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摘 要：汽車行業人力資源面臨著人才匱乏、需求旺盛、流失嚴重、薪酬持續增長的困境。為了吸引、留住、激勵、從內部培養人才，減少從外部招聘稀缺少人才的高額成本，構建汽車人才職業化管理體系就成為亟待解決的問題。介紹了汽車人才的特點，概括了職業化管理體系的內涵，分享了職業化管理體系的設計過程及認證結果的運用，提供了一種建立汽車人才職業化管理體系的思路。
關鍵詞：汽車人才；職業化管理；任職資格
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2011）01-0041-02
1 汽車人才的特點
1.1 人才總量：嚴重短缺，需求旺盛
我國汽車行業一直是人才資源密集行業,但正面臨著人才匱乏的局面。對人才的需求從技工、技術人員到管理人員,每一個級別的職位都存在嚴重空缺。就汽車制造業而言,有兩類人才相當缺乏:一是高級汽車開發造型人才,二是高級技工。據相關統計顯示,歐美發達國家的汽車行業中,汽車研發人才一般都占到30%以上,而我國還不到8%。當前技師和高級技師占全部技術工人的比例不到4%，而汽車工業需求的比例是14%以上，供求之間存在很大差距。最近三年,根據有關數據預測,全國急需汽車人才達50萬人以上,未來10年,全國汽車人才缺口是80萬人。在上海,未來10年內將需要6萬汽車人才,15年內需求將激增達10萬人,但現有人才量還不足2萬人?？傊?，既缺乏高級人才,又缺乏操作技術人員,總體存量嚴重不足。
1.2 人才市場:流動頻繁
人才的稀缺性使汽車行業人才競爭激烈、流動頻繁。2004年中國各行業人才的平均流動率8.8%,而汽車行業人員的平均流動率為9.4%。近幾年,汽車背景的各類工程師的流動率逐漸高過汽車銷售、汽車物流等熱門人才的流動率。如某汽車公司2004年的汽車銷售職位的人員流動率為12%,工程生產部門人員的流動率為14%（2003年為6.7%）。
1.3 人才“薪情”:持續增長
“高度稀缺”、“高流動率”、“高薪酬”,概括了目前我國汽車行業人才的現狀,尤其是近幾年,汽車行業薪酬持續增長。中國汽車人才網統計數據顯示,對于應屆職校畢業生來說,汽車業上海地區月薪已達800-1500元；高級技工為2500-4500元;研發設計類（項目經理）年薪為8-20萬元。2006年的汽車行業財務經理的平均年薪達11.4萬元,銷售經理年薪已為10.6萬元,物流管理經理平均年薪為10.2萬元（太和顧問） ,汽車中層管理以上人員年度總薪酬位居最熱門的五大行業之首（快速消費品、醫藥、房地產、汽車以及IT高科技行業）。
汽車人才高流動性、高稀缺性與高薪酬的特點，在很大程度上是由以下原因引起的：薪酬體系設計不夠合理；缺乏員工職業生涯規劃與管理，員工看不到職業發展前景；員工晉升渠道比較單一，沒有給員工提供多種發展通道。針對以上情況，調薪、培訓、招聘等措施都是短期和局部行為，不能從根本上解決問題。為了吸引、留住、激勵、培養人才，減少從外部招聘稀卻人才的高額成本，提高員工的職業化水平，走職業化管理之路是比較明智的選擇。在職業化管理過程中，應以發達國家已有的大量經驗為導向，以汽車行業的實際情況為基礎。
2 職業化管理體系的內涵
工作和職業不是一對對等的概念，工作是職業的一個初級階段，隨著社會分工的細密，隨著知識體制的強化和擴張，工作發展到一定階段時，才成為職業。從工作走向職業的過程就是職業化。Eliot Freidson（2001）提出職業化理想模型需具備五個基本因素：系統的知識與技能體系；受職業影響的勞動分工；獲得職業認證才可在人才市場流動；提供職業認證與培訓的職業培訓機構；強調卓越價值，肯定工作貢獻而非經濟回報的職業意識。豆世紅認為職業化包括由內而外三個層次的含義：職業素養、專業技能和行業規定的行為標準。職業素養是從業人員應該體現出一種職業素養，而不是憑個人興趣自行其是；專業技能和行為標準根據不同行業或職業有所不同，包括做什么所必需的知識技能和如何做的操作程序和規范化行為。
從過程上看，職業化主要指員工從原來非職業化狀態轉化為職業化狀態的歷程、途徑，它是以事為中心，以完成工作為目的，以人來適應工作的過程。而對這個過程的管理就是職業化管理。職業化管理是通過定期的資格等級鑒定和職業行為能力評價，進行職業資格認證；規劃員工的職業生涯，明確員工的職業發展通道，提供多種發展通道，激發員工工作熱情；為招聘、薪酬、晉升、培訓等人力資源管理工作提供依據。
3 職業化管理體系的設計
3.1 職業化標準的建立
職業化標準是優秀員工關鍵成功行為和專業技能的提煉，它引導員工正確的做事，加強員工的業務規范性，提升員工的職業化水平。它包括資格標準和技能標準。資格標準應包括作為一票否決條件的職業道德；以實用為導向的必備知識；以行業工作經歷為導向的經驗。行為標準應包括以專業為導向的職業技能；以業績為導向的工作成果。
汽車行業是生產高檔奢侈品、高技術和資本密集的行業，囊括研發、生產和銷售等部門，是由技術工程人員、技術工人、銷售人員等多種職業組成的營利性組織。根據以上基本特征，職業化標準的建立應遵循以下原則：源于工作，符合企業戰略與關鍵業務需要的原則；分類分層分級的原則；企業及行業成功工作經驗模板化的原則；現實性和牽引性相結合，以及持續改進的原則。
圖1是根據以上原則建立的職業化標準過程模型。
3.1.1 職業資格分類分級
針對汽車行業工程師、技工、營銷及管理人員比較稀缺現象，現以這四類人員為例，對汽車行業的職業進行分類，包括管理序列、工程序列、營銷序列和技工序列。每個序列下面又分為幾個專業，如工程序列包括汽修、模具設計、制造工藝、結構設計等專業（見表1）。
根據汽車人才行業的特點，結合員工職業生涯規劃與管理，員工的職業標準分為基礎、骨干、中堅、核心四個層級，九個職等（1-9），六個職級（A-F）。如工程序列分為技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家。從縱向來看，高級工程師處于中堅層第6級；從橫向來看，高級工程師又分為6A-6F六個級別（見表1）。
表1 職業資格等級對應表
3.1.2 級別定義
級別定義就是根據員工在某一領域成長的內在規律，概要地描述每個層次、每個級別員工是應具備資格，為資格標準和行為標準的開發定下基調。級別定義需要考慮五個緯度：知識技能；解決問題難度和熟練程度；在專業領域的影響力；業務變革的作用；應負的責任。
3.1.3 標桿人物分析
對標桿人物的知識、經驗和職業道德進行分析描述，形成職業資格標準。知識包括公司知識、專業知識和與專業相關的其他知識；經驗指從事本專業或相關專業的經歷與時間；職業道德作為參與資格認證與否的一票否決條件。
對不同級別標桿人物的行為要件分析主要從專業技能和工作成果兩方面著手，從而形成行為標準。模塊分析法即針對某一個重要行為進行詳細的分析，它是分析行為要件的常用方法。如助理客戶經理的行為模塊有：市場策劃模塊、客戶關系建設模塊、項目運作模塊等。這里簡要說明助理客戶經理市場策劃行為模塊：
（1）市場策劃。
①信息收集與分析。
收集歷史數據，分析客戶需求；競爭對手分析，客戶關系、自身分析，所轄區域市場格局分析。
②形成市場策劃。
確定市場目標：目標明確，立足實際，可操作性強；確定相應的市場策略：注重策略的合理性、嚴密性、可行性；明確目標達成所在的問題和所需的支持。
③制定策劃方案。
確定各項具體任務和時間要求，明確每個步驟的效果評估的標準和方法；設置監控點，確保過程得到有效的控制；需要相關部門配合的事項要明確目標并與相關人員溝通。
④按照公司的規范和要求提交市場策劃報告。
（2）策劃方案實施。
按照既定市場策劃的要求，進行目標和任務的分解并采取有效措施組織落實；根據監控點，及時簡稱與總結工作開展，必要時向相關人員求助；根據工作實際情況，及時調整、修正目標和策略。
（3）實施總結。
根據市場工作的結果和過程，對市場策劃與實施進行總結，明確成功與不足之處，并撰寫相應總結報告。專業技能是與行為要件密切相關的，是從行為要件中提煉出來的。專業技能是衡量一個員工是否達到某個級別的最主要指標。工作成果是在專業領域的所取得的業績，例如次成功地獨立策劃并開發項目，完成了銷售額。經過業務分析、職業資格分類分析、級別定義和標桿人物分析，職業化標準基本可以建立起來了。
3.2 試評價
選取各業務典型級別人員進行試評，并對試評工作進行總結，對試評中發現的問題采取相應的修訂或應對措施，為認證工作的全面啟動打下良好的基礎。
3.3 全面“松土”培訓
職業化“松土”培訓旨在通過編制宣傳手冊、企業內部公共媒體以及個案講解、分析等方式向各個層次的人員進行職業化的宣傳和教育工作，使各個層次的員工都能了解職業化管理的必要性、目的、思路、標準開發等，取得各個層次人員的支持和重視。
3.4 資格認證
資格認證是職業化管理工作的關鍵。認證程序見圖2。
資格認證應遵循以下原則：
既評價結果又評價過程；評價是一種鑒定活動，強調證據；評價要以工業績為導向；自上而下分層評價；測試與評議相結合；評價結果面向應用。
資格認證一般采取定量與定性相結合的方式，對知識要求可以通過測試來評價，對于定性的指標只能通過評議的方式來評價。取證的方法有觀察、工作成果或產品、工作模擬或技能測試、工作業績與經歷、第三方證詞及提問等方式；證據的評審方式可以采用周邊調查、日常觀察、績效考評等；復核可以采取考評員抽查的方式。認證時間可以采取日常認證與每半年或一年舉行一次。
3.5 認證結果運用
職業化管理是人力資源管理的重要組成部分和基礎性工作，其認證結果可以運用到人力資源管理工作中，如可以把認證結果運用于薪酬、培訓、員工職業生涯規劃與管理、招聘、人員配置等環節。由于汽車人才高度稀缺、高流動率、高薪酬，只有把認證結果與人力資源管理實際工作相結合，才能吸引、留住、激勵稀缺人才，職業化管理體系才能得以有效運作。如果職業化認證結果不與員工利益聯系起來，職業化管理只能流于形式。
4 結語
中國加入WTO帶動了汽車行業的發展和競爭，2006年取消配額、降低關稅,中國汽車市場的大門已經徹底向海外汽車品牌敞開,激烈的人才競爭已有目共睹。人才的高流動性和高稀缺性給汽車行業的人力資源帶來了很大的風險性，要想從根本上解決這個問題，留住、吸引、培養、激勵人才，汽車人才的職業化是非常有益的嘗試，具有推廣的價值。
參考文獻
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［3］豆世紅.職業化管理――提高員工績效的重要途徑［J］.中國人力資源開發,2002,（9）:54-56.
［4］樊宏,韓衛兵.“五步法”開發任職資格標準［J］.人力資源,2006,（ 10）:14-15.
【論文摘要】 本文在系統總結歸納金融危機給中國企業帶來的壓力和挑戰情況下,提出企業在人力資源管理方面的應對策略。第一,實行戰略性與結構性裁員計劃;第二,堅持管理以人為本,團結企業員工;第三,適時對企業做出戰略性調整。
國際金融危機席卷全球,美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤,通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業的汽車巨頭也岌岌可危,包括中國在內的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。有人把這次肇始于美國次貸危機的金融危機稱之為“冬之虎”,它已經不同程度地啃噬著我國的實體經濟,嚴冬的氛圍籠罩著中國的企業。金融危機給我國企業帶來了哪些壓力和挑戰?面對這些壓力和挑戰,我國企業的人力資源管理將采取怎樣的應對之策呢?
一、金融危機給中國企業帶來的壓力和挑戰
作為企業的人力資源管理部門來說,金融危機帶來的感受更直接,也更真切。金融危機給我國企業帶來的壓力和挑戰,概括起來無非有以下幾個方面:
1、企業面臨著裁員降薪的壓力
在這場金融危機的沖擊波下,不僅僅是一些中小型企業紛紛裁員或者降薪,據報道大型國企如武鋼、寶鋼也都在醞釀降薪,其中武鋼員工擬降20%,處及處以上干部擬降50%;房地產大鱷萬科、中原降薪裁員;天之驕子東航、南航降薪裁員;民企明星波導、夏新被迫削減人力成本;獨家老大中石油開始大幅裁員……從行業范圍來看,降薪裁員已波及房地產、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一系列行業。
2、企業凝聚力面臨挑戰
企業凝聚力就是使員工能夠團結在一起,互相信任,互相促進,努力工作的一種向心力。它能夠提高員工的士氣,振奮員工的精神,從而提高工作效率,增強企業實力,提高企業競爭力。然而,經濟危機造成企業的經營困難,已給企業的凝聚力建設帶來很大的挑戰。如企業的經營狀況惡化造成企業前景不明,使得員工對于企業的前途心存疑慮,進而對個人在企業中的發展前途失去信心。
3、企業人力資源規劃難度加大
隨著金融危機向實體經濟蔓延以及危害的進一步升級,企業原有的戰略目標和經營計劃必將被打破,企業在人力資源規劃方面也必須做出重大調整。由于很難估算這場危機對企業未來造成的影響大小,企業對于未來發展態勢的判斷和戰略規劃難以確定,企業的人力資源規劃工作也將變得更加艱難。
二、金融危機下我國中小企業人力資源管理的應對策略
人力資源管理,就是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。在金融危機的影響下企業要實行人力資源的戰略管理,通過實行戰略性與結構性裁員計劃、堅持管理以人為本來團結企業員工、適時對企業做出戰略性調整等措施來降低企業運營成本,提高企業競爭力,以求度過艱難時期。
1、實行戰略性與結構性裁員計劃
裁員是很多企業在應對本次金融危機時所采取的通用做法之一。實踐也證明企業實行裁員計劃是降低企業成本、縮減開支的一條捷徑。毫無疑問,裁員是應對金融危機帶給企業壓力一條直接和有效的途徑。在企業訂單缺乏,業務量銳減的情況下,保留過多的人員是一種極大的人力資源浪費。同時作為一個人力資源管理者,我們應該注意到,不恰當的公司裁員與隨后發生的員工主動離職率呈正相關關系,這在多個行業都是如此。如果不妥善處理裁員,隨之可能帶來的人員流失對公司決策者來說是個很大的風險和挑戰。所以在這里我們倡導實行戰略性與結構性裁員。在過去幾年中,由于中國經濟持續高速發展,并且一度出現“過熱”的跡象,導致部分企業的投資與發展計劃可能缺乏理性,企業快速擴張、盲目多元化的現象比比皆是。當金融危機降臨后他們又缺乏必要的應對經驗,導致很多項目處于癱瘓狀態。此時甩給人力資源部門的則是進行戰略性裁員(部門或事業部被整體裁撤)的任務,人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業的滅門之災。另外就是很多中小型企業迫于生存壓力進行整體精簡,雖然主要職能依然保留,但相當數量的員工需要重新尋找就業機會。結構性裁員更多的會從企業總體規模進行控制,各個職能的裁減比例不同,需要設定基于業績與勝任水平的裁員標準,其復雜程度要遠高于戰略性裁員。
2、堅持管理以人為本,團結企業員工
“以人為本”顧名思義就是以人為根本,一切都要以人為根本前提、以人為根本目的。以人為根本前提,是指以人的需求為根本前提;以人為根本目的,是指以滿足人的需求為根本目的。以人為本,就是要認真研究不同的人的不同需求,并采取相應的措施去滿足不同的人的不同需求。作為一名人力資源管理者,我們應當更加注重管理的人本性,要始終把人才的需要、人才的自我實現、人才的管理環境以及對人才的激勵體系放在首要位置。調整崗位、調整薪酬的同時,要靈活引進新的激勵機制,既要在經濟方面給予適當的刺激,同時還要在精神上或者員工的成長需求上下功夫,保證員工的自我目標實現;要努力做好員工的職業規劃與人力資源評價,使員工意識到自己與企業的關系,自己在企業的地位,自己的成長目標與企業發展的關聯,企業的人力資源管理部門不僅要做好人力資源的調整,更要有目標地為他們進行職業規劃,使他們的目標能夠與企業的發展戰略相互匹配;在人力資源評價方面,企業人力資源管理部門不光要把人才的管理作為主要的目標,更要在管理過程中真正體現科學發展,以人為本,讓員工能在企業活動中,看到自身的價值,并能實現自己的價值。
3、適時對企業做出戰略性調整
面對外部經營環境表現出來的不確定性,我國企業決策層大多做出緊縮性的戰略調整。這種戰略背后透漏出企業決策者對后市缺乏信心的心態。隨著對金融危機的認識更清晰和更深入之后,很多企業發現金融危機在帶來壓力和挑戰的同時也帶來了前所未有的機會。作為企業執行層面的關鍵職能部門,人力資源管理部門必須為企業的戰略目標實現提供支撐作用。企業的人力資源管理部門必須要隨時關注外部經營環境變化,在任何時刻都應該隨時做好適應企業戰略調整地準備。
【參考文獻】
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[4] 陳偉棟.從四方面入手應對國際金融危機[N].中國工業報,2008-11-06(A03).
如果單看標題的話，專業的人力管理者幾乎看不出檢測法和標準法有什么不同，因為即使是檢測法，也是在標準確立的前提下，圍繞標準展開的檢測。就本質而言，檢測法和標準法是沒有區別的。但是，在編輯眼中，標準法的樹立，是把員工管理中的監督模式，變成了激勵模式；把任務未完成的懲罰變為工作能力的提升目標的確立。
賺明天的錢
美國的汽車行業正在不斷地向市場傳送著好消息。2012年第三季度底特律地區70%的汽車企業宣布自己實現財務的赤字狀況。美國商務部也在新聞會中表示，2012年圣誕節之前，90%以上的底特律地區的汽車企業能夠扭虧為盈。汽車行業的好消息無疑對目前低迷的市場是個巨大的刺激。但是人們更關心的是，如何將汽車產業的成功加以復制，變成各個行業的成功。
《人力資源管理雜志》將汽車行業的成功歸納為市場對后期美國交通業的信心。
消費者的信心來源于兩個方面，一是美國的交通客運將在2014年以后大幅度地讓位于貨運。早在2010年，美國國會為重振汽車行業，便通過《關于在今后三年中鼓勵汽車產業發展的備忘錄》。在這份文件中，國會承諾在未來的公共交通體系中，削減客運比率，增加貨運比率。二是美國教育部門在中學階段增加了汽車機械原理的理論和實踐操作課程?？梢韵嘈?，十年后的美國青年人，會比現在的年輕人更加鐘愛汽車，這都是潛在的消費力量。
整合的極端重要性
把市場、技術、培訓分割開來會有什么惡果？在發達的西方國家也許還不會很明顯，但是，在“金磚四國”這些發展中國家，這種割裂的企業運營模式的弊端就會非常明顯了。從最近印度主流媒體傳遞的信息來看，在2012年前三個季度中破產或者是存在大量問題的公司中，90%都是將自己的市場營銷、技術開發以及人員培訓不同程度地割裂開來了。
為什么在發展中國家，企業經營要格外重視市場、技術、人員培訓三者的整合呢？在東西方學者中的論點中，體現了非常明顯的分歧。西方學者習慣用自己傳統的觀點來批評發展中國家企業中的這種不明智的做法。西方學者始終認為，之所以要把三者結合，就是因為市場在企業經營中的核心作用，而技術和人才培養往往重視理論，卻忽視了市場對于理論的指導意義。
但是在東方學者，特別是印度、中國的經濟學者看來，之所以要重視三者的結合，根本是因為他們在學習西方的過程中，片面重視了市場、科技的作用，卻忽視了市場、科技的紐帶——人才。只有以人才為核心，把人的培養貫徹在市場開發核技術開發之中，才能促進企業的發展。
玩轉秘魯
從19世紀20年代開始，美國便開始經營自己與拉丁美洲各國的關系。雖然古巴、委內瑞拉這些“壞孩子”老是給山姆大叔添亂，但總體來說拉丁美洲還算是美國“愜意的后院”。然而，就投資水平而言，拉丁美洲的美國融資水平要遠遠低于以墨西哥為代表的中美洲和以加拿大為代表的北美洲。面對金融危機的困境，不少美國企業界的人士提出了“開發拉美”的觀點。但是，從已經邁向拉美的公司的經驗來看，從2009年開始的資本轉移遇到了大量的問題。雖然拉美國家各個自然條件優越、資源豐富、人力資源廉價，但是，到目前為止，四年來公司的利潤卻仍然沒有明顯的改觀。對此，最早在拉美開發市場的美國凈水公司體會最為深刻。最近，美國凈水的前市場部副主任、拉美市場開發部主管帕爾梅拉斯·K·塔吉出版了名為《玩轉秘魯》的書。書中詳述了帕爾梅拉斯在拉美經營五年的種種體會。歸納地講，帕爾梅拉斯認為以下三點在企業搶占拉美市場時要特別注意。
1.注意文化沖突問題，切不可在市場開拓之處強行推銷美國式的價值觀。
2.尊重當地的消費習慣，對于賒銷、掛賬等當地傳統消費習慣予以充分的認同。
3.減少推銷，注重產品服務。
“寢事”不安
美國交通部門已經連續三個月對各運輸公司的安全監管部門發出了黃色預警信息。根據交通部門方面反饋的信息來看，在過去的兩個季度中，由于運輸公司一味要求提高運輸速率，在實際工作中存在大量的職工超負荷工作的現象。這種超負荷工作的直接結果之一便是大量運輸司機的睡眠嚴重不足。而睡眠不足在汽車駕駛工作中最大的惡果便是交通事故發生率的直線上升。
但是，來自交通部門的壞消息并不是唯一讓人力部門煩惱的問題。如果交通部門的睡眠問題還是企業強制所致，那么其他生產部門員工所具有的睡眠不足問題則有相當部分是由員工自身引起的。
根據美世咨詢的調查，IT企業中由于員工睡眠不足每年可以引發約212億美元的損失，并且會直接導致27%的軟件企業倒閉。而在美國各個產業中，由睡眠不足所引發的損失可以占這些企業年均收入的7%。因此，包括美世在內的許多管理咨詢機構都在討論上述問題的解決方案。制定更加人性化的工作時間表，增加工作人手以及細化分工都是解決睡眠不足問題的可能途徑。
走到盡頭的年終總結
什么是最影響員工幸福指數的因素？收入、福利、就業保障等等這些傳統的因素都曾經或多或少地影響過員工的心情。但是，根據舊金山雇員績效與考評咨詢中心的調查顯示，影響員工幸福指數最大的因素在于一個貌似和幸福指數無關的名詞：年終績效考評。
[關鍵詞]在華外企;人力資源;本土化戰略
[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-3115(2010)10-0103-04
2008年,聯合國貿易與發展會議《2008年世界投資報告》中顯示,跨國公司海外分支機構達到79萬家,吸納就業人口8200萬,銷售額31萬億美元?？鐕疽殉蔀楫敶鷩H經濟、科學技術和國際貿易中最活躍、最有影響力的力量。
跨國公司在全球經營中不可避免地會遇到跨文化管理問題,這是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。因此,本土化戰略不但是跨國公司在海外市場謀求生存發展的企業戰略,而且也是其全球擴張戰略的一個重要部分,其中人力資源本土化是關鍵,是本土化戰略中最為核心的部分。
一、在華外企人力資源本土化概述
(一)人力資源本土化的概念
人力資源本土化是指跨國公司國外子公司中的各類工作職位,由所在國本土人員替代外方人員擔任的過程,尤其是中高級管理職位和關鍵技術職位等。人力資源本土化戰略是指跨國公司的國外子公司開發利用所在國的人力資源,使其成為促進企業發展的戰略。人力資源本土化指大量使用普通工人和一般管理科技人員,更側重于本土高層次的管理和科技人才的使用。從某種意義上說,只有高層管理和科技人才的本土化才是真正的人力資源本土化。[1]人力資源的本土化程度可以用以下三個指標來衡量:第一,由本土員工替代的外方員工的數量和所需的時間;第二,接替外方員工的那些本土員工的業績表現;第三,接替外方員工的那些本土員工對公司的忠誠度和離職率。[2]
(二)在華外企人力資源本土化的動因
從競爭的角度來看,競爭的勝敗取決于人力資源的數量、質量與產出。人力資源管理日益成為企業競爭的核心內容,同時也關系到企業的生存和發展。一個在華的跨國公司只有實施人力資源本土化戰略,才有可能持續保持競爭優勢。
有關專家指出,跨國公司實施管理人員本土化的原因主要有六個方面:外派管理人員的工資、補貼、福利及其他費用太高;東道國人員更了解當地情況;管理人員本土化可以鼓舞當地員工的整體士氣;管理人員本土化有利于子公司組織內部的溝通;外派管理人員失敗率高;東道國政府鼓勵本土化。[3]
二、歐寧公司在華人力資源本土化戰略分析
(一)歐寧公司人力資源本土化現狀
歐寧公司成立于1938年,總公司在美國,是一家經營建筑材料和玻璃纖維復合材料的跨國公司。歐寧公司深知在技術、研發、生產及市場營銷等方面的中國本土化,必須借助人力資源本土化戰略來實現,所以,在中國的人力資源本土化戰略是其本土化理念的重要體現。
1.人才招聘任用本土化
歐寧公司亞太區總部位于上海,亞太總裁(最高管理者)是美國人,由美國總部派遣?？偛拷⒊跗?部門領導中大概有50%為美國總公司派遣,后來逐年撤回。目前,公司總部有九個部門,管理者任用情況如下:戰略部,美國經理,總部派遣;產品質量部和技術部,分別是兩名外籍經理,當地招聘;供應鏈部,香港經理,當地招聘;財務部、市場部、人力資源部,分別是三名海歸經理,當地招聘;開發部、推廣部等其他部門,本地經理,當地招聘。其余的基層主管和所有的普通員工均是當地招聘的本土人才。
在招聘高級管理人員時,公司傾向于選用以下幾類人員:一是港澳臺等地人員,二是在上海生活的外籍人員,三是在國內完成高等教育后留學國外、有多年國外生活和工作經歷的中國人。在招聘中層管理人員時,公司通常招聘本地人員,優先聘用上海本地名牌大學畢業的應聘者,且比較注重他們在大型跨國公司的管理經驗。普通員工都在當地招聘,除了對學歷的要求外,有外企工作經歷被視為優先錄取的條件。
新員工招聘一般有三種方式:一是通過在報紙和網絡上刊登招聘廣告的對外招聘,二是通過內部員工推薦進行的外部招聘,三是在公司內部發出公告的內部招聘。當內部招聘找不到合適人選時才啟動外部招聘程序。
2.員工培訓本土化
公司非常注重在華員工的培訓。培訓一般分內部培訓和外部培訓。內部培訓是關于公司理念、專業知識、業務技能等方面的定期培訓,培訓計劃在年初通報給員工。公司還提供了跨部門工作的機會,通過崗位工作輪換來增加員工的能力與經驗。外部培訓是對員工進行的進一步學習深造,通常對工作滿一年以上的員工開始設立福利性的培訓基金,并根據其在公司工作的時間遞增。這種培訓可以由公司安排,也可以由員工自己申請,公司運用培訓基金支付相應金額的費用,通常這類培訓為不脫產學習。對一些優秀的員工,公司會提供派遣國外學習的機會。
3.員工績效考評本土化
公司每年對員工進行年中和年末兩次績效考評。在年初,由員工自己提出目標并制訂執行計劃,在年中和年末公司根據這個目標和計劃進行考評?？己说闹笜顺税梢粤炕臉I績指標外,還包括員工的自我評價以及同事的互評?？己酥贫燃骖欀袊幕匾暤?、勤和人際關系的因素。
4.員工薪酬管理本土化
歐寧公司在確定薪酬水平和設計薪酬結構時,參照了中國本土同類企業的做法,使薪酬管理逐步本土化。歐寧的薪酬主要包括工資、獎金、保險和福利幾個部分。
被派遣的外籍管理人員的工資按照美國總部的標準由總部發放,提供異地工作補助,并按照當地最高水平提供房貼及車貼;對于當地招聘的外籍管理人員,工資略高于同職位的本地人員,其他津貼福利等同于同職位的本地人員。
公司根據政府有關規定,結合當地水平為員工辦理社會保險并補充商業保險。員工享受“四金”,服務滿一年后增加一項補償公積金。工作五年內的正式員工享有12天/年的帶薪假期?，F金福利中,按中國節日的福利發放有:春節500元/人,元旦200元/人,元宵節100元/人,中秋節100元/人,國慶節300元/人,員工生日100元/人?，F金福利項目體現了公司對中國文化的理解與對中國員工的尊重。
(二)歐寧公司人力資源本土化戰略分析
人力資源本土化的實質是跨文化管理,歐寧公司的人力資源本土化戰略模式可以看作是一種“融合模式”。由于公司的本土化策略完善,實施情況較好,員工在其人性化、創新化、靈活性的文化氛圍下有較好的工作表現,忠誠度高,離職率較低,企業發展穩定。
公司的招聘選拔類似于國內其他企業,經過簡歷篩選、初次面試、二次面試的流程,一方面為了幫助企業在眾多求職者中選擇適合的應聘者,另一方面也符合國內眾多應聘者求職應聘的慣性心理。招聘方式上更多地采用國內應聘者熟悉的渠道,同時還考慮通過內部員工的推薦、內部晉升等方式,符合中國人的習慣。招聘來源方面,公司除了考慮外籍、港澳臺、留學海歸等人才以外,更多地聘用本地大學畢業生,并非常在意外企工作的經驗。在選拔標準方面,公司除了崗位要求的勝任資格以外,還充分考慮中國人更關注的一些標準,如品德、學歷、社會關系、家庭情況、修養等。
員工培訓的本土化主要體現在培訓的內容和培訓方法上。公司通常會從本土員工工作中出現的問題和困難入手,安排有針對性的培訓課程。培訓方式上,公司更多地借鑒國內公司的一些做法,如根據員工的需要,為員工提供學習深造的機會和費用;內部培訓所使用的方法也是中國員工所熟悉或認可的方法,如講授法、工作輪換法。
績效考評本土化主要體現在考評的指標、方法上。近年來,國內不少外企的績效考評常常遇到一些問題,歸根結底還是文化的原因。歐寧公司不僅保持了美國總公司績效考評的基本模式,而且在考評指標、方法、結果應用上都與中國文化相融合。如此,使得考評能夠同時從定量和定性的角度進行,在以考評結果決定員工獎賞或晉升時,也會考慮一些非制度的因素,如員工的內部人際關系與同事的評價等。
薪酬管理本土化主要體現在薪酬的水平、結構、形式上。在薪酬管理方面,歐寧公司在確定薪酬水平和設計薪酬結構時,更多地參照中國本土同類企業的做法。除了工資、獎金以外,公司按照中國政府的規定,為員工辦理各類社會保險,在中國法定節假日還為員工發放現金福利,同時法定節假日加班工資和其他人事問題均按中國勞動法相關規定實施。
三、在華外企人力資源本土化戰略的啟示
中國擁有巨大的消費市場和各類資源,外資企業紛紛進入中國,試圖利用物美價廉的資源開拓更廣闊的市場,以獲取更大利潤。就現狀來看,人力資源本土化戰略是眾多外資企業在華經營和發展的關鍵戰略。據調查,凡在華經營發展良好的外企,都是成功實施人力資源本土化戰略的企業。從歐寧在華人力資源本土化的策略可以看出,外企在華要成功實施人力資源本土化戰略并取得良好成果,不能只簡單地考慮如何規避文化沖突或只是聘用一定數量的中國本土員工,而要從理念、文化、人力資源構成、職能、授權等入手,加大各方面的本土化力度,協調各方面在本土化過程中的合作關系,這樣才能使人力資源本土化戰略順利、有效地實施。
(一)高度重視人力資源本土化理念,增強本土化執行力
當外企進入中國后,其管理層應首先高度重視人力資源的本土化理念。外企在華的經營發展是基于母公司的全球經營發展戰略和理念的,只有管理層高度重視本土化理念并實施有效手段才能使本土化戰略在子公司得以開展和貫徹。其次,人力資源本土化戰略的成功實施,很大程度上得力于企業較強的“本土化的執行力”。本土化的理念必須融入企業執行力中才能發揮有效作用,因此,母公司高層管理者應給予在華子公司管理者充分授權,使他們在適應中國文化環境的基礎上有效地實施本土化戰略。如通用汽車公司總裁瓦格納給予上海通用汽車公司的本土化承諾是“全球選,任意改”。另外,本土化的執行力需要有柔性管理體制作支持,以便遇到內外部環境變化時,在華分公司能夠及時、迅速、靈活地應對各種問題。
(二)尊重不同文化,構建融合性的企業文化
外企在華的人力資源本土化過程中,首先應尊重中國本土文化,了解中國的社會制度、政策法律、人文地理、消費理念與習慣、風土人情等。了解并尊重中國文化,有助于外企在華的人力資源管理工作的順利開展。人力資源管理在中國常常被人們通俗地理解為人事管理或與人打交道的工作,在實際管理中存在許多以人際關系為基礎的人事工作,而這種人際關系正是中華文化的一種體現。因此,管理層應制定相適應的人力資源政策,積極避免和應對中外文化差異帶來的沖突問題。
企業文化是一種強有力的管理方式,是企業興衰的關鍵。外企在華建立子公司后,應考慮重新構建一種融合性的企業文化,在保留公司原有文化中適合中國環境的部分的同時大力融入中國本土文化,形成獨特的、有中國文化特色的、融合性的企業文化體系。這種融合性企業文化既可以適應中國的經營環境,還可以在一定程度上保留母公司的文化特征,從根本上協調和解決中外文化的差異及沖突。
(三)形成人力資源本土化的管理模式
1.擴大對中、高層本土管理者的聘用,充分利用內部本土化人才資源
從歐寧雇用中國本土員工的層次和數據可以看出,在華經營較好、發展較快的外企,不僅大量雇用基層主管和普通員工,而且更多地任用中國本土的高級管理人才和技術人才。外企大量雇用本土員工擔當基層主管、普通員工都是基于獲取便捷、降低成本費用的原因,但這并不能幫助企業實現人力資源本土化戰略。只有大量任用本土人才擔任重要的中、高級管理崗位和技術崗位,才能更好地發揮中國本土人才的優勢,幫助企業在中國的文化環境下良好的經營與發展。如寶潔公司大量招用本土人才擔任高層管理職位,截至2004年,寶潔在中國招聘的本土人才中已經產生了1位總監、18位副總監和150位高級經理。
內部人才資源主要是企業內部的本土員工。通過內部招聘選拔,使他們得到晉升或更適合的崗位,同時內部招聘可以與本土員工的職業生涯規劃結合起來,共同為員工提供個人發展空間。寶潔公司在中國采用內部提升制,為員工提供了科學而廣闊的職業生涯設計。
2.制訂適合本土員工的培訓計劃,綜合運用培訓方式
在華企業對本土員工的培訓,是其人力資本投資的一種重要形式,既能提高員工工作技能,又能為員工提供個人成長機會,有效地激勵了員工,從而使他們能更好地為企業服務。
外企應根據企業的戰略要求結合本土員工的自身情況針對性地制訂培訓計劃,包括確定培訓目標、設計培訓課程等。針對性的培訓一方面可以對本土員工產生極大的激勵,另一方面也可以使本土員工盡快提高工作水平,熟悉公司戰略及運行模式,更好地為公司發展儲備人才。在培訓方式上,公司除了可以運用企業內部進行的講授、演示、崗位輪換等常見培訓方式以外,還可以運用互動性的方式。如本土員工可以根據自己的工作需要選擇公司相應的培訓課程,也可以選擇公司提供的學習深造的機會。公司還可以借助網絡為員工提供所需培訓等。再如思科(中國)有限公司專門建立了一個培訓網站,員工可以根據自己從事的工作,查看完整的職業發展計劃圖,以及需要培訓的課程。在華外企越來越認識到,簡單地從外部培訓公司或公司總部購買培訓課程并不是一種有效提供培訓的手段,而讓員工參與并確定自己需要的培訓內容,對保證培訓計劃的有效性是至關重要的。[4]
3.制訂合理的績效目標,兼顧定量和定性的考評指標
在華外企在為本土員工制定績效目標時,應盡量采取員工參與的方式,通過上下級之間的溝通,為他們制定合理的績效目標。由于文化的原因,中國本土員工一般不會積極主動地與上級管理者就其工作任務和績效目標進行客觀溝通,而是被動地接受或忍耐,當他們認為目標不合理時,就會產生消極或不平衡的心態,影響接下來的實際工作。如果能讓員工參與目標制定,這樣他們在自己認可的基礎上就會積極地、高效地完成績效目標。在績效考評中,應兼顧定量和定性考評指標的綜合運用,除了采用諸如銷售額、合格率等量化指標外,還應包括同事評價、自我評價等體現德、勤、人際關系的定性指標,綜合反應員工素質。
4.確定具有本土競爭力的薪酬水平,設計公平合理的薪酬等級與結構
薪酬是一個企業吸引人才、激勵人才、留住人才的重要手段之一。在華外企應結合本土實際情況,實行合理的薪酬管理制度,一方面可以吸引大量的本土人才加入企業,另一方面可以有效激勵員工,使員工長期為企業服務。
在華外企在確定薪酬水平時應進行薪酬調查,包括企業所在地的平均薪資水平、國內同行業中其他本土企業的薪酬水平等,然后根據調查結果結合本企業的具體情況,制定具有本土競爭力的薪酬水平,并根據內外部環境的變化及時給予調整。要保證企業的薪酬在人才市場上具有足夠的競爭力,應當使本企業各級崗位上的薪酬水平略高于國內同類企業相同級別崗位上的平均薪酬水平,這樣才能吸引更多的本土人才。
在華外企應參照國內同類本土企業的薪酬等級與結構,結合本企業的職務設置及相對價值評估情況,設計公平合理的薪酬等級與結構。合理性主要體現在薪酬等級的確定應以職務本身的相對價值為依據,而薪酬結構應符合該職務的工作性質的要求,這樣才能更好地利用薪酬所得合理地回報員工的工作付出與成果。公平性主要體現在不同國籍員工的薪酬待遇上,企業內部擔任同類職務工作或相同崗位的不同國籍的員工,應享有相同的薪酬待遇。如果母國員工或其他國員工的薪酬水平明顯高于或其結構明顯優于擔任同類職務工作的中國本土員工,那么本土員工就會產生不平衡感,就會出現減少工作付出、降低工作質量、情緒低落、跳槽等不良現象。另外,企業的各種獎勵也應該一視同仁,只要員工的工作表現和成果達到了獎勵的標準,無論哪國員工都應該采取同樣的獎勵辦法。
另外,在華外企還應根據中國政府的相關法律和政策,為本土員工制定符合中國國情的社會保險和福利制度。外企應為本土員工繳納養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險、住房公積金等,還應在各種中國法定節假日為本土員工提供現金或實物形式的福利,還可以根據需要提供午餐補助、交通補助、體檢、旅游等形式的福利?？傊?作為薪酬重要組成部分的社會保險和福利應盡量體現中國的本土文化。
[參考文獻]
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[2]王延偉.跨國公司在華人力資源本土化研究[D].哈爾濱工程大學,2005.
今年的論壇是在世界經濟形勢復雜多變的大背景下召開。歷經十多年快速發展的中國汽車業已經進入低速穩定增長階段。如何克服全球經濟危機沖擊，應對能源消耗與環境污染問題，順應世界汽車工業發展新趨勢，不斷提高自主創新能力、產業核心競爭力與綜合實力，成為提升中國汽車業發展進程中的重要議題。
為此，合作與創新成為此次論壇的關鍵詞。
找尋“全球化世界的合作準則”
在中國正在走向世界汽車大國的行程中，如何找尋“全球化世界的合作準則”成為大家關注的焦點。
去年全球汽車產量已經達到8400萬輛，而最引人矚目的變化是中國的迅速崛起。2002年中國的汽車產量只占全球產量的6%，金磚四國的產量僅占11%，而去年中國的產量已經占到全球的23%，金磚四國的產量已經占據全球總量的35%，中國對世界汽車產業的推動不僅是規模上的迅速增長，而且影響力也在增強。
論壇上，長安汽車董事長徐留平分析了中國自主品牌汽車企業在未來將面臨的排放、環境、能源、城市擁堵等挑戰。就如何化解這—系列挑戰，徐留平認為，汽車產業要通過合作、創新，在“四個化”方面下足工夫，讓汽車這—人類文明的集大成者，為每一個消費者帶來享受?！八幕币皇枪澞墉h?；?，二是安全舒適化，三是智能化，四是小型化。
他認為，中國汽車產業必將開啟全球汽車產業的新時代。并從四個方面進行了詳細闡述。一是中國汽車市場是全球汽車市場發展的發動機。在全球經濟當中，中國經濟發展較好，中國汽車市場被普遍看好。二是未來10年中國自主品牌將不斷成長，將向著40%的市場份額快速前進。三是未來10年，中國至少有五六家優秀企業成長為世界級一流的汽車企業，在大浪淘沙、殘酷競爭、合作成長的時代中必然會誕生出中國優秀的汽車企業。四是中國自主品牌企業將不僅成為中國汽車市場的主角，也將在全球市場中獲得廣闊的發展空間和較大的市場份額，真正成為國際化、全球化企業。
北京汽車集團有限公司董事長徐和誼就未來三十年中國汽車產業在全球所扮演的角色提出了三個觀點：“第一，中國汽車產業將成為全球資源的整合者；第二，中國汽車產業在未來將成為世界汽車產業的競爭者，規模由大變強。第三，隨著中國汽車工業的迅速崛起，世界汽車產業的格局正在被重新塑造，而中國汽車產業的終極目標是要成為潮流的領導者。
合資自主品牌成功只是少數
本屆論壇分為三大板塊：專題互動“品牌創新能否采取合資機制”；頭腦風暴“全球化世界的合作準則
全球車企如何共舞”；企業家峰會“對中國汽車產業全球新角色的期待”。此次高峰論壇著重探討在經濟全球化形勢下的合作與創新。
近兩年來，“合資自主”成為了國內汽車工業的一個熱詞，在本屆上海車展期間，多個合資汽車企業的自主品牌借此契機正式亮相。而高峰論壇就首先聚焦于“品牌創新能否采取合資機制”這一議題。
東風悅達起亞銷售本部副本部長蔣玉濱介紹說，本屆車展上該公司的自主品牌“華騏”就將正式亮相，她認為借助合資企業母體的客戶、技術等共享機制，能與原有的合資品牌形成雙品牌的共同發展。
在乘用車領域，“合資自主”還是一個較新的話題，不過在商用車領域早已有所嘗試?！拔覀儙啄昵熬鸵庾R到，國內的汽車消費市場在不同地區有很大區別，僅用一款主打高端的國外品牌很難完全打開國內消費市場，必須在合資公司發展自主品牌，迎合低端的市場需求?！币谰S柯中國業務董事總經理王寧表示，目前合資自主品牌的產品已經實現了出口銷售。
廣州汽車集團股份有限公司總經理曾慶洪談到公司的合作創新時總結說，“在銷售體系方面，與廣汽菲亞特、廣汽三菱、廣汽傳祺，我們三家企業采取一種全新的合作模式，既在銷售網絡方面互相開放，資源共享，實現共贏；第二點，合資創新，與其他企業建立戰略同盟協議，發揮雙方的優勢，共同發展；第三點，就是跟國外的一些開發企業，以及生產制造的企業、工藝布局的企業研發單位進行合作?！?/p>
東風悅達起亞汽車有限公司銷售本部副本部長蔣玉濱稱，只有不斷創新才能有活力。談到怎樣能匯集能力推動品牌創新，利用合資的優勢積極開展研發，實現創新，蔣玉濱認為主要應該在合資母體中通過利用現有資源，如人力資源、營銷網絡資源、客戶信息資源、產品研發資源及生產能力資源發展合資自主品牌，建立一個共享機制，利用合資母體進行合資自主品牌的傳播，從單一商品逐步發展多元商品，最后形成自主品牌才是真正的創新機制。合資自主品牌在充分利用合資母體的技術及營銷優勢下，通過品牌導入、品牌價值認識和宣傳，合資自主必將能夠開辟新的市場藍海，與合資品牌同時形成雙品牌健康發展。
由于合資汽車企業存在中方和外方的不同利益主體，在建立自主品牌這一問題上，需要找到雙方的契合點。有專家表示，對于跨國公司而言，合資自主有利于產品進人低端市場，而中方公司則能吸收技術，兩方對于建立合資自主品牌都有動力。不過合資自主品牌的建立在國內汽車領域的成功案例目前還只是少數，也并非所有的企業都有條件運營一個全新的品牌。
汽車業發展的挑戰需通過合作來解決
汽車產業的開放會不會影響本土產業的發展，韓國汽車進口商與分銷商協會執行總經理Daesung Yoon認為，韓國汽車業成功最大的一個秘訣，就是打開國門展開合作?！斑@就是我們開放帶來的一個結果。韓國的制造商擔心競爭力不能與國際競爭對手媲美，但是這樣的顧慮是多余的?！彼皂n國打開國門的實踐說明，10年前，韓國的進口車只有1%，現在不斷開放汽車市場，2010年的進口車達到總量的10%，但韓國汽車產業繼續保持增長，10年前乘用車只有200萬輛，現在已經超過700萬輛。他認為，全球化是個趨勢，但未來誰來主導？不可能由一個國家的汽車產業，或一個品牌來主導，合作、交流是全球化的必然趨勢。中國、韓國已經站在同一個起跑線上，應該，也需要進行合作，在制定規則時就要合作。
公司年度工作總結范文有哪些?就內容而言，工作總結就是把一個時間段的工作進行一次全面系統的總檢查、總評價、總分析、總研究，并分析成績的不足，從而得出引以為戒的經驗。下面是小編為大家帶來的最新企業2020年度工作匯報范文五篇，歡迎大家查閱!
公司年度工作總結1在已經度過的20_年中，我們公司的業績取得了長遠的進步，我們公司人力資源部工作也是在公司領導的領導下，取得了業績和管理上的巨大進步。值此辭舊迎新之際，有必要回顧總結過去一年的工作、成績、經驗及不足，以利于揚長避短，奮發進取，在新一年里努力再創佳績。
一、20_年人力資源工作總述
20_年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時;加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設;不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態，吸收國內外最新人力資源管理思想和理念，進行人力資源管理改革與創新。
二、人力資源基本情況
截至20_年12月31日員工數143人，其中辦公室8人，財務部5人，售后部14人，采購部15人，銷售中心40人，批發部20人，人力資源部3人，儲運部26人，計劃運輸部12人。在所有人中，正副總經理3人，財務經理1人，辦公室主任1人，部門經理8人，部門主管4人。員工126人，主管以上管理人員占總人數的11、9%，員工占總人數的88、1%。
三、基本確立公司各項制度體系，形成較為規范的人力資源管理體系
根據管理體制的總體要求，已經完成各項管理規章制度、員工獎懲制度和日常培訓管理管理規定，讓日常管理工作更制度化、規范化和更具操作性。員工手冊等制度的完善已經納入20_年工作計劃當中。除了完善原有人力資源管理制度外，根據勞動法和勞動政策法規，結合公司的實際情況，明細了獎懲、考核、異動與選拔、休假、勞動關系等內容，逐步完善公司的人力資源管理制度?；敬_立公司人力資源管理的制度體系，形成較為規范的人事管理，從整體上提高了公司的人力資源管理與開發水平。
四、通過崗位分析與設置，做好定崗定員工作
為配合做好公司經營業績和員工績效考核工作，加強人工成本控制，根據精干、高效的原則，各部門結合公司主營業務情況進行定崗定員，具體情況如下：
(一)分兩類進行定崗定員：
1、業務部門按業績、營業額、毛利等指標進行定崗定員;
2、非業務部門按公司下達的任務、工作量等指標進行定崗定員。
(二)根據公司的業務特點，在現有定編的基礎上分塊做好崗位任職資格條件說明書和崗位說明書。
五、為適應戰略和員工個人發展需要，大力加強培訓工作
為了不斷增強公司的競爭實力，提高員工素質和能力，滿足公司及員工個人發展的需要，人力資源部制定了相關培訓管理規定，并施行了日常培訓檢查。在培訓規劃與協調方面做了相應的工作，但公司整體層面上的專題(知識普及性)培訓和酒店各班組內部員工的培訓需要加強。
1、通過精心組織，認真做好各類培訓工作。
2、各部日常培訓工作效果顯著。
3、人力資源部按照培訓計劃，加強了員工的教育培訓工作。
4、通過新員工培訓快速讓新員工適應工作，完成從非職業人到職業人的轉型很重要，可以為公司節省很多時間和資源成本。
人力資源部根據公司實際情況擬定了新員工入職培訓計劃，具體內容包括公司概況、規章制度、消防知識及服務禮儀等幾大部分，通過培訓與學習，使新員工從意識上開始轉型，并了解現代工作所需的態度、能力，為新員工快速適應新的工作環境以及盡快掌握工作所需的知識技能打下了良好基礎。
六、嚴格“執法”，有效整治了違紀
管理和獎罰是做好制度維持工作的重要措施和手段。因此，人力資源部嚴格執行各項規章制度、員工守則，做到有功必獎，有過必罰，制度面前人人平等，維護公司員工的正常利益。人力資源部采取批評教育，督促檢查，罰款處分等一系列措施來解決員工違規現象。并加大檢查力度，嚴格落實公司各項制度的實施，嚴肅處理違反公司規定的行為。進一步營造了遵守公司制度光榮、違反公司制度處罰的良好氛圍。
七、努力提高了本人力資源?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊酆弦滴袼刂?，渣xぷ骱狹?/p>隨著服務行業日新月異的快速發展，特別是公司的發展。我們深刻認識到，光憑現有的管理知識和素質是遠遠跟不上公司發展和社會發展的，因此，我們虛心地學習專業技能實操，加強與各部的溝通與交流，并且較好地調整了自己的工作心態。除此之外，還利用業余時間進行自學，廣覽群書。
八、積極作好領導的參謀，盡能力履行了崗位職責
在20_年度，除了上述工作外，人力資源部根據實際情況積極地履行了崗位職責，為各領導提供數據及資料，較好地發揮了領導參謀的作用。
1、協助各部門經理了解、掌握公司各項政策精神，并很好地貫徹執行。
2、組織、起草、審核各種文稿，做好文字綜合和文字處理工作。
3、協助領導協調各部門之間的意見分歧和工作矛盾，并提出相應的解決辦法和備選方案。
4、根據公司每月工作指令及領導要求，研究制訂人力資源部的各項各時段工作計劃和具體措施。
九、做好人力資源部的基礎和日常管理工作，完成公司領導和各部門交辦的各項工作任務
1、按規定辦理了員工入職、離職手續。
2、為公司新調進及招聘的員工辦理勞動用工手續，并負責公司員工的勞動合同的簽訂及管理工作。
3、完成公司人員的人事檔案整理工作。
雖然，人力資源部做了大量的工作，也取得了一定成效，但離公司的要求和領導、同事的期盼還有較大差距。
(一)員工招聘方式單一，補給不及時，造成人員短缺，給各部門工作開展帶來了一定的難度。
(二)培訓力度不夠
俗語講“玉不琢不成器”，再有潛質的員工，若不受到良好的培訓也發揮不出多大的作用。在07年度，雖然我辦開展了幾次培訓工作，但因培訓內容缺乏，培訓執行力度不夠，使培訓達不到預期的效果。
(三)員工的考評工作不到位
沒能對每個員工進行歷史的、周密細致的全面考評、考察，也未能較廣泛地聽取員工意見，進行綜合分析。
(四)員工事務管理不到位
員工事務涉及面比較廣，包含了員工的工作和生活等方面。
(五)檔案管理不到位
檔案記錄著企業發展的足跡，一個好的檔案材料，能夠便于領導回顧與總結，并從中吸取經驗和教訓。但是，就人力資源部而言，只是初步建立了員工人事的檔案，未能涉足整體檔案，更缺少一些圖片、音、影像檔案，這不能不說是人力資源部現階段檔案管理的一大遺憾。針對上述這些問題，我部將進一步改革方法，更新觀念，強化措施，認真加以解決。
公司年度工作總結220x年，我們在公司領導的指導與大力支持下，按照公司的工作要求，本著"您的滿意，是我們永遠的追求"的物業服務宗旨，"以人為本，以客為尊，以誠為源，以質為先"的公司管理理念，以"上水平，創效益，樹品牌"作為公司的發展目標，"服務第一、客戶至上"作為每一位員工的信條。經過部門全體員工的共同努力，開展了一系列的優質服務工作，在此對一年的工作做以簡要總結?？偨Y經驗和教訓，找出不足，為20x年的工作打好基礎。
一、人員管理
保潔實行夜班后，員工情緒波動，開展工作十分困難，為此和員工多方面溝通，穩定員工情緒，沒有影響到工作質量。根據各崗位工作需求情況，重點加強了人員的合理配置和工作負荷量之考核，實際運作特點和要求，調整了班次和值班時間，在不增加人員的情況下，基本滿足了保潔的運行要求?，F有人員14人，本年度共有9人離職和調職，其中1人調職到庫區，8人離職。
二、培訓
對新入職保潔人員進行了清潔理論培訓并針對不同崗位進行實際操作培訓，使保潔員掌握保潔工作知識，達到寫樓保潔工作的要求。
在對保潔員進行《保潔工作手冊》培訓的前提下，結合工作中的實際情況著重了以下培訓：清潔劑的分類和使用，清潔程序，清潔不銹鋼飾物，家具的清潔，清潔煙灰盅，清潔壁紙，電梯的清潔保養，銹的處理。
加強了員工考核制度的培訓，創優和有關貫標知識的培訓，建立了員工工作的責任心，目前員工已經能夠努力工作并按規定標準完成，但在遵守工作紀律，行為舉止等細節方面還需監督管理，下一步將加強這方面培訓并使之成為習慣。經過不斷的培訓與磨合，保潔員工已適應現有管理摸式和工作程序，人員基本穩定。
三、綠化工作方面
5月份大廈采購綠植內共有綠植約100顆，辦公室及大堂內的長勢一般，其他地方因缺少日照，潮濕度不夠，尤其不通風，導致綠植蟲害較多，電梯廳內的大部分植物死亡，其他勉強成活但無觀賞價值而言。在養護時努力克服不良因素，做到每兩季更換土壤，增加養分，及時殺蟲，一定時期集中養護。夏威夷椰子成功繁殖了兩顆。在20_年室內綠化建議考慮外包，保證植物可觀賞性。外圍綠化因防水施工未補種，2019年應全面重新設計綠化。
四、有害生物防治方面
根據街道的關于創建國家衛生城的工作的指示，保潔對大廈進行了徹底消殺，符合國家衛生規定。在工作中根據季節不同分別對老鼠和蚊蠅進行殺滅，取得了較好的效果。
五、工作中存在問題
1、外圍車場由汽車產生的油污，無法有效的去除。
2、現有的人員日常保潔頻率與公司要求的頻率有一定差距，在不增加人員的前提下，很難達到標準。
3、冬季雪天藥店衛生無法達到標準，可考慮購置自走式全自動洗地機，會有一定改善。
4、大廈投入使用已兩年，石材的防水防油防污能力已下降，為防止水斑，風化等病變，2019年計劃在衛生間和大廳地面的石材做防護處理。
5、在保證衛生符合標準的情況下，高頻率的使用設備，清潔設備的更換配件費用將有一定上升。
例為保證電梯地毯衛生達到標準，按要求每20分鐘吸塵一次，吸塵器的開關每天近90次。
在20x年中，保潔工作整體上有所提高，但在工作細節方面還存在著不足，清潔成本還有潛力可挖。在公司領導的指導下，在保潔員全體的努力下，將在20x年有更好的表現。
公司年度工作總結320_年在緊張的工作中臨近歲尾，作為公司出納，我在收付、反映、監督、管理四個方面盡到了應盡的職責，在過去的一年里在不斷改善工作方式方法的同時，順利完成如下工作：
一、日常工作
1、與銀行相關部門聯系，根據公司需要提取現金備用.
2、核對保單，與保險公司辦理好交接手續，完成對我公司職工的投保工作。
每月按時交公司按揭款。
3、做為現金出納，每天對收入和支出的憑證要認真核對，及時記帳。
月底和會計對帳、盤點，做月報表。
4、做好20_年各種財務報表，并及時送交部門領導。
二、其他工作
1、迎接公司評估，準備所需財務相關材料，及時送交部門領導。
2、為迎接稅務部門對我公司帳務情況的檢查工作，做好前期自查自糾工作，對檢查中可能出現的問題做好統計，并提交領導審閱。
三、在本年度工作中
1、嚴格執行現金管理和結算制度，定期向會計核對現金與帳目，發現現金金額不符，做到及時匯報，及時處理。
從無坐支現金。
2、根據會計提供的憑證，及時發放職工工資和發放工費。
3、堅持財務手續，嚴格審核，對不符手續的票據不付款。
隨著不斷的學習和深入，我對本職工作有了更深刻的認識。我的工作內容可以說既簡單又繁瑣。例如登賬，公司各項目獨立合算，賬本有十幾本之多，要逐筆登記匯總。龐大的工作量，使我必須細心、耐心的操作。經常是一天下來眼花繚亂的。
隨著社會經濟創新以及知識經濟時代的逐步來臨，學習新的知識早已經顯得十分重要。知識是浩瀚的海洋，我們一生所能學到的知識相以于這片海洋來說，是及其的渺小。隨著對財務信息處理要求的日益提高，對財務工作者的要求也越來越高。一方面需要借助計算機完成財務核算工作;另一方面是不斷推陳出新的財經法規。于是對于我們來講，熟練掌握計算機操作、不斷學習新的財經法規條例都是必需的?；蛟S任何一種產業，一個行業都有各自的背景和發展。要想使自己不被時代拋棄，只得緊緊的跟上時代的步伐。學習，也是的途徑。
綜上所述。在過去的一年中，付出過努力，也得到過回報。人到中年，用嚴肅認真的態度對待工作，在工作中一絲不茍的執行制度，是我們的優勢。我堅持要求自己做到謹慎的對待工作，并在工作中掌握財務人員應該掌握的原則。作為財務人員特別需要在制度和人情之間把握好分寸，既不能的觸犯規章制度也不能不通世故人情。只有不斷的提高業務水平才能使工作更順利的進行。在即將到來的20_年，我會揚長避短，更好的完成本職工作。
公司年度工作總結4人事行政部公司的關鍵部門之一，對內管理水平要求不斷提升，對外要應對勞動部門，安監部門、環保、技監等機關部的各項檢查。20_年人事行政部工作緊緊圍繞公司的經營方針，目標展開工作，緊跟公司各項工作部署，現將20_年的工作作如下簡要總結：
一、人事管理方面
1、根據各部門人員的實際需要，有針對性，合理地招聘員工，配備到各崗位，10年度總人數266人，離職660人，10年度招聘部人數759人。
2、較好完成各部門人員的入職、離職、調崗等人事審批工作;
3、規范員工檔案，對資料不齊全的作出補齊;
4、確定員工勞動合同簽定人數達100%，工傷保險、社會保險辦理事宜。
二、行政、后勤工作方面
1、加強保安日常紀律管理，不定期組織全體保安學習消防知識并開展實操演練、檢查廠內滅火設施是否齊全;
2、對現場清潔衛生進行巡查;
3、加強食堂管理，盡量提高員工伙食質量，確保飲食衛生;
4、合理安排員工人住宿，巡查員工宿舍安全用電，衛生等情況;
20_年工作尚存不足之處：
1、作為公司的綜合管理部門，在對部門的管理、協調方面還有很多的欠缺，對部門工作情況，人員紀律的檢查力度還不夠;
2、公司內部的監、管理(如環境、衛生等的檢查)不力;
3、缺乏對公司企業文化及工作氛圍的建設;
4、員工培訓機制的待完善和加強;
5、對外接待能力有待提高;
6、人事工作還處于傳統的勞動人事管理，應從傳統的勞動人事管理逐步向現代化人力資源管理過渡;
20_年工作重點將從以下幾方面著手工作：
1、繼續完善公司制度
特別是在日常行政管理和人事管理方面加大制度建設的力度，修訂和完善獎懲規定，激勵機制等制度;
2、加強培訓力度，完善培訓機制
企業的競爭最終歸于人才的競爭，目前公司各部人員的綜合素質普遍有待提高，尤其是部門負責人，強化管理制度的培訓，便于在實際工作的正常操作，需根據實際情況制定培訓計劃，使培訓工作能起到切實的效果;
3、協助各部門工作，加強與員工溝通，加強團結，迅速營造良好辦公環境;
4、加強勞動人事管理工作
勞動人事管理工作實現規范化管理方面仍有待加強，提升管理水平，完善人事檔案管理，從單純的事務性工作向現代人力資源管理過渡;
5、提升對外部門接待能力，避免公司蒙受損失;
6、組織員工活動，加強企業文化建設工作，以員工對企業有良好的認同感和歸屬感。
人事行政部在20_年度的工作表現雖不算太理想但我們會繼續努力工作，加強學習，積極配合各部門工作，盡的努力使公司的整體形象，工作水平上升到一個新的臺階。
公司年度工作總結5嚴冬未春初，萬物即復蘇。_建設工程公司又迎來了一個嶄新的開始。項目部全體職工通過一年的艱辛努力，即將完成今年甲方下達的各項任務，上交業主單位、監理公司一份滿意的答卷。
_公司_項目部經過一段時間的調整，現在一切基本理順，各項工作正在有條有利的發展。使工程形勢好轉。形勢逼人的市場現狀，決策激勵我們在管理、治理機制上下功夫，針對開發、監理公司提出的管理、治理模式更要改革創新，把今年以來公司在句容發展的實際情況與項目發展的經驗相結合。將傳統項目管理、治理機制進行一次大的改革，同時將項目管理、治理制度也要進行大的調整，以調動項目管理人員的積極性。
一、工程施工情況：
1、在建工程情況：
香江麗景25、26、27、29、30棟工程正蒸蒸日上。由于工程開工挖土期間，土方單位的挖土方案及流程錯誤，導致地下車庫未能按照進度節點完成施工。給開發公司帶來了不利的因素。為此，我項目部要求各施工管理人員和施工班組年底前力將26棟、27棟、29棟主體結構封頂。同時要求項目部管理人員在現場蹲點式管理，從頭盯到尾，在保證安全的基礎上嚴把質量關、進度按照項目部進度節點進行精心施工。有望將香江麗景在建工程圓滿完成，并向業主、監理交待。
2、工程管理情況
香江麗景一期工程是優質工程，原先的管理人員在工作上去計劃了但沒有落實和跟蹤，使得工程處于失控。
二、工程質量、安全生產、文明施工方面情況：
1、工程質量：
香江麗景項目的施工質量得到了重視，大家也意識到質量是企業的立足之本，但是與同行業的施工質量相比，在一些分項、分部工程中質量通病時有發生。例如，剪力墻模板的更換，鋼筋工綁扎成型的質量，再到混凝土的振搗密實和感觀等等;我們需要認真總結經驗，加強管理和治理，在_公司的帶領下，將現場有針對性的進行對比、試驗，研究解決，不斷提高我們的施工水平和企業的施工信譽。
2、安全生產：
20_年香江麗景工地沒有發生過一起安全事故，將安全事故控制在0‰。這是可喜的，前期安全工作是因為管理人員的指揮不當，造成了安檢站的批評?，F在安全工作已整改到位與業主、監理的領導和職工的共同努力是分不開的。20_年后期為了保證安全生產，項目部加強安全防范意識，投入了大量現場教育時間，增強安全施工生產的宣傳和教育，取得了較顯著的效果。我們在安全檢查、安全教育、安全責任到人等方面做了大量的工作，非凡是我項目主要設備都是持證上崗，防范了各種事故的發生。20_年全年沒有出現安全事故，安全工作是一項常抓不懈的工作，例如我們在臨時用電上還不規范，安全防護還不到位，公司安全檢查也指出一些不足，對現場發現安全隱患整改不及時等，這些方面是我們今后工作中需要改進的，要把安全教育工作制度化、治理規范化。
3、文明施工：
工程項目文明施工是反映一個企業的管理水平和企業信譽的一個重要窗口。從20_年來，香江麗景項目部先后接待了建設部領導，在文明施工和施工規范化治理上，我們借鑒好的經驗，相對本地企業要好得多，在年度評選中爭取評定市安全質量標準化治理優良工地”榮譽，但_建設集團在句容市算剛起步，現場文明施工只是走好了一部分，我們會更加努力，成為同行業的佼佼者。
三、工程施工碰到的問題：
香江麗景工地因各方面的原因，管理人員沒有責任心;勞務人員在現場作業嚴重不足，我項目部和班組進行耐心說服，加班加點;勞務班組在公司資金緊張時索要生活費，我項目部出面解決。勞務班組人員經常性組織教育問題不到位。我項目部管理人員在安全上、質量上、進度上再到文明現場中，管理過程中嚴格把關。禁止嚴重破壞企業形象。前段時間項目部的確存在問題。通過招聘好的管理人員對工程各節點狠抓，不合格分項工程提出返工時立即整改到位。
回顧20_年的工作歷程，20_年現場生產是比較艱難的一年。概括起來講，由于工程是由前期施工所遺留，給我們在安全、質量、進度、文明現場控制極為困難，給業主、監理帶來了很大的影響，通過新的管理人員進場后足足抓了一個月才將香江麗景工程按照甲方的要求，按照建筑業的相關規范實施現場工作的扭轉局面。
四、團結管理層班子：
在今年的工作總結中“團結、互助、提高”工作形式，營造和諧的工作思想。只有好的思想端正，認認真真工作。在實際工作中大力推進落實、監督、跟蹤。項目部管理人員經常溝通，了解工程各方面情況，要求無論在什么時間對不和諧音符及時制止，只要有利于工作的開展，項目部給予全力支持和配合。
[關鍵詞]互聯網+；學習力；創新融合；特色化
自2014年，我國的整體網民的規模為6.18億，網絡經濟的整體規模達到5956.4億元，第三方互聯網支付市場規模交易達53729.8億元（摘自2014年中國網絡經濟年鑒），隨著互聯網+的不斷的被提出與解析以及互聯網2.0時代的來臨，新興的互聯網企業如雨后春筍般的不斷涌現，這些新興互聯網企業與老一代的互聯網企業（如：BAT）不同，他們更加具有創造力與激情，更加懂得利用互聯網去影響人們的生活，更加懂得如何贏得現在主流消費者的心里。因此，我們總結出這些新興互聯網企業兩個特征：
第一，新興互聯網企業創新合變化是企業的主題
新興的互聯網企業無論是在技術本身的發展前景，還是其商業模式和運營管理模式等方面，雖然有一批成熟的互聯網企業的經驗可以借鑒，但兩者時代不同，消費者心里不同，沒有較好的經驗與教訓可以借鑒。是互聯網企業的核心競爭力便是創新與特色，這是無法復制的。因此新興互聯網企業的發展主要是依靠企業領導圖案度自身持續不斷的摸索與創新，它不僅體現在對網絡技術的創新與應用，更體現在其獨特的互聯網的市場運作技巧以及商業模式的創新。
第二，新興互聯網企業與其他產業或者行業交叉形成新的發展
可以看到新興的互聯網企業依靠互聯網本身很難實現其商業價值，之所說互聯網+的概念是融合的概念，便是新興互聯網企業與其他傳統產業結合，運用互聯網這個工具實現產業轉型，形成新的產業并發展，它們將原產業與換聯網的優勢，創造出一些全新的產品與服務，挖掘出潛在的市場機會并以此獲得豐富的經濟回報.類似如：滴滴打車（現為滴滴出行）、餓了嗎等都是結合了傳統的汽車服務業、外賣業而形成的新的增長趨勢，也創造出了新的產業。
通過對新興互聯網企業的特征總結，可以看到互聯網企業與傳統企業的不同，這也預示著其內部的管理模式上也有著較大的差異。人力資源管理成為企業的重中之重，具有這與傳統企業不同的特點：
1、新興互聯網企業的組織架構具有無邊界、扁平化
在總結企業互聯網企業發展中，“快”一直都被列為是互聯網企業的最高法則，所謂的快就是快速反應、快速適應、快速發展。因此新興互聯網企業必須建立相對柔性、靈活的組織，包括部門及崗位設置、職責等。新興互聯網企業在組織管理上與傳統企業不同，不采用集團企業比較流行的金字塔的組織管理模式，而采用類橄欖似的扁平化組織，這種組織架構的目的是為了更好的適應外在環境的改變，如果采用傳統的組織管理模式，內部流程時間較長。等反應過來的時候，市場早已被其他企業所占據；而在職位與職責設置上，互聯網企業因快而生，因此崗位的設置上講求多元化，擺脫傳統的一人一責一崗的職位設置，在崗位上對類似的工作職責進行整合與包含，變成新的職位。減少個人崗位，增加團隊崗位職責。強調整體的團隊工作的推進，另外在一些崗位工作內容變化較快的部門，出于靈活、機動的崗位設置原則，以團隊或小組為單位完成某一項工作時，不再設置固定的崗位，也不再規定某個人的固定工作內容以適應外在環境的變化。
2、新興互聯網企業的企業文化有強凝聚力、強執行力、強學習力的組織文化
新興互聯網企業真正由于其“快”的本質，形成了企業在管理與運營上的多變性，有時候快能帶來收益，但對員工來說過快的變化會讓員工在企業中變得迷茫而無所侍從，最終人心渙散并造成大規模的人員流失。因此新興互聯網企業需要企業及早找到并明確企業始終追求的目標是什么，讓員工認同企業基本價值觀。另一方面在企業價值觀的倡導上，傳統企業喜歡用“德行”來定義企業的價值觀，但在新興互聯網企業中此類的價值觀在企業快速發展中變得與企業有些格格不入。因此在互聯網企業價值觀中應強調執行與學習，在快速反應的企業中執行力是企業能否完成目標的關鍵。執行力的缺失可能會造成互聯網企業失去動力，最后落后于市場，而倡導學習力則是因為互聯網本身就是一個信息過量的載體，大量的信息與知識需要更新與學習，因此在新興互聯網公司中沒有學習力是人力資源無法持續發展的根本基礎。最后，強的凝聚力也需要企業來進行倡導，現代管理中對人的管理已由個人向組織與團隊轉變。尤其是互聯網公司更需要團隊配合去完成工作。凝聚力越強的團隊就越有執行力，也越能去主動學習新的知識與技能。
3、新興互聯網企業更加重視人才的發掘和培養
由于互聯網行業發展時間短，從業人員平均年齡與行業工作經驗普遍較低，例如：移動Ios與Android工程師，這類軟件興起也不過3到5年，從業人員更是稀少。另外我國的大學本科階段并沒有開設此類課程，便沒有此類的應屆生可以進行專項的培養?，F有的此類開發人員都是由其他互聯網企業自行培養的。這也造成了互聯網企業“挖角”嚴重的現象出現。造成了新興的企業較大的人力成本與人才流失嚴重。所以，新興互聯網企業應先注重從內部發掘有潛質的員工并加以重點培育，要敢于任用年輕員工擔任關鍵崗位和管理崗位，在實際工作中培養出自己的核心隊伍和管理與技術人員。其次，聯網企業的員工自身學歷與素質都較高，對工作的需求層次也不同，不能與傳統行業的員工相同對待，企業內部要有完善的內部培養和提拔機制，對重點崗位的員工重點關注?；?，要有針對性開展一些特色福利等活動，形成企業積極向上的團隊氛圍。逐步減少關鍵人才的流失。
4、互新興聯網企業“特色化”的人力資源管理理念
