發放、統一管理,經常檢查,隨時監督,以免出現差錯。
戰略聯盟的概念最初是由DEC公司總裁簡·霍普蘭和管理學家羅杰·奈杰爾提出的，其后很快就成為企業界和管理學界研究的焦點。目前，企業戰略聯盟作為一種新的現代企業組織形式，被眾多當代經濟家視為企業發展全球戰略最迅速、最經濟的方法。財務戰略聯盟是迄今為止最先進的財務戰略， 是一個新的發展領域。本文運用財務戰略聯盟的概念，對航空公司戰略聯盟構建過程進行研究，從而對相關理論進行反思。本文從構建聯盟的動因、如何選擇伙伴以及聯盟結束如何分配利潤等維度進行了思考。
1. 理論與文獻綜述
從資源整合的角度，蒂斯（Teece）認為戰略聯盟是兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標而進行以承諾和信任為特征的合作活動。羅福凱在2003年認為，早期戰略聯盟是銷售價格和采購成本的聯盟、現代戰略聯盟的初級形式是產品聯盟、現代戰略聯盟的中級形式是資本聯盟、現代戰略聯盟的高級形式是知識聯盟。那么財務戰略聯盟是指兩個及以上獨立的企業為實現財務戰略目標，建立在資本聯盟和知識聯盟上的財務戰略組織。王棣華認為，廣義的企業財務戰略聯盟包括合資等股權參與形式在內的任何形式的企業間正式和非正式的財務協議；狹義的企業財務戰略聯盟就是兩個或兩個以上的企業在某個時期內以相互合作的方式來實現某一特定的財務目標。
2. 戰略聯盟與財務戰略聯盟的優勢
2.1財務戰略聯盟有利于實現企業的財務核心競爭力的提升。
戰略聯盟的優勢就在于合作的互利性和地位的平等性——據統計近10年來在位居世界前列的2000家公司中，戰略聯盟取得了17%的回報率，這一數字超過一般企業的50%。財務戰略聯盟的建立通過財務和人力資本的協同作用，提高了企業的投融資能力，進而增強企業的財務競爭力。
2.2財務戰略聯盟有利于帶給組織學習效應。
財務聯盟伙伴之間的相互學習有利于促進財務戰略聯盟的發展。聯盟成員之間的知識流動以雙向交流為特征，就財務知識而言，學習的內容包括財務管理技術的學習、財務管理過程的學習、機會學習，以及觀念學習等。這為聯盟者提供了競爭優勢來源的動力。
2.3財務戰略聯盟能夠給企業減少財務風險，應對動態變化的環境。
財務戰略聯盟與企業并購明顯不同，雖然兩者都是企業進行擴張的重要方式，但是財務戰略聯盟能夠運用較少的資金，減少了因為資金過度消耗而增加的財務風險。在構建虛擬組織的同時，財務戰略聯盟體現了前所未有的優勢，可以為企業節省足夠的資金應對變化的環境。
3. 財務戰略聯盟的構建方式
3.1財務戰略聯盟伙伴的選擇
恰當地選擇聯盟伙伴是財務戰略聯盟成功的前提， 是決定財務戰略聯盟成功的關鍵因素。企業在進行戰略聯盟的時候應該考慮雙方的財務實力是否相當、雙方是否能實現財務協同，以及企業文化是否相容等問題。
3.2財務戰略聯盟中的風險控制
所謂財務戰略聯盟風險是指由于戰略聯盟系統內、外部環境的不確定性、復雜性而導致合作聯盟的成員企業發生損失的可能性。解決問題的方式是建立財務戰略聯盟的信任機制，要考慮到合作伙伴的信譽、風險偏好、聯盟的性質及行為。
3.3財務戰略聯盟中的關系管理
所謂財務戰略聯盟關系管理就是為保證聯盟順利實施以達到預期目的的一切與財務聯盟有關的關系管理活動總和，其主要包括聯盟內部、聯盟的縱向關系管理、聯盟的橫向關系管理等。能夠增強聯盟伙伴之間彼此的溝通、協調、了解與信任，促進聯盟關系資本的形成與保持。
3.4財務戰略聯盟中利益的分配
財務戰略聯盟要能健康的發展，需要平衡每個成員企業所貢獻的資源、所承擔的風險與從聯盟中得到的收益。因此，在利益分配方面要遵循一定的原則，如分配方案可使每個成員企業的基本利益得到充分保證，在制定分配方案時，應充分考慮各成員企業所承擔的風險大小，對承擔風險大的成員企業應給予適當的風險補償。
4. 航空公司財務戰略聯盟的構建
航空公司戰略聯盟，是指兩個以上的航空公司，以建立全球航線體系，以代碼共享等形式為紐帶，形成市場一體化為目標，簽定合作協議組成一種組織合作關系。參加聯盟的航空公司都是獨立的主體，簽定合作協議明確雙方或者多方的權利和業務，聯合經營航空運輸市場。我國航空公司要提高在國際航空運輸市場的競爭力，必須積極參與國際航空公司的財務戰略聯盟，同時，國內航空運輸企業的財務聯盟也將極大地提高我國民航企業的運輸效率和經濟效益。航空公司財務戰略聯盟是基于生產成本節約和交易成本節約兩方面因素的考慮的。政府管制在航空公司財務戰略聯盟的形成過程中發揮著重要的作用。航空財務戰略聯盟是建立在利益基礎之上的，聯盟要能健康的發展，需要平衡每個成員企業所貢獻的資源、所承擔的風險與從聯盟中得到的收益。航空公司建立聯盟后， 運輸網絡得以擴大，可以提供許多新的起迄點連接，從而實現范圍經濟。航空公司財務戰略聯盟，使航線網絡有效擴大，同時，樞紐輻射式運輸的組織方式，在干線上用大飛機飛行，在支線上用小飛機飛行，運輸網的覆蓋范圍加大，而幅員擴大除了在一定程度上產生運輸距離經濟因而有助于實現規模經濟外，由于其服務網點增多必然導致更多不同的運輸產品，因此更多的是有利于實現范圍經濟。
參考文獻：
[1] 葉飛，張紅，戰略聯盟的風險分析及其防范對策，科學管理研究，1999.
[2] 王棣華，企業財務戰略聯盟的本質分析，理論探索，2002.
[3] 周宇，企業財務戰略聯盟研究，財會通訊，2007.
[4] 文軍，航空公司戰略聯盟利益分配問題研究交通，運輸工程與信息學報，2004.
[5] 王棣華，企業財務戰略聯盟的建立，浙江財稅與會計，2005.
作者簡介：張恩豪（1989-），男，天津人，中國民航大學航空工程學院09級飛行器制造；
