時間：2023-03-13 11:21:16
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【關鍵詞】科學管理 當今作用 未來發展
在現今工業生產中，已經大量的使用自動化生產線，整間廠房甚至可以做到僅需要幾個人值班便可正常運轉，生產廠房自動化水平不斷提高已成為整個行業趨勢。在可預見的將來，第三產業將成為我國國民國民經濟的主要拉動力，第三產業主要包括運輸服務業，信息傳輸服務業，計算機服務業，保險業和其他金融活動等服務業，在這些行業中，人的因素將比在工業生產中要重要的多。人與人之間的各種問題也將會影響到工作效率，人的因素將是工作效率的主導因素。這就帶來了一個問題，那就是在即將到來的第三產業為國民經濟主導產業的大背景下，如何對人進行有效的管理從而使得工作效率最大化。
1、科學管理的特點
1.1 實踐性
泰勒的科學管理理論首先就是從勞動實踐中得來的，故該理論從本質上就帶有一種“實事求是”，或者說歐洲啟蒙運動所提倡“理性至上”的色彩，該理論是是在理性的、客觀的、準確的觀察之后得出的帶有實踐性的理論。
1.2 規范性
泰勒認為：“最佳的管理是一門實在的科學，建立在明確規定的紀律、條例和原則上。”在這方面做的最成功的組織無疑是軍隊，比如在古代，古羅馬軍隊有令人發指的“十一律”，即從出現逃兵的部隊中每十人中抽出一人亂棍打死。在現代，人民有著鐵一樣的紀律約束。正是這些紀律條例的約束才使得軍隊有了戰斗力。而同樣，明確規定的紀律、條例和原則也能使得組織擁有很強的執行力和效率。而規范對于組織管理，一言以蔽之：規范才能使得組織的管理更加科學，更易實現效率最大化的目標。
1.3 科學性
該理論基本原理是科學的，他將工人的經驗和技術理論化再反過來指導生產，科學的選擇培訓工人并將科學與之相結合，使工人與管理層的關系更加密切。同時在具體的管理方法上又采取具體的科學措施，例如制定工作定額，采用計件工資制，挑選頭等工人，建立專門計劃層和勞資合作等。
1.4 協調性
泰勒認為：“科學管理的常規特征是協調而不是不和?！彼麖娬{勞資雙方密切的合作，強調企業內部和諧的人際關系。他試圖盡一切可能緩和勞資雙方階級的矛盾，已達到追求效率最大化的目標。
1.5 效率性
科學管理的目的就是“要培訓和發掘企業中每個工人的才干，使每個工人盡他天賦之所能，干出最高檔的工作
以最快的速度達到最高的效率”科學管理的管理思想的實踐性、科學性、規范性和協調性，都是為效率的。
2、科學管理之作用
（1）在自然科學的方法協助下優化勞動執行。
（2）完全徹底的勞動分工。
（3）嚴格區分領導和執行職能活動。
（4）通過古典組織理論進行補充，首先是強調給與任務的一致性原則。
（5）發展和升級員工的特別的、特定職能活動的才能資格。
（6）引入業績相關的薪酬。
（7）業績來自才能資格和勞動條件。
3、科學管理如今之弊端
（1）泰勒假設工人是百分百理性的、經濟的。他認為工人的主要動機是經濟的，工人最關心的是提高自己的金錢收入，即堅持“經濟人”的假設。但如果放棄這個假設，工人都是以“社會人”的角色而存在的，僅僅是部分地利己或者說經濟的。那么他的科學管理理論不能提供準確的答案。那么就不能強硬的將工人與社會割裂開來。工人并不是機器，需要鼓勵，需要合作。
（2）泰勒還認為工人只有單獨勞動才能好好干，集體的鼓勵通常是無效的。而實際的勞動生產卻證明了合理化的分工形成的團隊中的個人勞動效率高于個人單獨勞動時的勞動效率。
（3）泰勒的科學管理理論僅僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業
作為一個整體如何經營和管理的問題。缺乏一種整體，全面的全局視野。
創新成果是衡量標準
自我國實行改革開放以來，科學管理就成為企業改制預設的重要指標，這在改革開放初期企業管理水平落后的背景下是必要的。三十多年后的今天，科學管理已不僅僅是企業的終極目標，而是企業實現自身社會功能的一個重要手段。
科學管理可區分出三個層次。首先，科學管理要采用先進的管理方法，用先進的管理技術進行武裝。典型的例子是華為的“削足適履”，削過去管理不規范之“足”，適國際先進管理模式之“履”。華為曾經在五年里斥資4億美元用于管理程序的升級，實現了管理自身的科學。其次，要通過科學管理不斷推出創新成果，避免在科技創新的浪潮中被邊緣化。中興通訊每年都推出許多擁有自主知識產權的科技成果。2011年之前已擁有235件LTE標準必須使用的基本專利。再次，是形成能夠將前兩個層次有機結合起來的體制、機制，形成科學的決策，以及統領科學決策的指導思想。比如中興通訊董事長侯為貴先生曾引以為豪的“君子而時中”的戰略布局。
由此可見，科學管理不是固定不變的，它是一個動態的概念。然而，技術的進步絕非“自然”的過程，能夠得到管理者有意識的引領非常重要，因為通過科學管理推動科技創新需要相當高的成本，需要承擔失敗的風險?？茖W管理之路并無捷徑，走“捷徑”（比如假冒、權力尋租、利益輸送等）雖然能使企業或者個人迅速獲得更大的利益，但由于在獲取利益的過程中使用了非正當手段，科學管理的魅力也就隨之消失。因此，我們可以將通過科學管理獲得績效稱為正當管理，而通過“捷徑”的投機行為則可稱為不正當管理。科學管理的動因源于正當管理，在上述科學管理的三個層次中，只要在一個層次中有不正當管理作祟，科學管理的可持續性就會面臨挑戰，實際操作流于形式，企業也就難以掌握核心技術。
現代企業管理賦予執行者對協作勞動進行指揮，合理組織生產力的職能。可以說，科學管理是一種理想狀態，用先進的科技成果將其武裝起來需要相當大的投入，即便舍得投入，也未必能使企業的科學管理達到一定的水平。一些企業過去引進的先進設備長期閑置，當前轉型升級的目標難以實現等情況，都說明創新成果僅僅依靠科學管理是無法獲得產出的，還需
要發揮人才的巨大作用。中興通訊實施的新型股權激勵計劃——所有者將股權“送人”，也恰恰反映出中興通訊的管理者具備通過正當手段取得科學管理的預期效果的自信。
正當管理促創新
正當管理與科學管理是現代管理的兩翼，兩者相互滲透。同時，正當管理又保證了科學管理正能量的無限迸發。
首先，通過激勵誠實勞動提高含金量，為科學管理提供內部動因。科學管理建立在尊重知識的基礎之上，只有尊重人才，尊重誠實勞動，科學管理的各項要求才能有落地的基礎。尊重誠實勞動體現為逐步提高誠實勞動在第一次分配中的比例，避免讓勞動者為獲得體面的收入“主動”加班。只有這樣，勞動者才能夠發揮自己的主觀能動性。中興通訊鑒于去年業績巨虧的教訓，在宣布股權激勵計劃之前，已經采取了一系列手段來維持對員工的吸引力：2013年6月完成了針對入職3年的基層員工的調薪，增長幅度超過8%，高于北上廣等一線城市的人均收入平均增速。
其次，通過對不正當競爭誘惑的拒絕，為科學管理提供外部動因。不正當管理在市場上的表現就是不正當競爭，作為獲得市場優勢的“捷徑”，不正當競爭具有相當的誘惑力。只有下決心拒絕這種誘惑，才能促使管理者“背水一戰”，通過科學管理布局技術創新。今年7月，政府部門年內發放通訊領域4G牌照的政策逐漸明朗。中興通訊清醒地認識到，4G市場可能面臨各廠商價格戰的挑戰，同行中產品線多有重合，彼此搶單之事將不可避免。因此，中興通訊沒有把獲得4G牌照的“寶”押在跑“部”攻關或者價格戰上，而是堅信，只要在技術上具有優勢，就能抓住市場機會，在4G中保持原來的份額并再進一步，從而將外部壓力轉換為內部動力。
最后，通過對社會責任的彰顯，為科學管理提供資源動因。科學管理之“科學”往往取決于參照系的選擇。如果在操作領域里對企業有利，卻為社會其他領域帶來隱患，這種管理方式也就無法稱之為“科學”，反倒有“不正當”之嫌。這就需要通過正當管理予以校正，從而在保護環境、合理利用資源等方面進行新的探索。仍以中興通訊為例：今年7月25日，中興通訊在南京舉辦了“2013智慧城市峰會”，意在利用信息通信技術，使城市基礎設施和有限的資源得到高效利用，令城市管理上升到一個跨區域和跨行業的高度，從而提高城市的服務管理水平，促進經濟快速發展。這不僅可以促進客戶的產業結構智慧升級，也可以使企業自身實現可持續發展。
公正分享為原則
正當管理為科學管理提供動因，不是越俎代庖，也不會束縛科學管理的手腳。正當管理要守住底線，并承擔起反對不正當管理的責任，尤其是反對在科學管理名義下進行的不正當管理，才能保證對科技成果的公正分享，才能保持和擴大創新能力的再生產。
公正分享不是平均主義，應當體現以人為本的精神。在勞動力資源豐富的情況下，管理者固然可以采取同工不同酬、以功效掛鉤等方式坐享人口紅利，但卻很難提高員工的忠誠度。如果財富過多地向實際控制者和高管集中，企業也就難以形成凝聚力并進行再生產。而公正分享強調以人為本，主要是以人的創新精神、創新能力為本。中興通訊實施的股權激勵計劃絕非管理者單方面的恩賜，它屬于一種公正分享的制度安排。
公正分享也存在著可持續的問題，需要通過對違規行為的問責提高其可信度。如果違規行為得不到及時清算，并將違規所得投入運營，難免會形成違規行為的再生產。由此可見，要真正做到公正分享，對違規行為的追溯十分必要。2007年年底，中興通訊某副總裁在不足6個月里買進并賣出公司A股股票，涉嫌不當操作。中興通訊在向股民道歉并追回由于不當操作獲得的收益后“揮刀斷臂”，以該副總裁的離職平息事件。
比如：去KPI就是對科學管理集大成的管理工具的否定，涉及很多管理理論;小微組織、創客團隊就是對傳統科層組織的否定;還有更可怕的，電商出現了，傳統營銷的基本框架散架了，經典的4P理論也基本不復存在。
這與20世紀初科學管理理論建立之初的情況相似。那時，一切“理所當然”的管理受到質疑，管理大師們在各個層面建立了相關理論，形成了“理論的叢林”。杜拉克進行了系統的綜合，成為“大師中的大師”。
而現在，是我們重新認識“科學管理”的時候了。
科學管理的“異化”
沒有科學管理，就無法應對20世紀的工業化大生產和巨型企業出現后產生的復雜管理問題。然而，科學管理解決問題的同時，也在產生“副產品”，即管理本身成為一個問題，特別是管理的異化。
科學管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無效的“管理層”;二是龐大管理層帶來的復雜的管理“流程”;三是復雜流程所衍生的KPI。這三大“成果”，因為是科學管理所內生的，所以即使有N多次的“流程再造”，終究還是會陷入“再流程化”的怪圈。
之所以說這三大“成果”是科學管理內生的，是因為科學管理有兩大支柱：一是韋伯的科層制，二是泰羅的科學管理思想。
電氣革命開啟了工業化大生產時代。那時，企業的目標是“大而強”，“世界500強”幾乎是所有企業的終極目標。工業化大生產，遵循規模經濟的原則。按照波特的競爭戰略理論，競爭力首先來源于“成本領先”，而“成本領先”又依賴規模。所以，如何構建能夠形成巨大規模的經濟組織，成為科學管理的支柱之一。
韋伯的科層組織，按照管理幅度和管理層次，層層疊加，可以形成巨型組織?，F在各種組織模式不管如何變形，都脫不了科層制的舊窠。IBM在人數最多的時候，管理層次多達18級。沒有這么多層次，根本不可能把全球幾十萬人有效組織起來。
所以，韋伯的科層組織，為工業化大生產建立巨型組織提供了支柱。
傳統管理的組織形式有兩個特點：一個是最高層，是一個小型決策層，如董事會;另一個是最基層，做有效工作。除此之外，中間管理層純粹是為了維持組織運作的管理層。這個管理層既不做決策，也不做有效工作，他們所做的就是“管理”。這就是科學管理在組織模式上的異化。企業規模越大，管理層就越龐大。海爾“砸組織”，就是要廢掉這個既不決策，也不做有效工作，只做“管理”的管理層，因為它產生的是企業內部的“摩擦力”。
亞當?斯密在《國富論》中就研究了分工，認為分工能夠提高效率。“管理科學之父”泰羅和“經營管理之父”法約爾的研究，都是建立在分工前提之下的。
分工產生了專業化，專業化與科層制結合，就產生了流程。原來一個人做的事，現在經過很多人、很多層級，就形成了流程。流程到極限，就會只見樹木，不見森林，只知道干什么事，不知道最終要達到什么目的。
為了解決“只見樹木，不見森林”的問題，就需要KPI。KPI就是流程把整體分散后，通過KPI再還原。然而，就像一個極復雜的鐘表拆散后，非專業人士很難還原一樣，KPI最后也異化了。完成KPI成為工作，而不是通過KPI還原最終目標是工作。
科學管理的異化，使三大“成果”成了最嚴重的問題，而科學管理的內在機理又很難解決這個問題。怎么辦？
管理讓位于軟件
按照杜拉克的說法，管理是一項知識工作，非一般人所能掌握。
管理復雜到一定程度，就會超過多數管理者思維的極限，即使受過管理專業訓練，也無法實施有效管理。就像跨國公司的規模太大了，流程太復雜了，人的大腦計算能力已經應付不了，于是，產生了新的管理規劃系統和管理軟件。
管理讓位于軟件，比較典型的是ERP和IPD的一度盛行。
柳傳志說，沒有ERP就沒有聯想。任正非說，對IPD要“削足適履”。為什么ERP和IPD那么重要？就是因為流程的無限復雜，只能通過電腦計算才能解決管理問題了，這當然也是管理的異化。如同那些流程復雜的大型跨國公司已經無力解決自身的管理問題時，就需要IBM這類公司提供管理“解決方案”。
當管理讓位于軟件時，它會產生三個問題：一是軟件是編程的，只有相對固化才能編程，所以它更適用于相對穩態的系統，而現在是一個快速顛覆與迭代的時代;二是機器編程的管理，會讓原來主動的管理者變成被軟件管理的“被管理者”;三是管理不再產生差異化和競爭力，而競爭力來源于企業是否購買了更好的管理軟件。
跨國公司紛紛放棄編程化相對容易的生產制造系統，改為外包形式，就是因為當“編程軟件”成為共享資源時，高度流程化生產制造系統已經不再是它們的主要競爭力來源。
科學管理支柱的坍塌
一個數萬人的企業，最高層的決策怎么才能傳遞到最底層呢？韋伯的科層制解決了這個問題，即通過管理層次一級一級傳遞。
管理層次的產生，是因為管理幅度有限產生的。數萬人的企業，因為管理幅度有限，即使最基層也一般控制在不超過15-25人。所以，企業規模越大，管理層次越多。
信息社會的出現，信息跨越管理層次成為可能。例如，電子郵件出現后，辦公方式發生了很大變化，很多信息不再通過管理組織層層傳達;微信群出現后，微信成了一種溝通工具，甚至可以跨組織層次進行管理。
小米宣稱的“六大絕技”，即虛擬辦公樓、關閉會議室、打亂上下級、剔除KPI、發動自營銷、放權消費者，都是建立在中國社會已經高度信息化基礎上的。因為移動互聯網的出現，信息無處不在，突然發現科層制要被廢掉了。
由于社會的全面信息化和世界經濟模塊化，韋伯的科層制和專業分工不再是管理的支柱。
“編程組織”與“創意組織”
在世界經濟模塊化過程中，出現了兩類完全不同的組織體系，我把一種稱為“編程組織”，如生產制造、銷售;另一種稱為“創意組織”，如研發、設計、創意、營銷。
富士康就屬于編程組織，它是工業社會集大成的組織體系，有嚴密的流程，每個員工只負責極其簡單的工作，整個流程設計是固定的，可以由計算機編程的，或者可以由機器人替代的。制造業越來越成為編程組織。
但是，編程組織正在成為跨國公司的“公共配套部門”，即外包部門。而創意組織涉及研發、設計和營銷，是很難編程的，要不斷應對不斷變化的社會和技術，并且正在成為競爭力的源泉。
像蘋果這樣的公司，早就放棄了編程組織。蘋果有三個完全不同的組織：一個是喬布斯開創的創意組織，負責技術創新、設計;另一個是外包的代工企業（如富士康），屬于編程組織;第三個是介于兩者之間的組織，即遍布全世界的營銷網絡。
在產業競爭時代，一個公司通常包括研產銷的幾乎所有功能。1990年代后，世界經濟進入了模塊化時代，一個跨國公司可能研發中心在硅谷，設計中心在倫敦，制造中心在中國，營銷中心在紐約，呼叫中心在印度。蘋果的生產制造外包，對世界經濟模塊化起到了巨大的示范作用。而中國制造的崛起，對世界經濟模塊化也起了至關重要的推動作用，因為世界上很難有一個這么大體量的經濟模塊。
新分工與新綜合
如果說科學管理始于專業化分工的話，那么現代信息社會正在進行新的分工。
一類是模塊化分工。如前所述，生產制造、創意、設計、研發，正在成為獨立的模塊，一個企業、一個區域或一個國家，專注于某個模塊，從而贏得競爭優勢，這是新的分工。模塊化分工，為創意組織專注于創意領域提供了環境保證。把不擅長的領域外包出去，這是創意組織得以生存的前提。世界經濟的模塊化，提供了這種前提保證。外包，也使得小微組織能成氣候。
另一類是開放平臺的建立。有的建平臺，有的做應用。App就是一個重大創舉，它意味著開放平臺。在一個軟件平臺上，能夠提供各種應用軟件，使軟件應用更活躍。甚至現在一個企業就是一個平臺，沒有平臺，海爾的小微組織就很難獨立生存。
在新分工基礎上，出現了新的綜合。例如韓都衣舍的“三人團”，它的設計和制造依賴外包，營銷則依賴平臺。“三人團”的工作，就是把各個模塊綜合起來。
這是否又回到100年前的企業生存狀態？當然不是。
英文名稱：Scientific Management Research
主管單位：科學技術廳
主辦單位：軟科學研究會
出版周期：雙月刊
出版地址：呼和浩特市
語
種：中文
開
本：大16開
國際刊號：1004-115X
國內刊號：15-1103/G3
郵發代號：16-16
發行范圍：國內外統一發行
創刊時間：1981
期刊收錄：
該刊被以下數據庫收錄：
中國人文社會科學引文數據庫(CHSSCD―2004)
核心期刊：
中文核心期刊(2008)
中文核心期刊(2004)
中文核心期刊(2000)
中文核心期刊(1996)
中文核心期刊(1992)
期刊榮譽：
聯系方式
一、用多維的視角，不拘一格選人才
當今國內外的實踐證明，人才是企業的第一資源，人是生產力中最活躍的因素，是企業的第一財富。**公司始終遵循“不惟學歷重能力，不惟資歷重業績”的原則，敞開大門選用優秀人才。
公司在人才問題上，強調一個“選”字，堅持做到既敞開大門，又確保質量，首先看重的是人的品質，尤其是誠實和信用。這是做人的基本原則，也是做事的重要前提。**年，公司不惜重金，從日本聘請了世界格子布大王藤原英利，后又陸續引進了日本襯衣專家石谷雅夫，后整理技術專家遠藤彰一，國際貿易專家藤原大輔。這些專家在國際上都有很高的知名度，不僅為公司帶來了先進的專業技術、經營理念和管理經驗，而且帶來了客戶資源，將**帶進了一個與國際先進水平接軌的更高層次。
公司不僅選好人，更選能人。在工作上看重的是人的能力，如溝通、合作、韌性等。在嚴峻的競爭形勢下，缺乏這些基本的能力，就會不戰而敗。畢業于山東紡織工業學校的王方水，雖然只有國家承認的助理工程師職稱，但他勤奮好學，刻苦鉆研，紡紗、染整、成衣、空調、除塵、污水處理等樣樣精通，其技術水平在紡織領域已達到了最前沿，公司果斷提拔他為總工程師。公司內部這樣評價他：像王方水這樣的人才，用多少個高級工程師也不換，因為他在公司起著不可替代的作用。
二、用發展的眼光，廣辟渠道育人才
教育培養是加快人才成長的有效手段。公司牢固樹立“大教育，大培養”觀念，堅持發展與培養并舉，建立健全了以培養、發展各個層面的優秀人才為導向的育人機制。
一是著眼長遠，開拓國外培訓新領域。針對經濟全球化、市場化的新形勢，有計劃、超前性地選派部分管理人員到國外培訓和考察學習。**年—**年先后18次組織公司的中層管理人員到日本、美國、德國、英國等國家的企業培訓考察，學習他們先進的企業運行模式和管理經驗，適應國際化戰略的要求。
二是借水行舟，利用高等院校培養人才。充分利用國內高等院校資源優勢，通過考試考核選拔優秀員工到高等院校進修深造，培養各層次復合型人才。**年—**年，公司選拔了28名優秀年輕員工到中國紡織大學和青島大學帶工資進修學習。在此基礎上，公司正確引導各級人才充分發揮個人優勢，實現了自我鍛煉，自我提高。
三是立足實際，發揮本地資源培養人才。為了培養高水平的員工，**與淄川二職專達成聯合辦學協議，從聯辦紡織、服裝專業擴展到企業管理、國際貿易等專業，**年又掛靠青島大學成立大專班，還在二職專設立了“**紡織獎學基金”。同時，公司在內部采取“傳、幫、帶”等方式，給員工提供臺階式發展的舞臺，使企業奮斗目標與員工個人追求相結合，不僅員工素質水平、業務能力在企業中得到不斷提高，企業也由此獲得支撐，從而穩步、加速發展。據統計，經過二職專培訓進入公司的員工已超過**人，100余人擔任了班組長以上職務或在車間重要崗位工作。
三、用競爭的理念，注重實際用人才
加快企業發展的關鍵在人才，人才的關鍵在使用。用好一個人才，可以使事業取得成功，并激發和吸引更多的賢才；壓抑一個人才或錯用一個庸才，會導致事業失敗，使人才心理失調，積極性下降。公司在用人上，堅持以競爭激勵方式，發揮人才的最大潛能。
一是發揮專長，激勵創新。為發揮優秀科技人才的專業技術特長，進一步增強他們的創新意識，鼓勵他們多出成果、出好成果，公司專門設立了科技科研創新獎、成果獎。幾年來，公司已評選科技創新獎、成果獎60多項，對有關人員進行了重獎，極大地調動了他們的工作積極性、主動性。重獎人員的項目涉及技術革新、節能降耗等多個方面，通過實施這些項目，大大提高了企業的經濟效益。
二是尊重人才，參與決策。公司成立了科學技術委員會，由公司具有相應學歷和技術業務水平比較突出的專業技術人員組成，參與企業科技攻關和決策咨詢，任期兩年?？茖W技術委員會委員享受高層管理人員行政待遇和與其任務相應的報酬，優先參加相關的科技活動，公司另外每月給予1000元補助。任期結束后，組織業績考評，稱職者可繼續連任，不稱職者取消任職資格。
三是唯才是舉，人盡其才。不同的人在能力、性格、行為上各有差異，用人的關鍵在于各得其所。公司各部門管理及技術人員施行內部招聘制度，企業給相應的人才提供充分的機會讓他們發揮自己的特長。對于新進大中專畢業生，公司要求首先到基層鍛煉，待融入企業文化后，再參與公司經營、管理、技術層的聘任。公司規定，所有經營、管理、技術干部，根據用人條件，面向公司招聘，職務空缺、招聘過程、錄用結果都非常公開、透明，完全憑個人努力競爭上崗，上崗后還要按規定組織嚴格的業績考核。
四、用優越的環境，以誠相待留人才
環境是決定人才去留的主要因素。好的人才，對內產生凝聚力、鼓舞力和驅動力，對外產生影響力、競爭力和吸引力。因此，我們把優化成長成才的環境作為激勵創業的關鍵之舉，努力讓人才創業有機會，干事有舞臺，發展有空間。
為吸引和留住人才，公司著力營造良好的政策環境，制定了《招聘引進人才的政策規定》，對大學本科畢業生，從進入企業起4年內每人每月給予200元的補助，對大專畢業生，3年內每人每月給予100元的補助，同時解決住宿、戶口、保險、假期等問題。公司的薪酬原則是按勞取酬，多勞多得，并與市場效果掛鉤，考評優秀的員工可以提前競崗，享受相應的待遇標準。公司對技能突出人員進行技術評定并給予補助，高級技師每月1500元，技師每月1000元，高級技工每月500元，中級技工每月300元，初級技工每月100元。對獲得職稱的專業人才也制定了一系列獎勵政策，盡最大努力解除人才的后顧之憂。
一個案例
日本最大的一家服飾連鎖公司在日本有超過200家零售店，針對經濟蕭條，總部決定關閉一些（連續五個月業績下滑）零售店鋪。兩年過去了，公司陸續關閉了50多家零售店。
山田誠是一家零售店的經理，他的店已經連續三個月業績下滑。區域經理谷川小林約見他談話，要求他延長開店時間，增加貨架、品種，在店外擴大廣告面積……在談話后山田誠想，過去三個月自己不都是按谷川小林的要求做的嗎？提高銷售業績的出路在哪里呢？
在辦公室左思右想理不出思路，他感慨自己對許多款式、顏色判斷不準，庫存也有積壓，資金流動不起來，就沒有錢進新的品種。于是，他將過去一周的錄像調出來，分析每天客人更多地在挑選哪些服飾。不經意間，他發現一個男人似乎在挑選衣服，卻總是不試，看的多數還是女式服飾，什么都沒買就走了。他打開電腦核對庫存記錄，上周確實有六款女式服裝的數量對不上。他狠狠地說：“看我怎么抓住你?！敝苣┰倏磶齑妫l現這六款服飾銷售一空。莫非這是一個對商品的流行很有預見的小偷？
那個人又出現了，保安問要不要報警，山田誠要求保安將這個男子看過的服飾款式記錄下來，然后不做任何動作，偷走也不在乎。當天下午，山田誠照著保安的記錄給總部下了這個月更大的一筆訂單，還擺在顯眼的位置掛牌促銷。果然，一周銷空。小偷仍然每周出現一次，他不知道自己拯救了一個零售店。
連續三個月的銷量上升驚動了谷川小林，他邀請山田誠吃飯，想請教一下起死回生的經驗，以便在本區域內分享。山田誠陷入了憂愁：這經驗該怎么介紹呢？
山田誠說：“我在京都區聘用了25個大學生作為市場調查員，分析與預測市場動態，尤其是對就要流行的服飾進行預測。我就是歸納一下，再決定進貨，減少庫存積壓，資金轉起來，業績就上來了?！惫却ㄐ×峙d奮地說：“公司期望你能夠繼續摸索，形成科學、系統的文字方案，以便全區推廣?！?/p>
回家的路上，山田誠不慎將頭摔傷了，在家休養三個月。第二天，小偷被副店長抓住并交給警察，被判蹲三個月監獄。三個月過去了，在副店長的帶領下，店員每天加班加點，但營業額只是原來的一半。山田誠又被請出來收拾爛攤子，他的條件是先將副店長調走。
山田誠回到店里，店員們十分高興。透過店里的櫥窗，可以看到小偷也在窺視店里的情形。營業額再次回升，山田誠卻十分忐忑：只能靠著這個小偷來提升業績嗎？
思考與啟示
讀到這里，你在想什么，想問什么問題嗎？這是麻省理工最新的高級經理領導力課程中，市場戰略管理課上給出的教學案例。教授要求學生討論，提出自己的思考和問題，我所在的小組提出了這樣10個問題：
1.山田誠縱容小偷對不對？如何用合理的邏輯解釋山田誠的管理行為？
2.山田誠改善零售店經營應該做什么？
3.山田誠對區域經理谷川小林講采用市場調研的方法，對不對？要解釋其合理性。
4.在吃飯后谷川小林對山田誠的要求是否全面？還應該提什么要求？
5.山田誠還應該做些什么？
6.這家零售店鋪業績上升的真正原因是什么（根據被偷竊的品種進貨不是本質原因）？
7.這個小偷是什么背景？誰最該問這個問題？
8.科學的市場管理的本質是什么？
9.對一家服裝零售店來說，來自市場的真正挑戰是什么？
10.在經濟蕭條背景下，零售店競爭力的重點應該在哪里？
當我們小組完成了案例討論并給出了我們的思考后，教授要求小組之間交換思考題，并回答從別的組換來的思考題。多數小組的討論思考題類似，不過還是有不同的問題，比如：
1.谷川小林應該如何運用該區域內其他連鎖零售店的銷量數據？
2.庫存積壓的本質原因只是經理的判斷失誤嗎？
3.小偷偷走的服裝做什么用途了？
4.這個案例最終應該得到什么具體的有操作意義的啟發？
5.與非蕭條時期相比，經濟蕭條情況下零售連鎖店的品種選擇策略有何不同？
在中國，多數企業家對MBA課程是有質疑的，認為課程與現實市場脫節，學不到真正有用的東西。其實，關鍵還是看教學的方式，案例討論中強調科學化地看待社會科學的問題，要堅信天下的事物總有其邏輯必然?？此婆既坏氖录灰钊胨伎?，就能夠找到邏輯的必然，從而降低未來的不確定性，提高預測的準確性。
這樣的小組討論要用掉半天時間，組員傾力投入，貢獻各種想法和智慧。第二天是六個小組的匯報以及教授的點評?，F實市場背景的案例沒有正確答案，只有在討論過程中彼此得到的思考方法和最有價值的啟發。市場科學決策課程就在討論中結束，教授發放了新的資料。東京大學的市場決策教授與麻省理工的教授共同參與了這個案例的調研、考察，并匯總了如下的信息：
1.小偷將偷來的服飾倒賣到了京都周邊的攤販市場，在攤販市場該服飾的售價僅是店內的三分之一。
2.經濟蕭條后，白領們到京都周邊逛攤販市場的比例提高了。
3.進貨銷量提高的時間節點多數在被偷后的第四天。
4.調研者對購買這幾類服飾的客戶進行了隨機訪談，發現37％的人見到辦公樓內有該款式衣服。這些人沒有去過攤販市場。
5.小偷有時自己決定偷的品類，有時是攤販指定的品類。
6.對攤販調研獲知，攤販已經意識到有不少來自京都地區的客人對品類品質更加在乎，反而不在乎價格（與原來的客人群體相比）。
7.在經濟蕭條前，山田誠的進貨決策多數是依靠每月的品類銷量分析的。在蕭條后，仍然依靠同樣的方法決策。實際上，經濟環境變化了，決策方法必須變化。尤其在選擇擺放在顯著空間的品類時，需要更多的環境經濟情況的變化參數。
8.山田誠具有對微小的變化保持敏感的性格，所以發現了小偷偷竊的品類會銷售一空的事實，從而開始將兩者聯系起來去思考。而其他店鋪的經理也遇到了類似的情況，卻沒有找到小偷偷竊的品類。就算找到了品類，也沒有關注該品類隨后的銷量情況。他們沒有下意識地將看似沒有關聯的事件聯系起來思考因果。
9.山田誠編造的調研故事確實發生過，他自己也知道那樣做是無效的，只是在經濟興旺的時候曾經有效。仍然是經濟環境變化后的決策，問題是做法的調整能否與時俱進。
追溯管理思想演變的歷程，就必然不可忽視科學管理理論創始人，被譽為“管理科學之父”的弗里德利克·泰羅（FrederichW.Taylor,1856—1915）。泰羅所創立的科學管理理論，各種管理論著和教材都有詳細的論述，概況起來，其中心就是提高勞動生產率，要點包括：1.通過“動作研究”，制定“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理；2.挑選和培訓出第一流的工人；3.使工人的操作、工具、環境等標準化，即標準化原理；4.實行計件工資制；5.勞資合作兩利；6.把計劃職能和執行職能分開，前者由管理部門來承擔；7.實行職能工長制；8.高級管理人員只保留對例外事項的決策權和監督權，這就是所謂的例外原則。泰羅力求用準確的科學研究和知識來代替舊式的個人判斷或個人意見，建立一套科學的管理方法。他的理論和實踐構成的泰羅制，著重解決了用科學方法提高生產現場的生產效率問題。可以說，泰羅制沖破了百多年沿襲下來的傳統的落后的經濟管理辦法，將科學引進到管理領域，并且創立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經驗進行作業和管理的舊方法。著名管理學家德魯克把泰羅運用知識研究勞動所引發的革命稱為生產力革命，認為泰羅應代替馬克思的地位而成為推動社會發展的關鍵人物。
泰羅所倡導的科學管理理論是管理方法論發展歷史上的一個里程碑，該理論移植于科學方法論，具有標準化、規范化、數量化等知識特性，可以進行傳授和復制。因此，當人們談及人本管理(或以人為本)時，往往都以為泰羅把人當作類似于機器的要素來看待，以為泰羅僅從滿足人的物質和經濟方面的需求出發，設計了一套激發員工勞動積極性的方法，即讓員工通過提高勞動生產率獲得更多的收入。我們并不否定泰羅有這種傾向，但我們同時認為，泰羅所倡導的科學管理其實也是人本管理的一個里程碑，其中已隱伏了人本主義的管理方法論，這尤其能在泰羅于1912年發表的聽證會證詞中窺探一斑：“科學管理不是一種有效率的方法，不是一種獲得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科學管理不是一種計算成本的新制度，不是一種支付工人工資的新辦法，不是一種計件工作制，不是一種獎金制度，不是一種付酬制度，也根本不是一種支配工人的計劃；科學管理不是拿著秒表觀察一個人的工作并記下他的情況；它不是工時研究，不是動作研究或對工人動作的分析；科學管理不是印制一大批表格并將表格發給一些人，而且說：‘這就是你們的制度，照著辦吧’；不是分工工長制或職能工長制；不是在談到科學管理時一般人所想到的任何方法，一般人在聽到‘科學管理’這個詞時就會想到一種或幾種上面所談到的方法，但是科學管理不是其中的任何一種方法?！敲矗茖W管理在實質上包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工廠、監工、企業所有人、董事會——同樣進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在?！保犠C會記錄，轉引自[美]丹尼爾A.雷恩《管理思想的演變》頁169，中國社會科學出版社2000年版）
泰羅強調說，構成科學管理哲理不是任何一個因素，而是各種因素組成的整體：“科學，不是單憑經驗的方法?！保弧皡f調，不是不和?！?；“合作，不是個人主義?！保弧疤岣弋a量，取代有限的產量?！保弧鞍l揮每個人最高效率，實現最大的富裕。”（《科學管理原理》）顯然，泰羅的管理哲學是一種效率哲學，他明確指出，科學管理的目的在于補救普遍的低效能現象。為了提高勞動生產率，必須把經驗提高到科學。提倡科學，就是不單純憑經驗辦事，而是要通過觀察、測量、計算等手段，把工人的經驗概括成規律、守則或公式。為此，就要使科學與工人相結合，推廣先進工作方法，培養第一流工人，這就是科學的因素與人的因素相結合。必須相信工人與其他階層的人沒有什么不同，他們都不是蠢材。與此同時，管理也要從經驗提高到科學，管理人員要承擔大量的嚴格的科學管理的職責。
