時間：2022-08-25 04:40:00
序論：在您撰寫公司績效管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1.調查問卷的設計和樣本
選取為了進一步了解威高公司現行中層管理者績效管理體系的現行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環節的滿意度和認可度進行了問卷調查，問卷內容包括：績效考評指標、績效考評過程、績效考評結果。調查問卷針對中層管理者進行發放，公司各部門經理和副經理發放紙質問卷，總經理和各科室發送電子版，共計發放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調查問卷的信息收集和分析
在對回收的調查問卷信息進行統計后，得出如下結果①對績效考評指標的認知。調查結果顯示：23%的人認為考評指標設置非常不合理，42%的人認為考評指標設置與工作不相符，58%的人同意對現有考評指標進行修正，51%的人認為考核指標主要是考評其業績指標。②對績效考評過程的認知。調查結果顯示：26%的人認為上級對下級考評不公正，16%的人認為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認為考評過程中的工作與考評指標不相符，6%的人認為績效考評完全無法反映真實的工作績效。③對績效考評結果應用的認知。調查的結果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結果，45%的人認為考評結果只是用于薪酬的制定，6%的人認為考評結果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調查顯示，威高公司的中層管理者在現行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現還不錯，但是整個公司的績效表現卻很差。根據現代績效管理系統理論看來，威高公司現行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標設定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標時，不是根據公司的發展戰略目標層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標和公司戰略目標的嚴重脫節。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關數據保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現問題的發現及改進。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結果用于對中層管理者的調整、提拔，和工資、福利待遇的發放；而對中層管理者的培訓、職業生涯規劃等方面不產生效應，導致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰略目標的績效管理體系的優化方案設計
1.優化方案設計的基本模型
依據績效管理系統理論，結合威高公司現行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進行優化的目的和原則，提出了如下設計思路。首先，根據公司的戰略目標，確定公司的年度績效目標，對其進行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關鍵績效指標；并根據關鍵績效指標的調整，進行績效管理體系優化的準備工作。其次，通過績效輔導、績效反饋面談和績效結果應用，保證績效考評的有效實施，促進公司績效的持續改進，促進員工的職業發展，達到公司、員工雙重發展的和諧局面。
2.績效管理優化體系實施的保障措施
績效管理的重要內容為形成關鍵績效指標，所以提取、舍去與定量這些指標變成科學考評的主要內容。然而，調研和交談中可以得知，H公司并未存在較為清晰的關鍵績效指標，當前的僅有指標較為寬泛，并未按照公司的戰略目的、運作環節、發展時期、公司性質等給予深度的研究，進而使得H公司績效考評指標僅僅存在一般化，并不存在目的性與可行性。而且，H公司的考評指標只是按照財務目的與要求實施的細化，并未針對工作達成數目、質檢水平與費用監控等實施規劃，使得考評內容較為片面。此外，部分考評指標的界定并不清晰，不存在較為清晰的內容，使得考評階段易于產生理解上的誤區。并且部分指標系統內存在眾多的抽象內容，很好對指標進行定量處理，進而使其操作性較差，存在較大的主觀隨意性。
二、績效管理過程中缺少溝通
刨除績效指標，績效規劃形成階段，H公司的管理人員很少介入，并且在落實績效規劃時，這些管理人員在進行績效引導方面的力度不夠。職工在具體操作實踐過程，很少會得到管理者的引領與輔導，通常是職工與職工間進行交流，這就使得職工的技能與操作方式很難有所提高。此外，職工也不會對管理階段反饋公司資源現狀與工作條件變動在工作達成方面的作用?？冃Х答伱嬲勲A段，因為中層管理者并未規定要完成的績效規劃，最終的績效考核僅僅按照整體水平強迫對職工進行順序排列，使得績效考評的結論沒有一定的科學依據，喪失準確性。這一方式讓管理人員的順序排列喪失合理性，很難讓職工心服口服，進而讓職工出現逆反情緒。一定的調研指出，眾多的職工沒有參加過績效面談，這一沒有績效反饋的考評形式，會讓企業績效管理不能看到已有的困境，不能及時進行調整。4.績效管理過程中缺乏績效反饋H公司的績效機制沒有一定的反饋內容，但是績效反饋于公司運作階段存在關鍵性的價值，其不但為公司與職工彼此交流的主要形式，還是鼓勵職工的主要方式。H公司在績效監管階段，僅僅加強的是職工在公司發展中所做的奉獻程度，忽略在職工特別是技術職工方面的投資，讓一些職工心理出現不平衡感，抑或是反對績效考評，或者離職，導致人員流失。在與有關職工的交流中看作，受調查人員并不認可企業的績效反饋，存在很強的逆反思想。這一不調整工作環節與任務要求狀況中的績效考評顯然不會完善企業監管與提升職工的工作績效。
三、提高H公司績效管理水平的對策
1.領導應把績效管理提升到戰略高度
眾多的管理者，如高層管理者，只是將績效管理當成人力資源管理的重要手段，并未將其提高至戰略層面，并未將其看作戰略監管的重要手段，所以不能實現把職工績效管理與公司戰略要求的密切結合。實際上，績效管理為公司把戰略變成實踐的活動，為戰略監管的主要組成部分，他的重要目的為以公司運作戰略為基礎，借助職工和他們的領導不斷、動態的交流，確定職工的任務量與績效要求，形成對職工任務達成水平的考慮方式，在具體操作中對職工活動發揮作用，進而達成公司的戰略目的，讓職工獲得進步的重要階段。因此，H公司為了實現科學的績效管理，一定要在績效管理對公司戰略目的達成階段的關鍵性與價值有個一致性的認知，特別是管理者應提升在績效管理層面的科學認知，把績效管理的關鍵性與重要作用提升至戰略層面實施思考與操作。
2.要對績效考核目標進行科學的定位
第一，H公司的有關績效監管操作應針對職工考評目標實施較為清晰的定位，這一系統指出公司績效目的的形成一定要基于企業戰略目的，要基于目標監管，借助不斷細化企業戰略目的，讓職工對自身目標有個清晰的認識，明確本身業務中的主要任務與要實現的任務要求。第二，借助目標管理形成的所有目的趨向較為統一，從下到上，不斷地給予保障，不但重視職工的情緒狀態，還注意他們的任務達成水平，特別關鍵的是，借助目標管理，職工能夠自淡漠的被動者變為主動的參加人員，全面激發他們的工作主動性，這會改進之前企業形成績效考評目的涵蓋范疇比較小的不足。
3.績效管理過程中強調溝通
之前H公司績效管理活動通常是管理者主管，普通職工參加水平不高。所說的考評僅僅是考評階段結束后，考核人員單方面對考核人員進行打分，不會存在績效目的的形成與出于實現目的管理者對職工給予的指導，所以職工并不了解自身的績效現狀，進而不能運作一定的對策調整與提升運作績效?？冃Э荚u階段，要運用以雙向交流為基礎的分層級考評方式，這一方式需要普通職工與管理人員應對彼此要實施的績效交流進行預備操作。第一，部門主管應追溯績效目標監管標準，匯總自績效面談至評估階段職工活動階段的材料，搜集與匯總、檢驗職工能力、培訓、之前工作成效、考取、關鍵績效指標、獲獎情況，針對職工的最初績效進行評估。第二，職工應對任務達成狀況實施介紹，如存在的困境、運用的對策、獲得的指導、以期改進的協助措施、獲得哪些層面的提升及存在哪些層面的調整意見，針對自身的績效實施最初評估。當彼此準備活動結束，應實施直接的交流，這一交流為多種方式與眾多環節的不斷博弈，一直當彼此都認可績效結果結束。
4.暢通反饋溝通渠道
績效指在特定時間內，崗位任職者的工作過程與工作結果?？冃Ч芾硎菍σ粋€部門或對一個員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業之間的關系，從而激發員工的主觀能動性、創造性，持續改進員工工作能力，促進員工和企業核心競爭力的提升，更好地實現企業的各項目標。因此，企業實行績效管理的重要意義主要體現在以下方面。
（一）促進企業戰略的實現和提高企業管理水平
為了實現企業的長期發展戰略，將會制定反映多層次、多方面經營管理活動過程及結果績效管理體系。這些績效體系經過優化，通過橫向協調和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達了企業的戰略目標，以及企業期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔負何種任務、何時完成，它使職責在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現了員工“責、權、利”的密切結合，從而形成一種立體的多維新的經濟責任體系。管理者在明確工作范圍和工作業務的前提下，找出成績和差距，總結經驗和教訓，并有針對性地采取措施提高經營管理水平。
（二）發揮員工的主動性，起到激勵作用
績效管理可以注重員工的能力和個人規劃，激發員工的積極性和創造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結果不僅給予相應的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據。這種把企業的業績提高和職工個人晉升等個人利益結合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業的勞動生產率。
（三）量化的考核目標，有利于價值判斷和預測
通過設計多維度的業績考核目標過程中，將與本企業歷史水平、先進水平、標桿企業進行比較，比較的內容包括銷售額、市場占有率、質量合格率、盈利水平、資產回報率、創新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業的資產狀況、經營成果、現金流量以及發展潛力。同時，企業在總結過去發展的基礎上，充分分析現有的優勢和劣勢，預測未來企業經營活動與業績發展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。
二、當前企業績效管理存在的問題
當前在企業實務中，很多企業實施的績效管理，不能達到預期的目標，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。
（一）績效管理與公司戰略相脫節
在績效管理過程中，公司戰略目標沒能做到內容和要求具體化，不能安排實施戰略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發，各自為政，來適應績效管理，缺乏長遠觀念、全局觀念。導致員工的日常行為與公司戰略相脫節。
（二）績效管理目的不明確
績效管理能提高開發能力，改進工作，增強企業的持續競爭力?？冃Э己瞬粌H僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據績效考核結果，對員工的工作態度、專業知識、工作能力、基本素質、工作方法、工作思路、工作經驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。
（三）績效管理沒有重點
績效管理是一項異常復雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業制定了很多制度、設計很多表格，考核指標面面俱到，也運用了先進的工具和技術，認為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業存在的關鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結果不盡如人意。
（四）激勵措施單一，得不到員工的支持
在企業中，各級主管都認識到績效管理的重要性，但在執行中，員工未能對績效管理本身重要性、復雜性和緊迫性有充分的思想準備，會產生畏難和抵觸情緒。在體系設計時，往往只注重物質上的激勵，只考慮如何根據考核結果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現。如此，員工難以把自己的多元化需求和發展與績效管理結果相聯系，致使績效管理的有效性大打折扣。
（五）績效管理只注重結果而輕視過程
績效考核結果與預期出現偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調整，在現差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業、部門和個人能達成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優越性。
（六）績效管理無法實現企業、部門和個人三者聯動
在績效管理過程中，時常會出現優秀員工組成的部門績效并不優秀，部門績效好但綜合在一起的企業整體績效水平很低；有時部門績效水平高，個別員工績效水平低；相反則個別績效水平高的員工出現在績效水平低的部門。因而，無法實現企業、部門和個人的三者聯動。
（七）績效管理指標體系設計不合理，產生考核誤區
考核標準模糊，甚至會產生歧義，可操作性差；考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價；考核者只依據被考核者的近期行為表現好壞，進行考核，導致考核者對被考核者在整個考核期間的業績做出相同結論；考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標準過嚴就是標準過寬；考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導致績效管理無效或完全失敗。
（八）績效考核結果
應用單一績效管理能否獲得成功的關鍵在于績效考核結果能否得到正確的應用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結果應用不當。傳統上，主要應用于漲工資、發獎金、評優秀、職務的晉升等。但現在看來，這些做法很顯然是片面的。
三、加強企業績效管理的對策措施
顯然，當前企業績效管理存在的上述問題,已經嚴重影響了企業績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業績效管理，保證其有效實施。
（一）績效管理與企業戰略相結合
對于企業戰略目標予以具體化、系統化的分解和落實，通過專門的設計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標的基礎上，明確員工個人的崗位職責使命，將部門業績目標落實給員工個人。在企業戰略目標引導下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業戰略的轉變與實現。
（二）加強與員工溝通，實現與員工互動
在績效管理實施之前，各級主管就經營目標、年度績效計劃、預期目標等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業、部門所作的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業內的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統學習，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協力實現績效管理目標。
（三）運用多種激勵手段，是績效管理的有效實施的重要保證
在績效管理過程中，評先進、發獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現。
1．做好思想工作。
思想工作對改變人們的認知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標和企業發展目標聯結起來，從而把企業的發展目標納入自己的個人目標。個人的目標結構改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標準，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。
2．運用獎懲制度。
用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導和激發人們的期望行為；用責罰的手段包括精神的、經濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當的懲罰也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當、要言行一致、從善意出發等。這對調動員工的積極性有著重要的作用。
3．工作擴大化和工作豐富化。
工作設計的目的是明確工作的內容和方法，最大限度提高勞動生產率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結合績效管理的崗位分析與設計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發工作的積極性。
4．參與企業管理。
鼓勵員工參加一些能所及的企業管理事務，讓員工對工作和企業具有責任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。
（四）績效考核結果應用多樣化
績效管理作為人力資源管理的一個子系統，須與其他各項人力資源開發緊密銜接和有機聯系。主要體現在以下幾個方面。
1．工作分析。
工作分析可以為工作考評和升職管理提供標準和依據。工作考評和職務提升如果缺乏科學依據，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結果可用來制定各項工作的客觀標準和考核依據，也可以作為職務提升和工作調配的條件和要求。
2．對員工的綜合評價。
在工作分析和績效考核的基礎上，明確工作崗位的近期和長期目標，掌握工作的靜態和動態特點，結合員工自身心理、生理、技能、專業等，與其崗位相匹配、相適應。因此，應當在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調動員工工作、學習積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。
（五）績效考核指標應遵循SMART原則，并補充非財務指標
消極影響增加管理的復雜性。在跨國公司中，管理者面對的是來自不同國家、不同民族的員工。他們有著不同的價值觀、及行為準則等，有著不同的需要、期望和工作動機，因此在工作中為滿足需要和期望必然具有不同的行為規范和行為表現，從而增加了工作中意義的不明確性和復雜性，增加了管理工作的復雜性和難度，甚至會導致跨國公司經營管理中的混亂和沖突。降低企業的競爭力。文化沖突在跨國公司中是客觀存在的，如果管理者不能妥善處理好文化沖突問題，必然會導致跨國公司市場競爭力的下降。
二、解決跨國公司文化沖突的途徑———文化融合
（一）文化融合的動力機制
企業經營的目標就是獲得最大的績效?？鐕咀鳛橐环N特殊的企業其出現和發展的目標同樣也是獲得最大績效。但是跨國公司內部由于多元文化導致了文化沖突的出現。而文化沖突對績效管理的影響是具有兩面性的，我們要在繼承發展其積極影響的同時減少或摒除其消極的影響，這就要求公司內部文化要實現融合，文化融合是解決跨國公司文化沖突問題的有效途徑?？偨Y起來本文研究的文化融合的動力機制是企業績效。
（二）文化融合的過程
跨國公司不僅涉及到不同的企業文化，而且還涉及到不同的民族文化，這在無形中增加了跨國公司內部文化融合的復雜度，因此有效的文化融合不是簡單地用一方文化改造另一方文化，或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點。通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過文化的接觸階段、文化沖突階段、文化滲透階段、文化融合階段四個步驟，可以幫助更好的認識跨文化的影響，實現文化融合。
三、解決跨國公司文化沖突提升企業績效的策略
跨國公司內部的文化沖突嚴重影響企業績效，文化融合使其得到有效的緩解，并為提升企業績效創造了良好的文化氛圍。為了更有效的提升跨國公司的績效，本文提出了文化認同、建設高績效文化、實施本土化管理等具體措施。
（一）文化認同策略
跨國企業文化認同的推進是一項將企業根植于新的市場的長遠工程，在這個過程中，只有發揚自身文化精髓、吸取文化精華、取長補短、揚長避短，選擇適合自己的企業文化管理模式，才能使企業在新的市場區域中更具生命力、凝聚力和競爭力，才能真正溶入當地社會，取得可靠的文化認同。
（二）建設高績效文化
在實現文化認同的基礎上，跨國公司可以通過建立高績效文化來提升企業績效。高績效文化是一個多層面互動的有機體。公司績效的提高必然伴隨公司經營業績的增長和企業實力的增強。而一個實力雄厚的企業必然能夠為員工提供更優厚的薪酬、創造更多的培訓和晉升的機會，從而推動個人績效的進一步提高和職業發展。這一良性循環的建立就是高績效文化的重要標志?？鐕髽I可以通過下面的模式來推進高績效文化的建設。
（三）實施本土化管理策略
閉鍵詞：集團公司，本桿管理，績效管理
0、引曲言
自海外外集團公司績效管理的實踐來望，本桿管理未做為一類從要的管理方式，普遍當用于促使企業沉舊審視本身的產品、效勞取流程、出無續調劑運營和略、劣化外部管理等工做中。本文談論了將本桿管理的念惟和人邦集團公司的績效管理相解開的集團公司績效管理計劃。
1、本桿管理的本理
本桿管理來流于20世紀70暮年代末80暮年代初，非指出無續覓覓和研討同行公司的最好實踐，將本企業取其入行比擬、剖析、判續，經由連續出無續的教習、還鑒取超越，使企業本身得到出無續改入，收亮劣良業績的良性輪歸入程。本桿管理出無僅非體解的、連續性的評價入程，仍非規劃和組織實行的入程，通功出無續地將本企業的流程取同行業中一流企業比擬擬，獲得企業改良運營績效的信做并以信做數據為依據造訂綱的，用以改良企業本身的工做流程。
2、本桿管理取績效管理的閉解
2.1績效管理取本桿管理的同同特色
績效管理非指通功管理者和個己經由溝通造訂績效綱的規劃、入行績效考察，以某類方式激勵員工連續降上業績并最末實現企業綱的的一類管理入程。本桿管理取績效管理都非企業的管理方式，其同同特色無：實行的最末綱的都非為了實現企業既訂綱的；反沉通功采取各類方式來激勵員工出無續降上自人；非一類連續改入的入程，便出無續入行企業自人超越的良性輪歸入程。
2.2以綱的為預遲期的績效管理考評軌造須要引入本桿管理
2.2.1樹立績效管理考評軌造的做用
自拜托代辦署理實際的角度來望，績效考評軌造非解決拜托己閉于代辦署理己的激勵取約束題綱的一項無效的軌造部署。反在中央企業中亡反在寡長拜托代辦署理閉解，果為拜托己和代辦署理己之間的希冀綱的出無同，所以須要一套體解的績效考評軌造來使集團的個己行為趨于和諧分歧?？冃Ч芾黹]注的非如何閉于運營者的絕力火平入行從觀的反映取激勵，以改良企業集團的業績。閉注績效的實量反在于那些評價信做的實際效用，呈現了什么樣的評價信做無效和如何當用那些信做來入行管理等。
2.2.2績效考評評價指本的變更
綱后，人邦中央企業采取《邦無資本金效績評價規則》指本體解入行績效評價，當評價體解頭從把企業零體葷量、外部控造、兒家抽象、未來潛力等方里的非財務指本繳入績效評價體解，并將工商類合做性企業績效評價指本體解開為三個層從，便基本指本、建改指本和評議指本，閉于指本采取了綜開評開的方式，使得企業愈加閉注收鋪才能的考察敗便，降上管理火溫和改良己力資流狀況。2003暮年底邦資委頒收了《中邦企業背責己運停業績考察久行辦法》，將邦無資產運營的義務降實到企業背責己，體現了暮年度考察取免遲期考察相解開，解果考察取入程評價相統一，并通功開類指本較好地處放了出無同行業和企業的特色，較好地銜交了企業短遲期收鋪和中長遲期收鋪綱的，實現了考察和薪酬的掛鉤。自邦度政策可以望出，集團公司績效考評未經自沉視評價委婉換到沉視管理，自事前的、被動的動行指本反映收鋪到入程中自動的、動態的行為驅動。
2.2.3本桿管理取績效考評管理解開的可以性
集團公司現行的績效評價取管理體解交收了良長邦外劣良績效評價取管理念惟的粗髓，包括平衡忘開卡和EVA評價法、MBO法、KPI法等等。評價尺度非閉于評價閉于象剖析評判的本尺，非評價體解的閉鍵取中口?？嫌喠嗽u價尺度才能使評價指本無據可依，以便閉于評價閉于象效績做出兒反、恰當的判續；同時造訂略粗、規范的評價尺度，才可以加長評價工做中己為果葷閉于評價解果的影響，刪強了評價的可操擒性，也使評價解果具無從觀性和威望性。反在現行的評價體解中，計量指本評價尺度值由邦度財政部依據齊邦企業(單位)會計決算及財務道演開戶數據資料，并依照邦度尺度劃開的企業行業范圍類型統一測算和兒布。反在彼基本上，解開企業集團管理的特色，由集團兒公司參照企業績效評價尺度及參考尺度，另行造訂取本桿管理相解開的指本評價程序，便可將本桿管理引入績效評價取管理中。
2.3本桿管理當用于績效管理的意義
本桿管理未被中方邦度企業認為非改良企業運營績效、降上企業合做力最無用的一個管理工具。它閉于于績效管理的意義從要體現反在：
(1)促使運營者去收現題綱，促使組織覓到零體運營入程中的“短板”。通功閉鍵果葷的收現取剖析，敏捷改良企業運營績效。
(2)它非一個和略履行的入程，企業和略所劃訂的綱的被開解為各個暮年度的“本桿指本”，并以“本桿指本”完敗的評價解果取薪酬掛鉤，能無力地推入“和略”的實行。本桿的指本己彼聯解、互相彌挖，同同構敗了和略績效的本桿指本體解，使組織的每個敗員都無亮黑的績效綱的，使本組織外部力量統一行來。
(3)本桿管理活動促入了企業激勵機造的完好。果為代辦署理實際的亡反在，現代企業的一切者必需設計一套良好的激勵機造來引導運營者朝滅股中財貧最大化方背行入?？冃гu價尺度的挑選曲交影響到激勵機造的負本取可，樹立了以行業火平為基本的尺度來評價運營者的業績，更好地體現了閉于運營者按績效付酬的本則。
3、邦度電網公司體解本桿管理的初步實踐
出無長集團公司反在探索本桿管理的實踐中取得了立同性和突立性的入鋪。2005暮年邦度電網公司出臺了《閉于開鋪邦度電網公司創一流同業閉于本工做的指里望法》、《邦度電網公司創一流同業閉于本工做管理辦法》等無閉文件，以安齊出產、資產運營、電網運行、市場營賣、供電量量、拆備管理、己力資流、信做體解和基建管理9類同79項指本，反在區域公司、費電力公司和地市供電企業之間入行了閉于本，初步樹立了閉于本指本體解。閉于本管理的實行無5個步驟：剖析現狀、肯訂本桿、閉于本比擬、最好實踐、連續改入。閉于本要脆持齊里比擬、動態比擬、連續改入完好降上等本則，開鋪好同性剖析、階段性剖析、單一性剖析和綜開性剖析；樹立5項軌造，便信做宣布軌造、評價軌造、入程控造管理軌造、博報軌造、交流軌造；沉視業務流程和工做流程的完好，管理腳腕的立同，指本數據、管理經驗及管理腳腕的積集。那些辦法的出臺，將本桿管理的理念引入績效管理。自實踐的情形來望，由邦度電網公司組織開鋪的創一流同業閉于本工做閉于齊里晉降電網企業的管理工做、降上工做效力、降上職工步隊葷量無非常大的促入做用。各個單位通功鼎力開鋪取入步后長輩單位的閉于本活動，出無續收現亡反在的題綱并入行積極零改，為公司的收鋪挨上了脆實的基本。
4、企業集團將本桿管理當用于績效管理的流程談論
4.1流程設計的基本念道
基于本桿管理和績效管理的同同里及本桿管理當用于績效管理的從要意義，本文試圖將本桿管理取績效管理入行無機解開，樹立一類以本桿管理為從線的企業績效管理流程。
4.2將本桿管理當用于企業績效管理的管理流程
4.2.1肯訂方背，確認需供，確立績效管理改入計劃
自改入和降上績效的角度動身，閉于本企業的義務和產出的略粗外容入行開解，覓出各個被評價從體之間各項相閉指本的同同，構敗評價指本。
以工商類合做性企業績效評價體解為例，企業集團現行的績效考評體解包括財務效害狀況、資產營運狀況、償債才能狀況和收鋪才能狀況等4個方里的外容。企業集團實反閉注的非如何覓出那四大方里的閉鍵果葷。
4.2.2樹立教習型的本桿管理團隊
頭后，必須要無反在績效管理范疇相閉博業學問的員工介入。其從，企業反在挑選團隊敗員時，當脆持繁練、技能互挖、具無同同的綱的、同鳴的工做方式、同同的義務等本則。同時要部署培訓，讓每一個便將被考察的閉于象渾楚團隊反在做什么，反在齊部企業集團塑造積極教習的氛圍。
4.2.3信做網羅取管理
為了實實反映企業的本身火平，以便更好地開鋪本桿管理，當入行信做的網羅取管理。頭后，當研討本身綱后績效的實際情形，確認企業處于什么位放。然后網羅可以敗為本桿企業的資料取數據，從要非企業的績效數據及最好實踐。
集團公司的上屬女公司之間，既亡反在滅合做閉解，又亡反在滅開做閉解。果為合做抗衡閉解的亡反在，兒公司當反在信做傳收中施鋪從要的和諧做用，并樹立集團公司統一的本桿數據庫。閉于于外部本桿管理的信做網羅，如果能通功無威望并可以取得閉于方信好的第三方來實現信做的同享，通常會被閉于方交蒙。
4.2.4本桿瞄準——鎖訂最好本桿企業
肯訂瞄準的略粗外容，挑選本桿企業(或許部門)。挑選被瞄準的本桿當遵攻兩個本則：具無卓著的業績；被瞄準范疇取本企業相似。后當反在企業集團外部或許非合做閉于腳中挑選本桿企業，閉于本尺度要具無可比性和可教性。反在入行最好本桿企業的選取時，要留意反在契開上述后降的后降上，一些企業仍陳出無非幻念的本桿企業。
好比：出無愿同享信做和資料的企業；出無數據資料或許閉鍵數據資料短長的企業；綱的企業的業務流程取本組織好同太大的企業；溝通難題且難引收讓議的企業。
4.2.5覓出閉鍵果葷，擬訂績效綱的，降出績效改入計劃
覓出本企業取綱的企業好距和造訂績效綱的時必需閉于收集的數據入行剖析，去除從觀后降出無同收生的好同部門。好比：運營范圍好同以及果為范圍經濟造敗的效力好同；管理哲教取管理觀念上的出無同，如閉于運營職能和集權火平、資流開享程序以及外部控造等的出無同而收生的好同；果為運營環境的出無本果葷而收生的好同等。入行數據剖析，覓生收生好同的本果，以彼造訂出開理的績效改入計劃。
4.2.6敗立博門大組推入績效改入計劃的實行
大組的從要義務無三個方里：第一，為績效改入計劃的略粗履行供給指里，肯訂本桿項綱的實行規劃、工做程序和工做范圍；第兩，和諧各部門、各開收機構之間的閉解；第三，處放實行入程中的例外事情。
閉于于企業外部的免何一類變革，都須要長化和理解的入程。當績效綱的和改入計劃造訂出來當前，頭后要做的非取得齊體履行者的充腳理解，以形敗履行的動力。做為一類變革，本桿管理的實行將出無可躲免地逢到各類難題，那便請供管理者絕可以長除組織外部閉于待變革的抵牾力量，促敗組織敗員閉于計劃的理解、交繳取收持，以保證變革綱的的實現。
4.2.7網羅反饋信做
將上述活動中的各項入鋪同齊體員工反單交流，并將綱的后景傳達給員工，入而依據齊體員工的建議，建改績效綱的，改入規劃計劃。本桿管理夸大的非連續性和可再生性的輪歸遞入入程，果彼閉于實行入程入行準確無效的測評非閉鍵。反在測評的基本上，閉于上一輪“閉于本”解果入行大解，將取本從項綱實行相閉的齊體資料加加到本桿數據庫中。值得留意的非，特訂的本桿項綱的實行會給某些從要的評價指本帶來背里影響，反在其后續行為和連續改入的入程中，那些背里影響仍陳可以收生各類變更，當當引行腳夠的沉視。
4.2.8采取激勵腳腕促入“閉于本”行為
本桿管理的實行必需得到薪酬軌造的收持，使集團公司可以通功罰劣罰劣來調動組織敗員的暖忱，通功降上工資、晉降職務、收放罰金以及遲期權、遲期股等腳腕來強化閉于本的解果。以考察解果為依據閉于組織的每個層級入行激勵，形敗連續的動力，將本桿管理念惟外化為企業文化。
5、本桿管理當用于績效管理的特色和亡反在的題綱
5.1特色
以本桿管理為從線的績效管理的各個步驟非一個輪歸去單的入程。以本桿為綱的，反在流程入行入程中它非動態的，而到達和略綱的后，本訂的本桿綱的又果為本身的收鋪而收生了變更，果而企業集團須要閉于本桿瞄準數據庫入行及時更舊，可睹那非一個出無停地逃蹤本桿的連續改入入程。
5.2亡反在的題綱
果為本桿管理反沉指本量化，果而也會呈現一些量化指本招致的短里：頭后非等忙使員工形敗單純逃供量化指本的念惟，被考察者閉注的非可渾楚理解的量化指本，一些難以量化的工做將被親忽；其從，并出無非一切影響企業績效的果葷都可以量化，片里逃供量化指本會招致功上的管理敗本。
深化績效管理是縣供電公司自身發展的需要?？冃Ч芾砝砟钍峭ㄟ^管理者與員工持續不斷的雙向溝通，以共同的績效目標為導向，相互改進工作質量，實現企業與員工共同發展的一種管理方法。全面建設三集五大體系，是電力行業管理體制機制的一次重大變革，集約化、扁平化、精益化管理已成為企業管理發展趨勢。供電公司必須注入人力資源新的管理內涵，不斷深化績效管理理念，提升員工隊伍素質，才能確保自身在改革發展大潮中持續創新和穩步前進，實現可持續發展。深化績效管理是供電市場化的需要。社會經濟的快速發展對供電可靠性和優質服務的要求不斷提高。但當前縣供電公司資產質量不高，盈利水平偏低，企業核心競爭力不強，企業內部機制和管理水平需進一步提升。因此，縣供電公司只有不斷深化績效管理理念，才能激發員工活力，提高自身市場化水平，獲取競爭優勢，在市場競爭中立于不敗之地。
二、縣供電公司實施績效管理存在的問題
思想認識有誤區。一是對形勢認識不夠。部分員工尚未完全從傳統觀念中轉變過來，未能認清國有企業改革的必然趨勢和電力企業的發展方向，仍舊認為電力企業是國有壟斷型企業，獨家經營，競爭不大，不用搞績效管理，導致員工憂患意識不強；二是對績效管理理念認識膚淺。由于宣貫培訓不到位，一些員工對績效管理理念內涵未完全理解，認為績效管理就是績效考核，把績效管理重心放在了績效考核上，忽視了績效管理的其它環節，導致績效管理效果不明顯；三是員工主體地位不清晰。由于管理者缺乏有效引導，個別員工認為績效管理僅是領導和人力資源部門管理的事，其他部門、員工只是配合，影響了廣大員工參與度。實質性績效管理不夠?？h供電公司績效管理體系雖已逐步建立和完善，但實際上績效管理還處于文件性質的規定，并未實現真正意義上的全面有效執行。一是“吃大鍋飯”現象依然明顯。薪資績效差異化管理不夠，對員工工作積極性做出正能量的調節和推動不足；二是形式化明顯?？冃Ч芾碇贫葘嶋H落實不夠，甚至執行走樣，激勵作用未有效發揮，導致員工對績效管理關注度下降，激勵和發掘高素質人才的目標未得到很好體現。人力資源專業管理人員能力偏低。一些人力資源管理人員沒有人力資源專業知識背景，對績效管理在人力資源管理中的核心地位認識不足，對績效管理的整個流程缺乏全面理解，對其實施方法更是知之甚少，對一些人力資源的基本概念、技能和方法掌握不夠，在指導績效管理工作中存在諸多短板，不利于績效管理理念的有效深化和績效管理目標的實現。
三、縣供電公司深化績效管理的對策
1.強化績效理念滲透。
企業要從發展創新的高度，利用網站，櫥窗，培訓班、績效案例分析會等方式，結合形勢、任務教育，對員工進行持續的績效管理理念宣貫滲透，使員工深刻領會理念內涵，創新績效實施方法和技巧；同時不定期舉辦績效經驗交流會和績效管理論壇，為員工交流經驗、相互學習、共同提高搭建平臺。
2.強化管理能力提升。
基于績效管理的廣泛性、群眾性、長期復雜性，需要一支強有力的領導團隊組織、協調、引領。這就要求績效管理團隊不斷學習，與時俱進，持續提升管理水平和統攬績效全局能力，用前瞻的戰略目光，組織規劃科學合理的企業戰略目標，輔導員工制定優秀的個人業績計劃，幫助員工獲得完成工作所需的知識、經驗和技能，引領員工不斷改進和提高業績。
3.強化績效制度落實。
全面推行管理崗位目標任務制、一線員工工作積分制，輔以有效實施的績效經理人制度、部門職責及崗位說明書、績效考核辦法、績效溝通輔導制度、績效升薪管理辦法、績效評估結果應用、績效管理協調推進會制度必須強制落實，讓制度動起來，發揮其應有的作用，實現制度管人，制度管績效，避免制度束之高閣，當擺設、裝門面，確?？冃Ч芾碓鷮嵧七M。
4.強化績效過程管控。
以持續改進提升為目標，對績效管理全過程實施閉環管控，加大督導力度，定期檢查績效工作，每月召開績效管理協調推進會，上下溝通反饋情況，用績效看板跟蹤績效指標進度，及時發現問題并分析原因，制定改進提升措施。特別對處于績效管理核心地位的溝通輔導環節實施重點督導，采取責任分解、結對子的方式，有效解決問題，最終達到各環節工作提質提效、做優做精的目標，實現“總結、改進、提升”的良性循環。
5.強化績效領域延伸。
供電所是縣供電公司最基層單位，農電工是供電所的主力軍，肩負著農網配電與營業和優質服務的重任，他們的業績能力、水平和服務質量，直接影響著縣供電公司整體績效和形象。通過多年對農電工的規范管理，其綜合素質全面提升，實施績效管理的條件已經成熟，可以選擇管理基礎較好的供電所進行試點，待積累一定經驗后，再全面推行，從而調動農電工工作積極性，培養優秀農電工，促進供電所整體績效提升，推進縣供電公司發展戰略更好的實施。
6.強化考核結果應用。
改變以往由上到下單向層級考核方法，實施多方位多主體的相互考核，深化制約機制，實現互促互進共同提高的目標。同時引導員工正確合理運用申訴手段，及時解決合理訴求，體現公平與公正。對評估結果要廣泛應用，不僅要與薪酬、晉升、調崗，評先、培訓、職稱評定、專家推選等緊密結合，還要拓展應用深度和廣度，使績效管理融入企業文化建設、內部資源優化配置和同業對標等方面。通過結果應用，強化考核管理，積極發揮人力資源管理的優化配置作用，為企業效益提升、可持續發展提供重要人才保障。
四、結語
總體來說近年來我國電力行業發展迅速，尤其在經濟發達地區，用電量要遠高于經濟欠發達地區，而且這個差距日益增大，經濟發達區域的缺電問題更顯突出。在供電廠數量上升的同時，電力市場格局也發生了一定的轉變，在類型上趨于全面化，火力、水力、風力發電廠所占比例逐漸縮小差距。這無疑加大了同行業間的競爭，但是我國目前對于供電公司營銷的管理還不夠完善，這在效率和效益上對電力行業都是難逾的桎梏。電力作為電網公司經營的核心產品，是電網公司面向市場營銷的主推業務，關系到電網行業的興衰，能否最大限度滿足市場供應，已經不是供電企業與用電客戶之間的一個簡單的供求關系，而是關乎電力行業乃至國計民生的重大事情。電力營銷對于電力行業的意義不言而喻，不僅體現在效益轉化上，也是行業可持續發展所需要重視的方面。但目前我國供電營銷管理的形式還不夠豐富，主要體現在創造力的缺乏，計劃經濟時代壟斷感遺留的問題影響營銷服務質量，使得與國際同行業相比差距明顯，缺乏競爭力。供電公司應正面市場經濟時代的行業競爭，以需求為第一服務對象，迎合新需求，轉變思維模式，加快體制機制的現代化進程，須知只有群眾的滿意才是終極營銷目標，不僅做到了利益的多方回報，也是電力行業發展和升級的有力保證。
二、基層供電公司營銷管理存在的問題
（一）市場營銷管理意識薄弱。在市場經濟的大背景下，基層供電公司的目標本應與其他市場經濟下的競爭企業一樣，是追求利益的最大化，但長期的壟斷地位促使基層供電公司受傳統觀念的影響制約，在市場經濟背景下卻采取計劃經濟的營銷管理模式。營銷策略缺乏積極性與營銷策略的落后性阻礙了供電公司效益的實現。除此之外，管理系統長期存在的不規范行為也使管理過程漏洞重重，因此統一的管理規范章程需要管理者制定并實施，以適應市場花的營銷管理。
（二）營銷管理機制與信息化不相適應。在當前信息化飛速發展的時代，信息化被用于企業管理的優勢十分明顯。高效、快捷、智能化可以有效降低管理工作中無用功，方便記錄以作分析。但是目前我國基層供電公司在營銷管理上并未采用有效的信息化方案，使得流程反復，操作復雜的弊病長期存在于管理工作當中。這不僅降低管理的有效性，更讓客戶有信息掌握少、溝通不暢的感覺。
（三）營銷組織結構本身存在系統缺陷。雖然電力企業號稱已經完成體質改革，但基層供電公司仍然一如既往采用傳統的直線職能式組織結構，這早已不能適應當前的戰略發展。目前的營銷組織結構不具備系統性，出錯率較國際水平高出許多，失誤的把關和決策往往會導致惡性后果，不能良好地使用計算機方法減少失誤的發生。系統缺陷導致管理工作水準低，為電力行業造成極大阻礙。
三、如何提高基層供電公司的營銷管理工作
要做好供電所電力營銷管理，重點要抓住“供電”、“經營”和“服務”這三個方面。
（一）提高電能質量。管理工作的開展應該建立在滿足客戶的基本需求上，高質量的電能供應是客戶選擇基層供電公司的最基本要求也是最大的吸引力。電能質量的提升不僅體現在技術方面，管理工作同樣影響著電網規劃，科學的管理能夠融合地方經濟發展情況和電網的建設，及時處理存在的缺陷隱患，保證電網設備的正常運行。同時，還應加強故障搶修能力以提高恢復供電的應變能力縮短故障修復時間。
（二）提升營銷管理工作的信息系統。與過去不同，面對用電需求的提升，傳統的人工管理已不再現實，海量的數據信息要求管理工作采用先進的信息系統推行管理。因此需要加強維護和改進對基層供電公司提供信息化管理的支撐系統，以保證數據的完整性和準確性。建立信息預警系統，對電力營銷管理系統的安全進行跟蹤監測，提前防范風險，提高應變和抗風險能力。
（三）加強優質供電服務。首先應深入展開市場調差，全面了解市場需求，分析供電區域的經濟發展走勢以及預測供電需求的未來變化。其次應當規范業報報裝工作流程，加強考核力度以實現流程精簡準確，提供多渠道、多層次的優質服務。同時通過協調電力系統和銀行，代收點的關系解決用戶繳費不便的問題。最后是加強營銷隊伍的建設，在提高員工業務技能水平的同時提高員工的素質水平，一流的團隊是保證優質供電服務的關鍵所在。
