時間：2023-07-05 16:12:46
序論：在您撰寫行政部門的核心價值時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
市場
行政部門的核心能力在于專業化，即能不能以精簡的專業隊伍提供包括咨詢在內的一流服務，而市場是檢驗和衡量一家公司行政部門的專業水平的最終標準。譬如說，人力資源部，可不可以與IBM等國際跨國公司或聯想等國內領先企業的人力資源機構比較一下？
公司
任何部門存在的價值和理由，是對公司的生存與發展具有貢獻。公司價值創造的核心流程環節包括研發、制造、銷售和安裝服務等，相對應的業務部門擔負明確的增值責任，其貢獻清晰可見。輔助流程為核心流程運行提供必需的資源支持，與此對應的行政部門的貢獻即體現在資源提供能力和表現（數量、質量等）上。
業務部門
行政部門直接支持并間接透過業務部門的運作實現其價值，因此業務部門最有資格和權力來評價行政部門的貢獻。譬如人力資源部是不是為各類業務人員組織了有效的培訓？是不是及時招聘甄選到合適的業務人員？是不是設計了合理的績效管理制度并指導業務部門實施？
員工
市場
行政部門的核心能力在于專業化，即能不能以精簡的專業隊伍提供包括咨詢在內的一流服務，而市場是檢驗和衡量一家公司行政部門的專業水平的最終標準。譬如說，人力資源部，可不可以與IBM等國際跨國公司或聯想等國內領先企業的人力資源機構比較一下？
公司
任何部門存在的價值和理由，是對公司的生存與發展具有貢獻。公司價值創造的核心流程環節包括研發、制造、銷售和安裝服務等，相對應的業務部門擔負明確的增值責任，其貢獻清晰可見。輔助流程為核心流程運行提供必需的資源支持，與此對應的行政部門的貢獻即體現在資源提供能力和表現（數量、質量等）上。
業務部門
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員工
【關鍵詞】教育行政文化 轉型 成長
多年來，教育行政部門一直以“管理學?！弊鳛樽约旱暮诵囊獎?，通過對學校工作的領導和管理，提升學校辦學水平，促進本地區教育發展。應該說，傳統的教育行政文化本質就是“管理”。當下，隨著社會經濟和文化的快速發展以及教育改革的不斷深化，教育的意義也發生了深刻的變化，由傳統的“關注知識”轉向“關注人的生命發展”――讓每個學生的生命能夠得到更好的發展。這便要求教育行政部門必須適應教育變革的需要，由“管理學?！弊呦颉胺諏W?！报D―“讓學校能夠更好地滿足每個學生的成長需要”。因此，筆者認為“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”，是教育行政文化轉型的價值追求及實踐策略。
一、“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”作為教育行政文化轉型價值追求的基本含義
（一）“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”意旨讓每所學校都找到適合自己的成長方式，能夠充分彰顯自己的特色。學校的發展方式很多，每所學校都是一個獨立生命體，都應有自己的最佳成長方式。一所學校如按適合自己的方式發展，她便會健康、持續地成長。這便要求教育行政部門全力引導每所學校找到適合自己的成長方式，不斷彰顯其特色，促進他們形成個性文化。
（二）“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”，意旨讓每位教師都找到適合自己的成長方式，能夠充分彰顯自己的特點。教師的發展方式很多，每位教師都是一個獨立生命體，都應有自己的最佳成長方式。一位教師如按適合自己的方式發展，她便會和諧、快速地成長。這便要求教育行政部門讓每所學校都能引導每位教師找到適合自己的成長方式，不斷彰顯其特點，促進他們形成自己個性。
（三）“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”，意旨讓每個學生都找到適合自己的成長方式，能夠充分彰顯自己的特長。每個學生都是一個獨立生命體，都應有自己最佳的成長方式。一個學生如按適合自己的方式發展，她便會全面、自主地成長。這便要求教育行政部門讓每所學校都能引導每個學生找到適合自己的成長方式，不斷彰顯其特長，促進他們形成自己個性品質。
二、為什么將“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”作為教育行政文化轉型的價值追求
（一）學校發展的根本方式就是“按照適合自己的方式成長”。學校發展的方式通常包括：上級教育行政部門沒有引領，自己沒有愿景的自由發展；上級教育行政部門統一管理，自己被動服從的被動發展；上級教育行政部門主動服務，自己探尋個體成長方式的自主發展。從某種意義上說，學校發展的理想狀態是在上級教育行政部門引領下的自主發展；學校的自主發展的重要方式是“按照適合自己的方式成長”。也可以這樣說，學校發展的重要任務在于探尋適合自己的成長方式，即：通過探究自己的成長方式，找到適合自己發展的路徑，促進學校不斷探索適合自身發展的基本規律；通過按照自己的方式成長，找到促進自己發展的動力，促進學校不斷探尋適合自己的成長方式。
（二）教育行政部門的核心任務就是“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”。隨著社會經濟的快速發展和教育現代化戰略的實施，近幾年，學校的辦學條件已得到根本改善，尤其是隨著教育優質均衡的不斷推進，每所學校教育設施已基本能夠滿足現代教育教學改革的需要，教師的整體素質也基本能夠適應教育教學改革的需求。當下，教育行政部門的職責應由原來關注學校硬件建設轉變為關注學校內涵發展――建構能夠滿足師生成長需要、具有獨特辦學特點的學校。從本質上說，當下所倡導的學校內涵發展就是“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”?；谶@樣的認識，應該說“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”既是學校發展的終極價值，也是教育行政部門的核心任務。
（三）社會發展企盼教育能夠“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”。隨著社會物質文化和精神文化的不斷提升，社會對人才規格的需求也在不斷變化，尤其是隨著社會分工的不斷細化，社會越來越需要專業性強的人才。這種專業人才不是天生的，需要具有相應特色的學校按照人自身發展的可能和社會對人才規格的需要進行培養，讓其專業技能不斷形成。這便要求每所學校都有自己的特色，以滿足社會和學生發展的不同需要?；谝陨险J識，“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”也是社會發展的必然要求。
（四）人的生命發展企盼教育能夠“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”。每個人都是獨特的生命體，世界上沒有完全相同的兩片樹葉，更沒有完全相同的兩個人。由于人的遺傳素質不同，個體潛能不同，發展的可能也不盡相同。這便要求學校能夠按照人的成長需要實施教育活動。從一定意義上說，“每所學校都能適應每個學生發展需要”應該說是很難做到的，但它可以根據自己多年的辦學特點，形成自己的特色，以便能夠滿足相應發展需求的學生選擇。就一個地區而言，如果每個學校都有自己獨特的特點，這樣就可能讓不同需求的學生都能找到適合自己的學校。由此說來，“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”是學習者生命發展的應然需求。
三、怎樣才能“讓每所學校都能按照適合自己的方式成長”內化為區域教育行政文化
（一）從頂層設計出發，引導學校建構自己的教育哲學。學校的存在和發展應有自己的教育哲學，學校教育哲學不是一種學科意義上的教育哲學，它屬于一種觀念層次上的教育哲學。學校教育哲學的提煉屬于頂層設計，是一所學校信奉的教育理念，它是學校共同體成員的教育信奉，主要體現為學校的使命、愿景和育人目標。學校教育哲學是這所學校區別于其他學校的文化標識，也是這所學校形成自己特色的根本要求。從一定意義上說，學校教育哲學是引領一所學校發展的核心價值，也是促進這所學校發展的根本動力。教育行政部門的首要任務不是貫徹自己對學校管理的要求，而應引導所轄區域內的每一所學校建構校本的教育哲學，并讓學校用校本教育哲學引領自己發展，規范自己管理，提升自己的辦學水平。當下，教育行政部門應如何從頂層設計出發引導學校建構自己的教育哲學呢？
1.引導學校按教育改革和發展方向、學校發展的價值追求整體建構學校教育哲學。一方面，要讓學校全體教師認真探究當今世界教育改革和發展的趨勢，全面把握教育改革和發展的動態，不斷掌握教育改革和發展的思路。在此基礎上，再讓他們根據自己的辦學特色、教育設施和教師素質，提煉自己的教育價值追求。另一方面，要讓學校全體教師認真研討校本教育哲學的“表述”，在研討過程中，不斷修正、錘煉、理解、接納、踐行這一教育哲學。在具體建構過程中，注重“自下而上”和“自上而下”過程的統一，堅持從教師中來，到教師中去，通過凝聚全體教職員工的智慧與品德，促進形成具有高度個性化的獨特表達。
2.引導學校按自己教育哲學核心價值要求建構辦學理念體系。一方面，要讓全體教師圍繞學校教育哲學架構校本理念體系。從某種意義上說，學校教育哲學的內涵本身就包括學校使命、愿景、目標。教育行政部門應該引導各校按照自己教育哲學全面探究自己的校本教育，通過對學校教育目的、內容、方法和功能的思考與重塑，架構學校理念體系的框架――學校使命、愿景、目標、精神以及校訓與校風。應該說，這些理念既是對學校教育哲學的詮注，又是對學校教育哲學實踐化的設計；既是對學校發展方式的引領，又是對學校教育個性化的建構。另一方面，要讓全體教師能夠自主理解學校教育理念的基本內涵，并能用行為詮釋這些理念。從一定意義上說，理念是行動的指南，只有理解教育理念才能更好實踐這一思想。教育行政部門應該引導各校教師加強對校本教育理念的學習，通過對學校教育使命、思想、方法的理解與創新，建構教師自己的教育哲學――形成個體的教育主張。應該說，這些舉措既是對學校教育哲學的內化，又是對學校發展的重構；既是對教師管理文化的建構，又是對教師發展的引領。
（二）從發展需要出發，引導學校設計自己的教育路徑。每所學校的發展都有自己的路徑，學校發展的路徑通常分為沒有明確規劃的“無序行走”、教育行政部門設計的“統一行走”和校本教育哲學引領的“多元行走”。作為教育行政部門來說，不是放縱學?！盁o序行走”，也不是用具體規范要求學?！敖y一行走”，而應引導學校遵循自己的發展規律和發展方式，從自己的發展需要出發，按照自己的教育哲學設計“多元行走”，即通過建構自己的環境文化、課程文化、課堂文化和活動文化，促進校本教育哲學的實現。其一，要讓學校按照實現自己的教育哲學需要建構環境。當下，很多地區的教育行政部門都以“美化”和“亮化”評價學校環境，認為環境育人就是要裝修豪華。其實，學校環境的意義是陶冶人――讓師生在環境的熏陶下得到應有發展。教育行政部門一定要引導學校按自己教育哲學的價值追求和學生成長需要加強對學校環境的整體設計，尤其要用學生自己的語言、活動、健康的生活價值追求和學生生命成長過程中所需要的教育內容裝扮校園。其二，要讓學校按照實現自己的教育哲學需要建構課程。目前，一些教育行政部門檢查工作時都以學校是否開齊開足國家課程和是否開設富有地方特色的校本課程評價學校課程改革的成效。從某種意義上說，在目前情況下，學校如果真正能夠達到這兩項要求也算不錯了。但是用學校培養目標的需求看，這樣的要求卻偏離學校教育哲學的基本價值。課程是實施學校教育哲學的重要路徑，也是實現學校培養目標的主要載體。教育行政部門應引導學校從自己的教育哲學需要出發建構課程。一方面，要讓學校從實現教育哲學需要出發對國家課程進行校本化實施；另一方面，要讓師生從實現教育哲學需要出發建構校本課程。其三，要讓學校按照實現自己的教育哲學需要建構課堂。近年來，不少教育行政部門都以所謂的“高效課堂”評價一堂課教學的優劣。其實，評價課堂用不同標準會得出不同的結論，教學管理的價值是讓課堂能夠更好為學生生命發展服務，讓課堂能夠更好為實現學校教育哲學服務。教育行政部門應引導學校圍繞自己的教育哲學建構課堂教學模式，選擇教學方法，確立自己的評價策略，從而促進每所學校形成自己的課堂形態。其四，要讓學校按照實現自己的教育哲學需要建構活動。多年來，絕大多數教育行政部門都很關注學校各項活動的開展，要求學校通過開展活動促進師生發展。學?；顒拥谋举|不只是為了完成上級規定的任務，而應是通過開展活動促進校本教育哲學的實現。教育行政部門一定要引導學校圍繞自己的教育哲學設計和組織活動，通過相應活動歷練和滋養師生成長，讓活動成為促進實現教育哲學的重要方式。
（三）從文化形成出發，引導學校實踐自己的教育方式。人們常說：計劃，計劃，墻上一掛。學校發展的方案設計再科學，不進行認真實踐，只是“紙上談兵”，沒有任何價值。實踐是促進學校發展的唯一路徑，學校是否按照“計劃”開展工作，一方面取決于自己的管理文化；另一方面也取決于教育行政部門的工作文化，應該說，教育行政部門的工作文化直接影響學校管理文化。教育行政部門檢查學校工作不是看學校做什么，而應看學校是否按照自己的方式進行實踐――督查學校是否按照自己的計劃“行事”。其一，引領學校對教育哲學實踐的實施。學校教育哲學路徑建構以后，教育行政部門一方面要抓學校切實執行自己設計的目標和路徑，讓他們通過不懈努力不斷實現自己的教育追求。另一方面要鼓勵學校結合當時實際情況修正自己“預設的方案”，在豐富和發展過程中創新自己的實踐活動。其二，加強對學校教育哲學實踐文化的評估。學校教育哲學的實現程度主要表現為學校所設計的教育路徑的達成度?？梢哉f，學校所設計教育路徑的達成度是考量學校工作優劣的重要依據，也是檢驗學校教育哲學實現的重要方式。教育行政部門對學校工作的檢查不應只查學校是否達到上級的工作要求，更要檢查學校對自己設計的教育路徑是否完成。一方面，評估學校自己設計教育路徑的達成度。在檢查學校工作時，不應用教育行政部門統一設計的評估標準考量每所學校，而應根據學校自己設計的教育路徑建立評估細則，檢查每項工作完成情況，指出存在的不足。另一方面，評估學校自己設計教育路徑的發展性。在檢查學校工作時，不是只看每所學?，F在的達成度，還應看當初制訂的規劃和當下設計的路徑要求是否相適應，要求太高或太低應結合具體情況進行適當調整。其三，重視學校對教育哲學實踐的反思。反思能夠促進學校不斷走近自己的教育哲學。教育行政部門不僅要重視對學校工作的引領和督查，還要注重引導他們加強工作反思，讓他們通過反思不斷發現自己在教育改革和管理中存在的問題，促進自我不斷完善，從而能夠找到適合自己的成長方式。
1.教育行政部門工作人員單調機械化的服務工作。教育行政部門工作人員在行政工作中往往手段過于強硬，對于學校的改進工作過程進行許多硬性的要求，忽視學校在整個過程中的主體地位，變向影響干預對學校改進工作。教育行政部門工作人員對于工作的強調會讓整個服務工作呈現單一化，這樣會讓教育行政部門和學校之間的聯系不是很緊密，影響整個改進工作。教育行政部門工作人員在行使自己的職能和進行自己的工作時要考慮到服務工作的核心和真實意義，不能只是關注了自身服務者角色的表面含義而忽略本質價值。
2.在教育行政部門的服務工作規劃中主體關系不明確。在學校工作改進過程中融合社會各個部門的力量是一項巨大的工程，這個工作中需要詳細的計劃和構思，并且在這個設計中需要以學校為主體來進行后續工作。但是目前大多數教育行政部門的工作中往往會出現主體關系缺失，致使整個網絡架構的不完善甚至不成立，學校與社會各個部門之間的聯系不夠緊密，教育行政部門沒有扮演好自己的紐帶角色，讓學校與社會中的部門建立不起完善的結構系統來，這樣是對改進工作沒有多少幫助的。
二、在學校的改進工作過程中教育行政部門的職責提升策略
1.明確教育行政部門自身的服務本質，明確工作性質。在教育行政部門的工作過程中要對學校的工作關系做好正確的處理和協調，確保兩者之間不會存在對等關系，兩者之間把握好工作上性質之間的互補，教育行政部門明確自身的服務特性，讓兩者之間的不對等關系良好地維持，可以完整的體現教育行政部門的管制和服務存在。
2.教育行政部門組織的管理架構更新，提升工作效率。教育行政部門工作人員在工作中不可能一味地提供服務，在明白這個基礎條件下創立新的管理架構模式，讓整個教育行政部門可以有新的工作方面和工作道路，激發教育行政部門工作人員的服務動機，讓教育行政部門工作人員在提供服務的同時提升自身的工作效率，實現教育行政部門對學校改進的真正價值。
3.教育行政部門在學校改進的過程中給予學校幫助讓學校自我改進。在整個學校改進的工作過程中，學校才是整個工作的主體。教育行政部門要對學校的工作給予支持和幫助，讓學校在學校改進的過程中實現最終的目標和價值；并且在改進過程中，教育行政部門應該時刻督促學校進行自我評定和自我改進。這些才是教育行政部門在學校改進工作中的職責。
三、總結
一、教育行政部門的主要職能
從社會的制度安排看，職能主要是指社會主體的職責，即依據社會安排，應該完成的任務、實現的目標、產生的有用價值和社會效果。教育行政部門，作為一級政府的職能部門，其職能是政府職能在教育領域的具體化。
從宏觀角度看，教育行政部門的主要職能是兩個方面，就是管理教育和發展教育。管理教育，就是要協調各種人、財、物和社會資源，以最有效的方式實現政府在教育領域的價值目標。發展教育，就是以各種資源投入和政策促進教育發展。
從中觀的角度看，教育行政部門的主要職能有7個方面:一是構建教育體系;二是保障教育條件;三是提供教育服務;四是維護教育公平;五是制定教育規劃和標準;六是監管辦學行為;七是提高教育質量。
二、當前教育行政的一些弊端
從前面講到的教育行政部門的職能看，涉及到教育的各個方面和要求，它對教育系統的正常運行，對教育的發展，對實現教育的價值目標都有或大或小的影響。就總體而言，各級教育行政部門作為其一級政府的職能部門之一，整個政府及其部門的行政工作存在的弊端，自然而然地會在教育行政部門有所表現，同時，加上教育的自身屬性和特點，以及受到社會各方面的影響，教育行政管理中出現工作不適應、管理不科學的弊端就更是自然的了。從當前的背景分析，教育行政的主要弊端表現在以下幾個方面。
一是教育行政管理工作者的教育價值觀、發展觀、政績觀不夠明確。在許多中小學，我們看到以精煉和優美的語言陳述著學校的辦學目標、辦學宗旨、辦學使命、愿景、校訓、校風、學風和教風等，這正是學校教育價值觀、發展觀、政績觀的重要形式和載體。實施素質教育的主體在學校，一些部門包括教育部門在內，對廣大中小學的工作支持引導不夠，卻造成了一定的干擾影響，多年來基層屢有反映，甚至叫苦不迭。
二是教育行政管理部門的價值取向還不夠明確。教育行政部門的處室或科室職責規定中缺少"愿景"、"使命"及價值準則層面上的概括和表述。對所承擔的某個類型或某個方面的教育工作應該擔負什么社會使命、向什么方面發展，判斷工作成效得失的價值標準等不明確或成為空白。對教育發展的評價體現了較強的經濟性和政治性，忽視了教育性。
三是教育行政管理的實效性不夠突出。日常發文、開會、評估檢查較多，深入調研指導較少，行政管理缺乏法制化，管理活動經常是事務纏身，法律法規的執行不力，存在有要求而執行不到位，有檢查而無結果處置。行政管理運轉和流程不夠暢順，信息、咨詢、決策、執行、評估、控制環節不完整。
三、對推進職能轉變和管理創新的幾點思考
1、推動職能轉變，實施管理創新
一是要確立正確的教育價值觀、發展觀和政績觀。教育價值觀是指對于"教育中什么有價值"和"什么教育有價值"的基本看法和判斷準則;教育發展觀則是對"什么是教育發展"、"教育如何發展"的基本看法和判斷準則;而教育政績觀則是關于"教育中什么是政績"、"如何實現教育政績"的基本看法和判斷準則。這"三觀"是內在統一的，規定了我們日常教育的行政行為的基本動力和準則，教育管理者應該對"我們究竟追求什么樣的教育"、"如何去實現這樣的教育"這些根本性的問題深入思考，作出回答。要把是否有利于擴大教育機會、是否有利于維護教育公平、是否有利于提升學校專業能力、是否有利于促進學生素質發展作為評價我們一切教育政策、教育行政管理行為和教育項目的根本準則，實現好、發展好、維護好公共利益，提供更多更好的教育機會，促進人的全面發展，培養更多更好的人才，為經濟社會提速發展奠好基。
二是調整政校關系，維護學校的專業性。
調整政校關系的一個基本標準是：讓政府和學校各自作自己最擅長的事情。確保學校的專業自，促進學校專業能力的提升。學校的專業能力，必須經過長期的專門訓練才能獲得?，F代化的一個重要特征就是專業化，個人和社會組織在社會分工中都有自己專門的職能，都專心于自己的職能，都有與此相應的專長。學校的專業能力歸根到底在于培養人上，在于系統的課程開發、教育教學和學生支持上，缺少這種能力，學校將不成為學校。因此，要促進教育更好地發展，就必須保護學校的專業性，讓學校能在自己的專業活動領域自主發展。這也是近年來世界各地興起校本管理運動的一個重要原因。
2、加強宏觀指導，堅持統籌協調。
不同的行政方式，有許多種相對應的特點，如宏觀與微觀、直接與簡接、綜合與單一、激勵與約束、法治與人治、民主與集權、服務與管制、制度化與事務化等，要讓這些特點相互融合，相互促進。在我們現行的教育行政管理中，必須進一步轉變行政方式，加強教育行政部門的宏觀指導，作好統籌協調工作。
第一要整合政務事項，規范行政流程。把學校從政府的繁雜事務中解放出來。加強制度建設，實施依法治教。用制度和法律的強制性與普適性避免行政活動的不確定性、隨意性、人治化現象，最大限度減少重復性行政事務，擴大有效的行政方式和流程，確保學校按自有的屬性和其承擔的職責開展正常的教育教學活動。
第二要選擇行政手段，強化有效方法。要根據不同的情況，開發最有效的手段和方法。要克服手段單一、方法不多、執行不力的問題。同時要精簡文山會海、評比競賽，加強建章立制和指導服務，加大資源調配和制裁獎勵的力度，加強監督檢查的權威性和有效性。
第三要堅持追蹤問效，建立責任。要不斷糾正教育政策和管理行為中大量投入資金，卻沒有明顯效果的現象。提高教育行政績效，建設負責任的教育行政，建立起有效的教育問責制度。問責制度的核心是績效評估和責任追究制度。要科學確定教育政績評價指標和各種教育發展評價指標體系，依據指標來考核教育行政人員和學校工作人員，根據考核的結果實施獎懲。
3、堅持教育改革，推動教育創新。
一是教育改革應以促進人的全面發展為為核心。教育質量的核心就是人的發展的質量。人的發展的質量體現在身體素質、道德品質、智力水平、審美趣味和職業能力等各個方面。一個現代的人，應該是身體素質和心理素質得到很好發展的和諧的人，應該是理智能力和情感能力都得到很好發展的和諧的人，應該是個性和群性都得到發展的和諧的人。也只有這樣的人，才會是最有創造性的人，才會是最能作出有益于社會的創造性貢獻的人。
關鍵詞 高職院校；行政部門；績效管理；平衡計分卡；利益相關者
中圖分類號 G717 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2014）08-0061-04
伴隨著我國高等教育的大眾化，高職院校之間的競爭也日趨白熱化，生源競爭、社會聲譽和畢業生市場競爭力的提高，以及社會資源的獲取都對高職院校行政部門的管理能力和管理水平提出更高要求。如何優化資源配置，合理設計內部管理流程，提高管理效率和效能，從簡單的粗放型管理向可控的精細化管理轉變，是高職院校管理者亟待解決的難題。
一、平衡計分卡在高職行政部門績效管理中運用的可行性分析
卡拉普（Kaplan）和諾頓（Norton）在1992年首次提出平衡計分卡的概念。他們認為，管理是一個復雜性的活動，要求管理者從財務層面、客戶層面、內部層面、學習與成長四個維度考核組織的業績。平衡計分卡不是上述四個維度的簡單相加，而是體現這四個方面的內在因果邏輯關系以及一系列相互作用與聯系的目標和方法。
自平衡計分卡理論創立以來，一方面，由于反映了組織內部流程、客戶層面如何更好地轉換為企業的價值，有效地彌補傳統財務評價的不足；另一方面，又強調了學習和成長的重要性，為組織的持久發展形成激勵導向和制度保障，因此迅速在全球范圍內得到廣泛的接受與認同。雖然平衡計分卡創建的初衷是為了改進以財務指標為最高層面的私人企業績效管理系統，但卡拉普（Kaplan）和諾頓（Norton）也認為，平衡計分卡注重各個層面的內在邏輯和平衡，可以用明確的指標體現組織的使命，從而引導具體行為。非營利性組織由于其自身性質，必須將使命和顧客層面取代財務層面而成為平衡計分卡的頂端，通過整體績效設計，真正將組織的目標和使命落實到具體的行動中，改變財務指標的支配地位，有利于使命的達成，從這種角度來看，平衡計分卡用在改善政府及非營利性組織的管理效果會更好[1][2]。
正因如此，平衡計分卡理念和方法在政府部門及非營利性組織得到廣泛應用，在這一過程中一些新的研究成果不斷涌現。最具代表性的是保羅?尼文，基于平衡計分卡的原始模型提出了非營利性組織平衡計分卡的改進模型[3]，如圖1所示。
在國內，方正邦和孫一平根據組織性質和功能不同，總結區分了私人企業和非營利性組織在平衡計分卡模型之間的不同[4]，如圖2所示。
其中，使命是組織存在的核心，也是其存在的價值，而使命要轉換為現實，需要各個層面的具體指標、行動方案有機組織、互相協調，架構出實現組織使命的戰略地圖。伴隨著平衡計分卡在公共管理領域相關研究成果的不斷涌現，在實踐中也得到廣泛的應用，如美國聯邦政府采購主管協會就是最早采用平衡計分卡的公共部門之一，正如同卡普蘭所指出的，平衡計分卡使得使命、愿景、戰略和日常運作之間的差距得以縮短。
在傳統高職院校的績效管理中，往往過于強調對教師個人的績效考核，而忽視行政部門考核的重要性。有些高職院校即使存在相關的考核制度，也往往是簡單的職能部門定性主觀評分，最終結果也沒有被有效地利用，而無法達到考核的真正目的。因此，高職院校作為非盈利組織中的一種，在實施績效管理、提高管理效能的過程中，結合自身特點，引入平衡計分卡無疑是一個很好的嘗試。
二、高職行政部門績效管理的新視角――關注利益相關者群體
從非盈利組織平衡計分卡框架圖（圖2）中可以發現，利益相關者層面位于僅次于使命的第二層級，是實現平衡計分卡考核目標、聯系其他維度的關鍵性因素。利益相關者理論認為，組織應當綜合平衡各個方面股東、債權人、雇員、消費者、政府部門、本地社區、媒體等利益相關群體的利益，這些利益相關者與組織的生存發展密切相關。
（一）高職院校行政部門利益相關者的界定
就國內普通公辦高職院校而言，可以從內外兩個維度來審視利益相關群體。從學校外部而言，首先政府作為最大的投入方，財政撥款維系著學校的生存和發展，在這種體制下，政府包括其相關職能部門對高職教育、高職院校的導向性要求，就必須在考核中得到體現。其次，企業是學?！爱a品”――學生的接受者，關注他們的需求動態，明確樹立“培養的學生是否具有市場競爭力是檢驗學校辦學質量最好的標準”的觀念，培養符合企業實際需求、招之能用的人才，才能實現培養高等技術應用型專門人才的組織使命。最后，包括媒體、校友、本地社區等其他利息相關群體。社會聲譽、辦學知名度、校友認可度都關系著學校能否持續健康發展，離不開這些群體的支持，這就需要在高職院校行政部門考核中有針對性地設置相關指標。
從學校內部而言，首先，學生是學校教育服務的“顧客”，學校所有的工作都應以保障學生利益，促進其成長成才為出發點。其次，教師群體是高職院校中最寶貴的“資產”，服務教師群體，及時了解他們的需求，為他們的職業生涯發展提供優質后勤服務保障，營造良好的教學科研氛圍，通過全校行政部門的努力，最終讓他們對學校有認同感和歸屬感。再次，行政部門和各二級學院（系）的需求，良好的溝通往往能提升學校整體管理效能，反之則會降低效率，浪費資源，特別是橫向溝通中最容易暴露問題，部門之間遇事相互推諉、相互指責。通過合理設置相關指標，關注他們的需求，形成暢通的溝通機制，消除壁壘。最后，行政部門內部員工的利益訴求，他們作為部門工作的直接參與者，其個人績效將直接影響到整個部門的績效，對于他們的需求將主要通過“學習與成長”這個層面進行綜合考察。
（二）利益相關者對高職院校行政部門績效管理的影響分析
關注利益相關者的需求，不僅能明確落實學校辦學定位和目標，實現學校使命，而且能使平衡計分卡考核指標的分解有針對性，也更加全面。
首先，綜合考慮來自學校內外利益相關者的需求，打破傳統單一考核主體、簡單考核維度的局限性，以多個層次的期望角度來設置績效考核指標，最終實現學校使命。
其次，充分了解利益相關者的訴求，將這些需求和要求作為高職院校行政部門工作的出發點和落腳點，能有效避免工作目標不清晰、考核主體不明確的弊端，同時能切實提高行政部門的服務意識和團結合作精神，從而提高整體管理效能，提升教職工和學生的滿意度。
再次，通過整合不同利益相關者需求，特別是內部利益相關者的需求，不僅能有效加強各行政部門之間的溝通，落實分解完成學校整體指標任務，而且更能提升內部員工的滿意度，提高他們的工作目標性和積極性，促進整個部門的績效。
最后，高職院校各個行政部門任務使命不同，利益相關者群體也各有差異，在制定考核指標時應充分考慮這些差異，既要制定行政部門考核中的共性指標，又要充分考慮利益相關者群體的差異性來制定特性指標，盡量爭取做到全面、客觀。
（三）平衡計分卡在高職行政部門管理中的實踐
本文以國內某高職院校人事部門為例，基于利益相關者的視角，依據平衡計分卡的相關原理，將該校人事部門的使命分解于具體的考核指標中，以平衡計分卡的四個層面作為考核的維度，為部門改進績效，提供依據。
在具體操作時，第一步，明確在某一個考核周期內該高職院校人事部門的利益相關群體和重點任務。例如，在某一年度內人事部門的重點任務是“進一步推進‘雙師型’教師隊伍建設。繼續加大師資引進和培養力度，尤其是學科帶頭人的引進和國際化師資的培訓，境外培訓人數比某年有所提高，力爭逐年遞增，完成以全員崗位聘任為核心的人事崗位制度改革。完善與落實教職工考核評價方法，進一步增強評價工作的科學性、時效性和規范性?！币罁@個中心任務，確定利益相關者，包括學校整體利益、上級主管部門、教師群體、本部門員工、二級學院（系）和平行行政部門。
第二步，考核指標和考核主體的確定。運用平衡計分卡相關理論，將高職人事部門的考核分解為財務、學習與成長、內部業務流程、利益相關者四個層面，并分別轉化，構建細化的績效考核指標體系，分別由不同考核主體來完成考核。具體的考核維度、考核主體和考核指標，見表1。
行政部門層面的四個考核維度來源于學校重點任務的分解，具體的考核指標依據重點任務目標進行定性和定量設置。在四個層面的考核中，外部利益者層面的考核主體相對復雜，包括教師代表、二級學院（系）、其他平行行政部門、上級主管部門等部門外部利益相關者參與；內部主要由校級領導、教師代表完成考核；學習與成長層面由本部門的員工擔任考核主體；財務層面由財務部門作為考核主體，同時要事先征求專家、校級領導、教師代表的意見設置不同的權重，進行加權計算。
第三步，考評結果的反饋和確認。對高職行政部門績效考核的目的是為了總結優勢、改進不足，提升學校整體辦學績效。為此，學校領導應及時根據績效考核的結果和行政部門負責人進行有效溝通，肯定優勢、指出不足，提出針對性的改進建議，尋找解決方案。同時，將考核結果經公示后在內網進行公布，作為各類評獎評優、干部提拔任用的重要依據，也為下一個考核周期的工作目標確定和分解提供重要的參考意見。
總之，以利益相關者為視角的平衡計分卡可以為高職院校行政部門績效考核提供一個有益的新思路。
（寧波城市職業技術學院2012年學校改革與發展專項研究課題《高職院校行政部門管理績效考核評價指標研究》，主持人：趙怡）
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Study on the Application of Balanced Scorecard in the Performance Management of Administrative Departments of Higher Vocational Education
――Based on the Perspective of Stakeholders
ZHAO Yi
（Ningbo City Vocational and Technical College， Ningbo Zhejiang 315100， China）
企業行政管理的特征和要求
根據上文所述企業的行政管理工作主要分為三個方面，即管理、協調和服務。從根本上說，企業的行政管理就是為企業的整體發展服務。它與政府部門的功能大體相似，當然很多方面還是有所區別的。就目前的分析看，企業的行政管理工作大體有以下幾點：
第一，企業的行政管理部門雖然本身是獨立的，但是它是整個企業的一部分，本身的發展和完善是為了企業更好的發展和企業的未來，而不是以自身的完善為最終目的的。企業行政部門的任務是估計好本企業的人力、物力、財力和技術等方面，做好協調工作，最大限度的調動本企業的工作人員的積極性和主動性，激發本企業工作人員的創造性，盡可能的為企業節約能源，服務于企業的經濟利益，為企業更好更快的發展做好后盾，這才是一個企業的行政部門的價值所在，用句簡單的話說，行政部門就是利用企業現有的人力物力努力為企業創造最多的利潤和財富。而政府部門的行政管理本身就是為了行政管理，就是說行政管理就是其目的，如果我們用這樣的思想去管理企業肯定是不行的。
第二，一個企業的行政部門既然不是為了行政而行政，那它就要最大限度的為企業節省利潤，最大限度的為企業謀求發展，為了企業部門間的高效工作就要避免繁文縟節，避免表面文章，這是與政府部門不同的，它應該根據企業自身的需要盡量的避免不必要的步驟，使企業的行政工作變得簡單精煉。主要是為企業節省成本提高效率。
第三，企業的行政部門應該更注重企業工作的效率，這是極其重要的，做任何工作都應該考慮這個工作能為企業創造什么，會不會影響企業的生產和發展，當然應該從總體上來看，不能單獨看某一個獨立的事件，因為一個企業的行政部門很大程度上是與企業的經濟利益相關的。
第四，是企業的行政管理要講求靈活，避免死板的工作，很多的企業行政部門一味的做表格作制度做程序，忽略了靈活性，行政部門在保證不影響企業發展的同時應該更注重靈活性，它不像政府部門一樣要有固定的步驟，企業行政部門的工作就是服務于企業的，不能變的僵硬死板，應該講求順應時代，為企業的變革等做好服務。企業的行政管理的要求要根據企業的上述特點來提出，一個合理的行政部門必須以企業的發展為自己工作的最終目標，在企業中這是必須做到的，也是自己的價值所在。不能一味的為管理而管理。必須做到高效靈活的方面，不能只講求形式，表面上看上去很體面卻死板的很，這是不行的，更要避免繁文縟節奢侈浪費等現象，靈活變通自己的管理和協調的方法，反對因循守舊，反對固化僵化，以企業的發展為重，盡最大努力的為企業的利益服務。企業的行政部門應該對自己定好位，不能有以權壓人的想法，應該樹立為別人服務的理念，把自己的思想和整個企業的發展理念結合起來，盡一切努力做好服務。
在實際的工作中很容易出現“以權壓人”和“游擊”作風。因為企業的行政部門管理著企業的用人，大部分做不到自我檢視，所以存在著應付了事、唯我獨尊的錯誤做法，這是的做法是不可取的，會嚴重印象整個企業的協調發展。企業的行政部門應該做好自己的本職工作，同時還要主動的采取措施調動企業員工的積極性、主動性和創造性，做好溝通和協調。只有在體現自己價值的同時，才能真正和企業的發展聯系起來，才能真正的做到為企業的未來盡一份力！
結語
