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序論：在您撰寫運營戰略分析時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
奧運營銷，就是借助各種與奧運相關的內容為載體，使企業和消費者之間建立以奧運文化為核心的品牌文化體系，將企業的產品（服務）與奧運精神的內涵進行融合。通常所說的奧運營銷僅是由奧運贊助企業開展的，有以下四個特點：成本高，除了高額的贊助費外，企業還須準備巨額的配套資金；風險高，有關調查顯示，奧運營銷的成功概率較低；回報高，奧運的營銷投入能大大提升品牌知名度，是一般營銷的好幾倍；對企業實力要求高：奧組委對贊助商制定了嚴格的選擇標準。
本文論述的是廣義的奧運營銷，還包括非奧運贊助企業開展與奧運主題相關的營銷活動。
營銷戰略指企業制定的對將來一定時期內全局性營銷活動的理念、目標以及資源和力量的總體部署與規劃。奧運營銷應提升到戰略的高度來進行，這是由它的全局性、長期性及指導性決定的。
奧運營銷是企業整體營銷戰略的重要組成部分，它的使命、目標、理念、定位等都為企業的總體戰略服務，具有關乎全局的戰略意義；是一個長期過程，奧運前的積蓄準備、奧運時的沖刺表現、奧運后的鞏固推廣都需要企業投入巨大的人財物力；是一項系統工程，企業不僅要成立專門的奧運營銷部門，還應制定系統、長遠的規劃來指導整個執行過程。
二、奧運營銷戰略的科學規劃
（一）將奧運精神與企業品牌文化進行有機融合——奠定奧運營銷成功的基礎
成功的奧運營銷是以對奧運精神的準確認識為前提的。奧林匹克代表著人類追求極限、挑戰自我的光榮和夢想，是傳承千年人類拼搏、進取、團結、和平的精神象征。企業應努力找尋奧運精神與品牌文化的關聯點并將其擴大化，作為奧運營銷的攻關，但也要注意規避奧運文化中不利于自身發展壯大的部分。例如奧運“重在參與”的主張就不能成為企業“助而無贊”的安慰詞。三星原會長李健熙曾說：“在奧林匹克運動中，第二名可以獲得銀牌，而在商場上，第二名就意味著沒有任何利益?！彪m然有點絕對，但這是像三星一樣具有挑戰精神的企業所應堅持的營銷理念。
（二）選擇適合企業的營銷策略——實現戰略目標的途徑
身處不同市場環境的企業，面對不同競爭對手的威脅，不能原封不動地照搬其他企業的成功范例，而應客觀全面的分析自身實力，選擇適宜的營銷策略。紡織行業歷史上唯一的奧運贊助商——恒源祥，就是以把“恒源祥成為奧運會贊助商”打造得和“恒源祥”一樣廣為人知的目標來制定營銷策略的。正如北京奧運經濟研究會會長魏紀中所說：“沒有一個放之四海而皆準的奧運營銷方案，企業應根據各自的不同發展階段和目標，根據產品的不同特質制定相應策略。”
（三）進行市場、產品和品牌的定位——建立營銷組合的基礎
1、準確有效的市場定位。戰略成功有兩個關鍵因素，目標市場的選擇和營銷組合的建立。企業應建立與戰略配套的營銷組合來滿足目標市場的需要，在顧客心中樹立一個獨特有價值的品牌形象?？煽诳蓸肥浅晒M行奧運市場定位的典范。無論從廣告設計、外包裝變化，還是紀念罐、紀念章的發行，可口可樂的風格都盡量本地化，很好地切合了目標市場受眾的喜好。
2、以顧客需求為導向的產品定位。從管理角度而言，營銷被形象地描述為“推銷產品的藝術”。在奧運營銷競技的大賽場上，巧妙的營銷策略將為企業增光添彩。企業在設計開發產品時，要找準獨特的產品賣點，注重將品牌文化傳達給消費者，突出奧運概念。為達到“在2008年成為中國的第一品牌”的戰略目標，阿迪達斯很好地將奧運元素引進到產品開發中來，為此專門創立了“亞洲設計中心”，開發帶有中國印與阿迪達斯LOGO雙重標志的運動服裝紀念品。
3、定位清晰獨特的品牌。奧運會給企業帶來了提升品牌價值的絕好機會。品牌價值的提升有助于企業樹立良好形象，進一步擴大市場，建立穩定的顧客群。從戰略層次上來說，品牌戰略是企業的最高戰略，是企業最終經營目標的體現。成功的奧運營銷要求企業必須基于品牌的定位來制定相應的營銷活動，“利用自己的資源做出更適合自己品牌的東西”。在“高科技的聯想，服務的聯想、國際化的聯想”的遠景下，聯想的品牌定位在超值、時尚、易用的普及型產品上。如何借力奧運營銷，復制“三星奇跡”，促使企業品牌價值最大提升，是聯想奧運營銷成敗的關鍵。
（四）營銷過程的反饋和控制——奧運營銷成功的保證
奧運營銷的外部環境復雜多變，競爭對手的出招難以預測，消費者的購買行為也不容易被企業預知和掌握，因此市場的回響并不總如企業的預期。為了使企業能順利地從奧運資源中獲取最大利益，企業必須及時監督和反饋其營銷活動。益普索新近的調查顯示，在體育服裝行業，82%的人認為李寧是奧運贊助企業，70%的人認為耐克是贊助企業，而真正的贊助企業阿迪達斯的認知度卻只有69%。該怎樣進行改進是阿迪達斯應該反思的問題。
三、北京2008年奧運會營銷策略分析
（一）奧運會贊助商的策略
1、國際奧委會全球合作伙伴。他們中大多數企業（如三星、可口可樂、柯達等）都與奧委會開展過長期合作，經驗豐富，市場運作成熟。（1）以可口可樂為代表的旨在強化市場第一，壓制防御競爭對手的策略。這類企業一般是市場領先者，產品的市場占有率處于行業前列。1996年亞特蘭大奧運會，贊助商可口可樂當年第三季度的盈利同比增長21%，而百事可樂的同期利潤卻下降了77%，有效地牽制了主要競爭對手。（2）以三星為代表的塑造尖端企業形象，提升品牌價值的策略。這類企業身處高新技術領域，產品質量要求高并且消費者對品牌的認可度大。三星在奧運營銷上的成功被稱為“三星奇跡”，其“年輕、流行、時尚數字先鋒”的品牌形象深入人心。（3）以GE為代表的占領市場，擴大銷售份額的策略。這類企業渴望借助北京奧運會大規?；A項目的建設，直接獲取豐厚的回報。GE副總裁約翰·賴斯就表示，2008年北京奧運會有望為通用電氣帶來8億到10億美元的銷售額。（4）以聯想為代表的將產品打入國際市場從而走向世界的策略。這類企業正處于打造全球品牌，創造知名度的關鍵時期，任務最艱巨，壓力也最重。但成效也是顯著的：自贊助奧運以來，聯想的美譽度從52%提高到62%，品牌資產從300億元人民幣上升到600億元。
2、北京2008奧運會贊助計劃，有以下三個級別：（1）北京2008奧運會合作伙伴。這類企業在行業中大多具有絕對的領先地位（如中石油、國家電網），贊助奧運更多的是展現超凡實力，進一步鞏固市場地位，體現企業的社會責任。（2）北京2008贊助商。除UPS、百威和必和必拓外，其他贊助商都是在國內有相當影響的企業。他們開發國外市場的潛力較小，主要的目標是借助奧運平臺進行市場滲透，拉大與競爭對手的差距。（3）北京2008供應商。這類企業的奧運營銷策略多是產品開發，通過改進現有的產品或開發新產品來帶動業績的提升，擴大市場份額，實現利潤的極大化。
（二）非奧運贊助企業的埋伏營銷策略
非奧運贊助企業，通過采取巧妙的埋伏式營銷，同樣可借奧運東風實現營銷目標。所謂埋伏式營銷，是指非奧運贊助企業圍繞奧運主題開展營銷活動，以低成本實現品牌知曉和品牌形象推廣的目標。在競逐奧運合作伙伴失利后，李寧采取了令人稱道的埋伏營銷策略：與奧運頻道合作，主持人和記者出鏡時均身著李寧服飾；CEO親自出馬，在高校宣講李寧的奧運征程，著力強化攜手奧運的品牌形象。
四、對開展奧運營銷企業的建議
（一）遵循奧運營銷的基本原則，不違規，不越位
奧委會對奧運商業營銷活動設置了各種限制性規定。商業化過于濃厚的營銷活動不僅不能創造出應有的價值，反而會引起公眾的反感，使企業形象大打折扣。對于采取埋伏式營銷的企業，要打好奧運的球也是不容易的，一旦越位，不僅會擾亂市場秩序，還會給企業帶來嚴重的負面影響。2007年3月，招商銀行啟動“2008和世界一家”的信用卡活動，涉嫌利用和侵犯奧運的相關知識產權，已被北京奧組委緊急召見并勒令停止。
（二）創新營銷手段，實行差異化營銷
奧運營銷名目繁多，形式多樣，很容易讓人視聽疲勞，降低營銷的傳播效力。企業應創新營銷手段，建立獨特的品牌聯想。非奧運贊助企業雪花啤酒在面臨青島、燕京和百威的奧運陣線圍堵時，以啤酒愛好者的合作伙伴身份喊出了“這比賽，有我們才行”的吶喊。從貼近消費者的角度來體驗奧運的激情，雪花巧妙地提升了品牌親和力，化被動防御為側翼進攻，取得了競爭的主動權。
（三）有效借助媒體力量，取得公眾關注
與大眾媒體共同開展與奧運相關的活動，是企業增加奧運營銷的傳播途徑，宣傳企業形象的絕好機會。企業還應不斷推出新穎的營銷事件，吸引媒體報道，讓企業價值、理念深入人心。蒙牛發揮整合媒體力量的優勢，聯合央視打造大型體育電視節目《城市之間》，在全國各大城市掀起了一場盛況空前的運動嘉年華，其“全民健身”的營銷理念得到了極大的推廣。
（四）建立奧運營銷聯盟
1、奧運贊助企業之間的營銷聯盟。通過建立產品服務或促銷聯盟，贊助企業能夠充分地利用各自的業務優勢和經營網絡。中國銀行與聯想、大眾、中國移動、人保財險等奧運合作伙伴簽訂合作協議，為奧運合作伙伴和VIP客戶提供增值服務，達到雙贏的目的。
2、非奧運贊助企業與奧運贊助企業之間的營銷聯盟。非奧運贊助企業借助與奧運贊助企業之間業務上的合作，開發奧運產品或提供附加服務，一起進行品牌建設和市場推廣。前文所述招商銀行推出的奧運信用卡就是聯同TOP贊助商VISA一起發行的。
（五）開展以奧運市場營銷為導向的公共關系
公共關系與市場營銷不同，它的焦點在于提升整個組織的形象，評估公眾態度及樹立良好形象。企業應以奧運市場營銷為導向，充分利用公關工具，開展蘊含奧運精神的以推廣企業品牌理念為目的的公益性活動。奧運營銷是三星營銷戰略的重點，但三星并沒有局限與此，而是大力開展社會公益活動，以此實現自己“為人類社會做出貢獻”的終極使命。
五、結束語
同樣的奧運平臺，同樣的營銷機會，不同的營銷戰略會帶來不同的成效，但一時的領先或落后不是最重要的，關鍵的是誰能笑到最后，誰能搶占奧運營銷的制高點。
參考文獻：
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第一個問題，定價是門很大的學問，跟心理學，經濟學等等都有關系，我們就說得簡單一些！
價格是供需決定的，同時價格也是被參考的。但有些需求他們自己不一定知道，因為科學會有很多奇秒的東西，這些只有走在科技最前沿的人群才知道。
因此，有了喬布斯的蘋果，張小龍的微信這些一經推出就廣受歡迎的產品。而蘋果的價格在國內相對來說很高，是農村家庭一年的收入。但就算是這么高的價格，在中國卻很暢銷。這是為什么？
一方面，這個產品完全脫離了人們的認知，用戶不知道它應該值多少錢。一旦試用，就會深深的被這個產品的體驗所征服馬上認同了它的價值。
另一方面，價格相對于主流的年輕人來說，現在兩個月工資。并沒有到砸鍋賣鐵的地步。
有人說，這跟電商有一毛錢的關系。其實不然，因為我們電商賣的產品，沒有一樣具有這樣的特性。這說明什么呢？這說明，你在網上的定價絕不可能太高，不然一定賣不出去。如果有人說，你賣批發的衣服要做品牌要實現非常高的溢價，我只能說兩個字：呵呵！所以我們說，定價一定要考慮合理的價格范圍！
那定價要不要太低呢這個問題你自己考慮。
第二個問題，轉化率影響的因子太多了！
為什么要反復的提轉化率這個問題？
這就要考慮到淘寶的一個機制，新店->有成交->有流量->有更多的成交->有更多的流量。
你會發現什么？轉化率才是決定你店鋪有沒有后續流量的因素。
什么優化寶貝標題啦，0推廣一個月做多少萬的，都是出來裝B的。
寶貝標題只是決定你的產品跟同樣權重的其它產品你能排在哪一位！
只有轉化率，成交量，綜合服務的加權才能助推你的產品跟更高權重的產品競爭排名
我不知道大家能不能看懂，我也不懂搜索，我只是把我理解的東西，用文字表達出來
另外就是，不要被降權……
有人說：不管我怎么做，轉化率都上不來，怎么辦？
我覺得，你沒做好。
1元包郵你試試，轉化率是多少？
只是我們要考慮成本，要賺錢。我們所說的轉化率都是偽命題。都是在限定價格的基礎上去談的轉化率，除去這個限定，我說沒有不能提高的轉化率！
所以那些人是怎么賣出來的？你讓他發店鋪數據看一看就知道了。
關于視覺，就一句話：很重要，我們所有的想對買家說的都只能通過視覺表現出來。接下來怎么做只能靠你自己……
有人說，視頻行不行？我說行，只要你能讓中國電信、移動、聯通的PC網速、移動端網速都能夠跑得起來！關于老客戶一定要維護好，因為他已經信任了你。不要做傷害老客戶的事情就可以了。如果你賣超級耐用品，就只能靠口碑了。
關于競爭，你知道壟斷的結果就是兩桶油、三大電信巨頭賺很多國民的錢。但是在國外市場競爭的環境下只能虧損。另外我要說明一點，不要以為重復開店就能賺更多的錢。如果你資源不集中一個店鋪，只能是互相拖后腿罷了，眼睜睜看著對手超越你。其實老蔣說得挺對，攘外必先安內。你讓內部打起來，還想做出來成績是不可能的。當然，賣仿貨的除外，重復開店是必須的。
多說一點吧，就是客戶種類，我大體分兩種：一種是跟風型的，對好的評價，銷量參考得比較多。另一種是有嚴密邏輯的人，他們會運用各種知識去判定產品的好壞，對頁面，包裝，客服都有要求哦。所以要做轉化率，一定要持續的優化視覺。培養美工很重要！一定要維護好老客戶，一定要關注同行競爭的情況，最好集中精力做產品做店鋪。
一、戰略性管理概述
如果從企業的未來發展的角度著眼來看，戰略體現為一種計劃；從企業的整個發展歷程來看，戰略表現為一種模式。戰略管理一般上講是一個企業或者一個組織在對企業的發展定位時從對企業未來發展的一個全局的、長遠的發展的方向、目標、政策和任務以及資源配置方面的管理技術。其中也包括企業對一些不確定因素做出的一系列判斷，公司在各項基礎上制定相關戰略。一般上，戰略管理需要具備五個關鍵點，分別是獨特的價值取向、清晰的取舍、持久性、互動性和為客戶精心設計的價值鏈。戰略性管理所涉及的企業核心問題是企業現在的定位、企業的未來發展方向和企業為實現發展目標所需采取的行動和措施。戰略性管理應該重視對經營環境的分析和研究，也要重視戰略的實施以及對企業的日常經營和計劃的控制。戰略性管理對企業而言最突出的作用和意義就是準確把握企業未來的發展方向，防止企業出現“南轅北轍”的發展現象，企業只有具有清楚明晰的發展目標才能使企業獲得快速的發展，使企業能長時間保持一個領先狀態。戰略管理方面還有戰略咨詢，其主要包括企業長短期反戰方向需明確、戰略定位的提煉與評估、戰略落實過程中企業的階段發展措施與思想等。這些是關于戰略性管理方面的一些概述。
二、戰略性管理在企業運營中的作用
戰略性管理由于其自身理論具有的一系列優勢，其在企業運營中具有重要作用。首先其具有的一個突出作用就是增強企業運營的全局性，戰略性管理是企業對企業未來發展的一個定位，確定企業未來的發展方向。這對企業運營而言就為企業指明了發展方向，使企業運行活動能在一個全局性的高度對具體經營活動進行有效指導。還可以通過戰略性管理的全局性作用增強企業運營中各部門之間的協調，使企業各部門間展開合作交流，使企業運營更加協調高效。另外戰略性管理在企業運營中所起的另外一個作用就是企業運營具有高效性。戰略性管理為企業運營活動提供了明確的目標，企業運營的各項活動具有明確的目的性，可以減少企業運營活動中的彎路，使企業在有效的時間內做出更多的業績，這也就極大的增強了企業運營活動的有效性，減少了所做的無用功。戰略性管理還可以提高企業運營中工作人員的積極性，這不僅是因為戰略性管理在人員管理方面做出了一些明確的規定，也因為通過戰略性管理，工作人員具有的明確的奮斗目標，員工在工作當中把時間和精力完全投入正確的工作中，減少了不必要的時間精力的付出，這就有效提高了企業員工的工作效率。這些是戰略性管理在企業運營中所起的作用。
三、戰略性掛歷在企業運營中的具體應用
戰略性管理子在企業運營的各方面都可以實現很好的運用，對企業運營各方面的工作起到了一定積極作用，下面是對戰略性管理在企業運營中財務和人力方面具體應用的一個分析。
（一）戰略性財務管理
財務是企業運營活動中重要方面，對企業運營活動發揮著重要的作用。戰略性管理在財務中的運用，可以使財務管理工作更好開展?，F代企業通過戰略性財務管理可以迅速提高企業的運營效益，幫助企業全面提高企業經濟結構，使企業經濟結構更加具有合理性。企業運營活動的各方面都離不開財務的支持，企業資金在使用方面必須具有合理性。資金使用不合理，不僅會影響企業運營活動，也會造成資金的浪費。而在財務管理方面引入戰略性管理之后能對資金的使用進行認真考量，與企業的整體規劃相適應、相協調，防止出現不必要的資金支出，提高資金使用效率。另外戰略性管理業可以防止財務管理中某些弊端的產生，企業中的財務人員對資金的用度等方面有著直接影響，如果對財務人員沒有進行有效管理，很容易在財務上出問題，戰略性管理可以實現對財務人員的有效管理，對財務人員的日常工作機制、工作規范性進行有效管理，防止財務問題的產生。
（二）戰略性人才管理
人才對現在企業的發展起到越來越重要的作用，人力資源管理也慢慢成為現代企業競爭力的核心內容。在這樣的背景下，必須重視企業人才管理。傳統的人才管理不能充分調動企業人員的工作積極性，也不利于企業員工創造性的發揮。對企業人才進行戰略性管理，可以對以往的人力資源管理機制實現一定的突破，能更好激發企業人員的活力，也有助于其創造性的發揮。戰略性人才管理從選人用人制度、企業人員獎懲措施等方面有一定的規范性，給企業員工一個公平的競爭機會，也在企業內形成良好的競爭氛圍，使企業經營活動中人員管理更加規范化、合理化。
運營戰略也就是企業在發展過程中，依照當前市場發展情況和企業產品特點，所制定的運營發展方案，其作用主要是可以在一定區域內最大化的提高企業的市場競爭優勢，確保企業經營戰略的有效實現。對于企業運營戰略可以將其分成三種，分別是總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。首先總成本領先戰略是在某一項目中和對手相比，生產總成本顯著偏低，以此在市場上占取一定的領先優勢，所獲取的主要為價格競爭優勢。這一戰略目標的優點主要為規模大以及產量大，企業在實施總成本領先戰略的時候，一定要對企業的費用實施有效控制，最大化的減少企業生產升本，為確保這一目標的實現不斷強化企業的管理效果，但是在這一過程中也一定要注重企業產品質量或服務水平，以求可以在企業成品最少投資下，取得更好的經濟效益。差異化戰略是注重構建企業的競爭特色，這一模式還需要和企業的運營系統相配合。在這一戰略模式下也要注意成本因素，在實際應用中，企業必須要實現各部門的相互合作和努力，和同類化市場產品相比，則必須要具有單個方面或者幾方面競爭優勢，其中包括產品功能、產品品牌以及產品質量等等。差異化戰略在實施中的產品設計及研發投入較大，也就會對企業的產品成本有顯著提高，但是其具有的產品優勢也會促使顧客樂意接受高價格，這樣可以對其成本有所彌補。目前在很多企業中均實施差異化戰略，注重對產品的生產質量顯著提高。目標集聚戰略則是對市場進行細分的一種戰略模式，其基本條件是能夠以更高效果服務于市場中的一些特殊顧客，通常這一戰略模式的應用也是在和同行企業相比，本企業具有更高的發展潛力。通常實施目標集聚戰略的企業在市場競爭中已經占有一定的優勢，因此可以針對某一項研究集聚大量的精力，當然在這一戰略實施應用中，也需要對低成本戰略以及差異化戰略綜合應用。首先前者的應用是對市場實施細分，后者則是提供更高的服務。如果企業為服務型企業，那么關于這一戰略的應用則需要不斷優化企業服務，基于顧客為中心，依照實際發展需求制定企業的市場競爭重心，為客戶提供更好的服務。在制造業和服務業對這些運營戰略的應用，能夠進一步強化企業市場競爭力。
二、運營戰略決策在企業管理中的重要性
1.合理配置資源。
運營戰略決策有利于企業合理配置資源。企業不管是在轉移的過程中，還是在擴張的過程中，企業擁有的資源通常是有限的，缺乏資源會限制企業的發展，任何企業在發展過程中都會遇到這個問題。企業經過一段時間的發展，會對現有的經濟狀況不滿足，會努力尋找新的經濟增長點。在尋找經濟增長點的時候，會遇到很多機會，但企業由于資源有限，沒有足夠的資金、人力、設備等條件去嘗試每一個機會，同時每一個機會都存在著一定的風險。這時候企業就要面臨選擇，選擇那些可以為企業帶來經濟效益的項目進行投資，優化配置企業的各種資源。企業首先要認識自身的優勢和不足，分析競爭對手的優勢和不足，同時還要對競爭環境進行分析，把握環境的變化，在此基礎上制定企業的戰略決策，合理配置有限的資源，在回報率高的項目上要多多投資，給企業帶來更多的經濟效益。
2.指導企業作出正確的決策。
運營戰略決策的制定有利于指導企業作出正確的決策。企業管理看似非常復雜，其實在實質上它就是一個決策的過程。不管是安排企業正常的生產計劃，還是企業對外的投資行為，都離不開決策，決策貫穿于企業管理的各個環節。企業的發展是由一個個決策推動的，一個決策是否成功直接關系到企業的健康成長，因此在戰略決策制定中必須要和企業的長期生產和利益需求相符合，只有符合企業利益的決策才是好的決策，才是成功的決策。企業的各級決策者，不管是中層領導還是董事會成員，制定決策時還與企業的戰略決策相互配合，制定符合公司長遠發展的決策，這樣才能使企業不斷提高自身的市場競爭力，促進企業在激烈的市場競爭長期穩定的發展。制定了企業的戰略決策，可以對企業各級做出的決策進行指導，統一各級目標，團結在整體利益周圍，提高企業的凝聚力和競爭力。以戰略決策為依據，企業各級才能制定正確的決策，保證企業取得長遠的發展利益。
3.提高企業的應變能力。
運營戰略決策有利于提高的應變能力。進入新時期以來，改革開放不斷向更深的層次推進，經濟環境在發生著很大的變化，企業要不斷提高自身的應變能力，以適應市場的變化，而運營戰略決策是提高企業的應變能力的一個重要手段。目前我國經濟環境發生的變化主要包括以下幾個方面。一是經濟全球化的速度不斷加快，全球化已經成為世界經濟發展的潮流，我國逐漸融入到世界發展之中，跨國公司紛紛進入中國，我國企業逐漸走向世界，我國的經濟、市場卷入世界性的競爭之中，企業面臨著國內外的競爭。二是新技術革命和知識經濟，經濟結構不斷調整，新技術的支持下產生了一些新產業，傳統企業也不得不進行技術升級。三是社會主義市場經濟體制確立，買方市場成為經濟運行的常態。以前我國的經濟增長方式是粗放型的，現在正在向集約型轉變，高科技產業成為新的經濟增長點。經濟環境發生了如此大的變化，企業只有制定運營戰略決策，才能適應市場變化，應付市場競爭，保持健康的發展。
4.增強凝聚力。
運營戰略決策有利于增強企業的凝聚力。企業的戰略決策不僅關系到企業的利益，也關系到企業每一個員工的利益。為了保證企業的長期穩定發展，制定了企業的運營戰略決策。企業發展好了，能夠長期的生存下去，企業員工才能有穩定的工作，不會失業，生活才會有保障。企業的利益和員工的利益具有高度的一致性。企業的運營戰略決策是企業和員工的共同目標，它可以把員工團結起來，朝著同一個目標去努力奮斗。由于目標和利益的一體化，員工們知道了那些可以做，那些不可以做，這樣員工就團結在了一起，企業就具有了強大凝聚力。企業的生產效率和工作效率會大大提高，從而促進企業經濟效益的提高。
三、結語
【關鍵詞】公司戰略管理；SWOT分析；五力分析；財務報表分析
公司不斷進行技術創新，擴大銷售范圍，市場范圍迅速擴大，向國際化擴張，不是盲目運營，需要用財務戰略手段。
1 公司戰略管理之SWOT分析
根據AB公司的EFE矩陣對公司外部環境（機會和威脅）的分析和IFE矩陣對公司內部環境（優勢和劣勢）的分析，將所分析的機會、威脅和優勢、劣勢寫入SWOT矩陣中，得出相應的備選戰略：
優勢-S：1、強有力的管理隊伍和有效的組織管理結構；2、技術先進，并且不斷進行創新；3、資金實力雄厚，資金流廣；4、良好的公眾形象，以顧客為中心的經營理念；5、穩定的長期計劃目標；6、建立和使用高效的管理信息系統；7、營銷渠道多元化；8、生產能力強，原材料供應合理、可靠；9、研發能力強，推出多元化產品；10、生產過程透明化。
劣勢-W：1、未提供網上預訂業務；2、沒對使用者提供技術支持；3、成本過高。
機會-O：1、顧客需求的變化；2、產業發展趨勢；3、人們生活方式的改變。
SO戰略：1、在國內及國外增加新店數量；2、增加研發資金的投入，開發心產品；3、加快國際市場擴張的步伐，增加市場占有份額。
WO戰略：1、尋求更多的信息共享合作伙伴，加強相互間的技術支持。
威脅―T：1、同行業競爭者實力強大；2、生活習慣差別大；3、市場份額。
ST戰略：1、對不同的消費群體提供個性化定制服務；2、為顧客提供全面服務，增加產品特色，吸引更多的潛在顧客，擠占市場份額，增加廣告投入，加強宣傳。
WT戰略：1、引進電子商務平臺，提供網上訂餐業務；2、培訓顧客：發放技術使用宣傳手冊，在線技術指導。
根據對AB公司的SWOT分析，綜合考慮AB公司內部優勢與劣勢、外部機會和威脅，AB公司擁有強有力的人力資源管理團隊和完善的組織管理結構，資金來源廣，豐富的資金流，在全球占據一定的市場份額，面對這些優勢和機會，AB公司可以采取穩定增長戰略，在全球增設其新店，增加自營店或特許經營店等，向全球擴張，收購、兼并具有一定發展潛力的企業或公司，為了實現其戰略目標，AB公司應該根據SWOT分析，做出相應的戰略調整以應對市場競爭。
2 公司戰略管理之五力分析
2.1 同行業之間的競爭
找出AB公司的最大競爭對手，分析對AB公司造成了很大的威脅。
2.2 潛在進入者的進入威脅
AB公司存在的潛在者的威脅，可能會搶占AB的市場份額。
2.3 替代品的替代威脅
與AB公司相近產品的替代品。
2.4 購買者的議價能力
AB的產品差異化不大，這在無形間加大了購買者討價還價的能力，因為在產品差異化小的情況下，購買者很容易尋求到最低的價格。
2.5 供應商的討價還價能力
AB公司大批量生產和銷售產品，實行縱向一體化戰略，由于原材料的代替性弱，使得供應商的討價還價能力強，對原材料的掌控力強，可能會要求提高價格。
3 財務管理之財務報表分析
3.1 一般情況下，流動比率越高，反映出償債能力越強，債權人的權益越有保障。但流動比率也不能過高，過高則表明企業流動資產占用較多，會影響資金的使用效率和企業的籌資成本，進而影響獲利能力。AB公司的流動比率逐年上升，會嚴重影響資金的使用效率并進而影響公司的獲利能力。對于現金比率，企業不能也沒有必要保留過多的現金。如果這一比率過高，表明該企業流動負債沒有得到合理使用，并會導致機會成本增加。資產負債率和權益乘數是同向變化的，該比率越小，說明企業的長期償債能力越強。
3.2 營運能力分析
指標包括：總資產周轉率=銷售收入/總資產平均值；流動資產周轉率=銷售收入/流動資產平均余額；應收賬款周轉率=銷售收入/應收賬款平均余額；存貨周轉率=銷售收入/平均存貨。
3.3 盈利能力分析
指標包括：權益凈利率=銷售凈利率*總資產周轉率*權益乘數；銷售凈利率=凈利潤/銷售收入；總資產周轉率=銷售收入/總資產平均值；權益乘數=負債總額/所有者權益。
可知，AB從2013年至2015年的權益凈利率是逐年上升的， AB的權益凈利率有所下降，具體影響因素見以下分析：
2013年權益凈利率F1=銷售凈利率A1*總資產周轉率B1*權益乘數C1=4.9%*2.18*0.36=3.84% ①
用2014年的銷售凈利率置換A因素：
6.69%*2.18*0.36=5.25%②
用2014年的總資產周轉率置換B因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45%③
用2014年的權益乘數置換C因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45% ④
②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+1.41%
③-②即為B因素（總資產周轉率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-0.8%
④-③即為C因素（權益乘數）對F指標（權益凈利率）的影響大小，無影響
同理，2014年權益凈利率F2=銷售凈利率A2*總資產周轉率B2*權益乘數C2=6.69%*1.85*0.36=4.45%①
置換A因素：6.81%*1.85*0.36=4.54%②
置換B因素：6.81%*1.48*0.36=3.63%③
置換C因素：6.81%*1.48*0.5=5.04%④
②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+0.09%
③-②即為B因素（總資產周轉率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-0.91%
④-③即為C因素（權益乘數）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+1.41%
2015年權益凈利率F3=銷售凈利率A3*總資產周轉率B3*權益乘數C3=6.81%*1.48*0.5=5.04%①
置換A因素：8.58%*1.48*0.5=6.35%②
置換B因素：8.58%*1.24*0.5=5.32%③
置換C因素：8.58%*1.24*0.46=4.89%④
②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+1.31%
③-②即為B因素（總資產周轉率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-1.03%
④-③即為C因素（權益乘數）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-0.43%
分析可知，2013年至2015年，AB公司的銷售凈利率（盈利能力指標）對權益凈利率均產生正影響，而總資產周轉率（營運能力指標）對權益凈利率均產生負影響，權益乘數（償債能力指標）在2013年對AB公司的權益凈利率無影響，在2014年對AB公司的權益凈利率產生正影響，在2015年對AB公司的權益凈利率產生負影響。由此可知，AB公司在保持當前的銷售凈利率的前提下，應著重提高公司的營運能力，加快應收賬款、存貨等資產的周轉速度，以此提高AB公司的權益凈利率。
【參考文獻】
關鍵詞：飯店業；進入期；穩定期；運營一、飯店一般運營狀況
1.普通飯店業運營狀況
對于普通飯店業而言，隨機入店的消費者一般來說各個店都有，而且對各個店來說幾乎是平等的。除了位置在火車站和汽車站的飯店外，僅靠隨機消費者飯店無法維持生存。所以飯店是否盈利以至興隆取決于在一定消費水平，其吸引的回頭客以及回頭客帶來的客人的多少。
而按常理，如果某個人在某個餐館就餐之后不滿意，他幾乎不會再來這家餐館，如果就餐后感覺基本還可以，那他再來的可能與前次就餐的滿意度成正比?，F在社會經濟條件逐漸轉好，人們往往寧愿稍微多增加一些花費也不愿委屈自己。所以可以看到，到了就餐的時間有的飯店賓客盈門，店內應酬不及，有的飯店門可羅雀，店主望眼欲穿。
2.宴會類飯店業的運營狀況
宴會大致可區分為若干類型，主要是出嫁迎娶類、家族儀式類、親人聚會類、朋友聚會類、商務洽談類、變相投資類。
出嫁迎娶類、家族儀式類、親人聚會類宴會，宴會的質量關系到宴會后宴會牽頭人在家族親人中的聲譽形象地位問題，若餐廳選擇檔次低，服務差、口味差、份量不足，則會引起廣泛的非議，對牽頭人的利益會產生極大的間接影響；
朋友聚會類宴會，宴會的質量關系到宴會后宴會牽頭人在朋友當中的評價、印象、以及他人對宴會牽頭人精神品質、財力的各種揣測，一個慷慨的宴會牽頭人往往能夠博得朋友同事的更多尊重，也使他今后開展工作無形中減少很多阻力，甚至一次成功的宴請就能奠定一項事業的基礎；
商務洽談類宴會，宴會的質量影響到宴會后宴會牽頭方在商務洽談相對方心目中的地位、以及商務洽談相對方的利益預期、商務洽談相對方對宴會牽頭方負責人的評價、印象、以及商務洽談相對方對宴會牽頭方負責人精神品質的各種揣測；
變相投資類宴會，宴會的質量更是對變相投資目的有著絕對的決定作用，宴會牽頭人在宴請以及其他事項中有稍微的閃失就會對變相投資目的的實現產生巨大的影響，嚴重者達到前功盡棄，無法挽回的程度，所謂一招之失，全盤皆輸。
宴會在社會生活中有著如此重要的地位，能夠產生如此巨大的影響。宴會的牽頭人怎么會糊里糊涂做出選擇呢？宴會的牽頭人對飯店的選擇怎么會是無意識行為呢？宴會的牽頭人對飯店的選擇怎么會是隨機行為呢？怎么能說宴會的牽頭人對飯店的選擇沒有絕對的依據呢？所以舉辦宴會的飯店的選擇一定會得到有心的宴請者的高度重視，至少在宴請前對可選飯店是有所了解的。這就是為什么有的飯店價格貴卻顧客盈門，座位能預定到一星期以后，為什么有的飯店打折，定一桌送一桌都沒人去。
宴會服務提供的價值包括食物飲料的價值但不僅僅局限于此，姑且稱超出部分為無形價值，如果某飯店提供的無形價值很多，當然顧客盈門，欲拒不能了；如果某飯店亂經營，那當然是倒找錢也沒人來此地聚結親友了，這樣的餐廳給人帶來霉運（極不利的間接影響）是必然的，所以顧客對它的恐懼和躲避也是必然的。分析到這里，我們對常常能看得到的現象，如門對門，門挨門的飯店為何冰火兩重天，一個赤道、一個極地，就一清二楚了。
二、飯店業戰略階段性特點分析
1.普通飯店業的戰略階段性特點分析
（1）進入期
飯店在開業后最初一段時間屬于飯店的進入市場期，大約三個月左右。這一時期飯店主要通過廣告吸引顧客或等顧客自己來。這一段時期的作用是菜品、口味、服務風格為周邊大眾所了解，形成市場印象，獲得市場定位。這一段時間是以隨機消費者為主的時期，大致過程是：①被稱為無信息而入店消費的隨機消費者（初次消費者）和因好奇而入店消費的客人（初次消費者）的隨機消費者來之后，部分人感覺可以，部分人感覺不好，正負面消息開始散發出去。感覺好的人還會來，感覺不好的人就不來了；②聽說不好的人基本不會來，聽說好的人會來，是所謂受曾經的消費者的影響而進店消費的消費者（初次消費者）。受曾經的消費者的影響而進店消費的消費者（初次消費者）與被回頭客帶來的消費者（初次消費者）在消費之后會對飯店形成印象，感覺好就會再來消費，感覺不好就不再來，關于該飯店的評價也會散播出去；③回頭客感覺好時下次還回來。步驟②、步驟③會循環發生；步驟①、步驟②步驟③會長期同時進行；這一時期的特征是關于該飯店的消息逐漸增加，逐漸在周邊大部分人當中形成穩定的印象，認為好的人和認為不好的人的比例會趨于穩定，認為好的人會反復多次來，直到某次留下壞印象或條件不允許時終止，認為不好的人就基本一直不來。這時飯店的經營就進入到穩定經營期。通過分析發現，壞消息的作用比好消息的大。壞消息會導致聽到的人完全不來，更不會成為回頭客；好消息可以使大部分聽到的人來消費一次，但只有一部分人成為回頭客。
（2）穩定期
飯店進入這一階段經營趨于穩定，消費者主要由三個類型構成：第一類是穩定的回頭客，第二類是極少數信息沒到達的本地隨機消費者，第三類是臨時來這里的隨機消費者（印象好也成不了回頭客）。進入到這個時期，飯店如果屬于盈利的，繼續保持經營風格，盈利能保持很長時間；進入到這個時期飯店如果屬于虧損企業，則很難改觀。
2.宴會類飯店業的戰略階段性特點分析
已經分析過，人們在決定宴請時大多會對舉行宴會的飯店作慎重了解，很少有不了解就盲目行動的消費者。所以宴會類餐廳最初推出時比較困難，需要大規模做廣告，給予優惠，才有人敢把影響不大的宴會定在這里，進而產生好口碑后才有人把重要的宴會定在這里。
（1）進入期
宴會類飯店在開業后最初一段時間屬于飯店的市場進入期，大約半年左右。這一時期飯店主要通過廣告吸引顧客。這一段時期的作用是飯店菜品、口味、服務風格為周邊大眾所了解，形成市場印象，獲得市場定位。
這一段時間是以隨機消費者為主的時期，大致過程是：①被廣告吸引，隨機消費客戶在這里舉辦一般性宴會，牽頭人和賓客都會對飯店產生印象。部分人感覺可以，部分人感覺不好，正負面消息開始通過牽頭人和賓客散發出去。牽頭人和賓客中感覺好的人還會來這里作為牽頭人舉辦宴會，感覺不好的人就不可能來；②聽說不好的人基本不會來舉辦宴會，聽說好的人會來牽頭舉辦宴會。宴會牽頭人和賓客會對飯店形成一定的印象，正負面消息開始傳播出去，牽頭人和賓客中感覺好的人會來這里舉辦宴會，感覺不好的人不會來。③回頭客可以拉很多人來這里參加宴會，其中有一部分人會再次來牽頭舉辦宴會；步驟②、步驟③會循環發生；步驟①、步驟②、步驟③會長期同時進行；這一時期的特征是關于該飯店的消息逐漸增加，逐漸在周邊大部分人當中形成穩定的印象，認為好的人和認為不好的人的比例會趨于穩定，認為好的人會多次來牽頭舉辦宴會，直到某次留下壞印象或條件不允許就終止，認為不好的人就基本一直不來。這時飯店的經營就進入到穩定經營期。通過分析發現，壞消息的作用是阻止人們來這里牽頭舉辦宴席，好消息的作用是能拉來人牽頭舉辦宴席，賓客當中對飯店印象好的人還會來這里舉辦宴會，舉辦宴會的人數快速增加。直到某個時間達到飯店接待極限或好壞消息達到平衡，飯店接待人數基本穩定，就進入了穩定期。
（2）穩定期
飯店進入這一時期經營趨于穩定，消費者主要由兩個類型構成：第一類是穩定的回頭客，第二類是通過了解后來這里牽頭舉辦宴會的人。飯店進入到了這個時期，如果屬于盈利的，繼續保持經營風格，盈利能保持很長時間；飯店進入到這個時期如果屬于虧損企業，則很難改觀。
以上因為廣告被吸引來的消費者和接受他人邀請而來的初次來的賓客可以看作是隨機消費者；聽到正面評價后來牽頭舉辦宴會的人可以看作是受曾經的消費者的影響而進店消費的消費者（初次消費者），他的賓客可看作隨機消費者；牽頭人和賓客中有人再次來這里牽頭舉辦宴會，稱為回頭客，被回頭客請來的賓客看作是被回頭客帶來的消費者（初次消費者）。（作者單位：西安外國語大學）
參考書目：
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關鍵詞：競爭戰略;運營戰略;運營模式;MTS;MTO;動態供應鏈
中圖分類號：F723 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）35-0122-02
盡管寵物經濟產業最近幾年在我國發展迅速，但是我國的寵物企業相比于國際水平仍處于初級階段，現階段只能通過國外的商與分銷商，通過貼牌等方式實行對外貿易出口。我國在工業生產中人力成本相對發達國家十分低廉，而隨著我國與世界逐漸接軌，我國生產工藝和技術水平也逐漸與世界發達國家水平接近。僅僅通過國外和分銷商方式發展我國的寵物用品經濟，對于我們國家的中小寵物企業來說有局限性，而且國內市場競爭空前激烈，出口壓力加大，中小型寵物企業的生存形勢十分嚴峻。
本文主要通過企業戰略和競爭戰略的定位，找到符合自己的國際化運營戰略路線，進而把握國際寵物市場的發展趨勢，提高自身的競爭優勢，為中國中小型寵物企業國際化運營提出解決方案。
1 Y寵物用品公司目前運營戰略介紹
目前，Y公司在歐美市場由于推廣產品種類和推廣渠道的限制，主要依靠美國商和分銷商市場推廣經營，有些產品也是采用貼牌和代加工等方式進入相關市場，于是，在這種還沒有完全依靠自主品牌推廣直銷的方式情況下，由于企業一直秉承著創新戰略，因此，Y寵物用品公司運營戰略一直采用的是差異化戰略，以保持企業的持續生存。主要方式集中在其它產業領域學習技術領先者的經驗，開發仿制新產品，進而轉移到寵物用品產業中來，進而降低產品研發費用;通過產品高庫存達到提高產品需求快速響應的目的;通過高性能設備的價格妥協，完成投資回報的目的。
2 目前企業運營戰略存在的問題
在目前Y寵物用品公司美國市場運營策略下，其差異化運營戰略盡管可以達到一定的收益效果，但是依然存在一些問題：
①在創新競爭中主要是依靠其它產業領域的先進經驗，開發的仿制應用新成型的產品，而不是能夠與買方直接溝通，增加買方價值的獨特產品。
②Y公司為了及時快速的滿足客戶服務水平，采用了產品高庫存的應對方式，現金流積壓嚴重。
③市場信息交互能力較差，為了能夠完成投資回報任務，過多的采用的價格妥協的方式，投資回報率低，市場形勢實際把握能力較差。
④目前采用的差異化運營戰略的結果雖然有一些成績，但是距離完成公司競爭層戰略目標相對較遠，對于整體戰略目標意義不大。
3 Y寵物用品公司競爭層戰略分析
通過Y寵物用品公司近年來在美國市場的銷售數據與市場情況調研，利用內外部環境量化分析與SWOT量化分析，我們可以得出Y寵物用品公司未來競爭戰略主要集中在以下幾方面：
開發美國寵物用品市場并且保持原有的市場占有率;實行低成本全球橫向一體化戰略，在新領域推出新產品;進軍美國高度發展的寵物醫療市場;建立屬于自己的銷售和供應鏈信息網絡系統;建立海外配套的生產供應網絡與制造組裝廠;建立寵物醫療領域高端平臺等。
而在上述競爭戰略中，Y寵物用品公司的企業經營戰略應更趨向于供應鏈信息資源儲備，橫向一體化，向美國市場滲透，美國市場開發以及進軍高端寵物醫療領域等戰略作為企業的未來戰略重點發展方向。
4 Y公司在美國市場運營戰略定位
4.1 美國市場運營戰略競爭要素建議
若期望針對美國市場競爭戰略采有針對性的運營戰略，我們首先需要結合Y公司自身運營戰略競爭要素進行改進，找出問題并實施有效的改進，發現競爭要素優勢，改進競爭要素劣勢，形成運營戰略體制中的競爭力。
①在成本控制與投資回報率方面：通過合理靈活的供應鏈設計，整合關聯業務資源，合理確定供應鏈模式和精益手段，并通過合理預測計算，提高明星產品成本控制優勢，降低庫存，提高投資回報率。
②在服務水平和反應速度上：通過合理的供應鏈設計，權衡包括服務水平和反應速度在市場運營中的占比，針對不同的產品采用不同的策略。保證合理的服務水平和反應速度，形成行業壁壘，提高產品附加值，進而加強企業的競爭力。
③在信息交互能力上：通過企業聯盟或其它活動方式，加強Y公司與美國市場信息交互能力，維持企業持續創新能力，增加買方價值，提高資本回報率，持續占有市場制高點。
④加強企業在柔性方面的優勢，有針對性的利用資金;加強企業聯盟交流合作，在質量上與國際水平持續保持一致，使市場業務層面無后顧之憂。
從上述可以看出，合理靈活的供應鏈設計是保證運營戰略有效實施的基礎，是達到競爭層戰略目的基本保證，進而提高企業創新能力，提高企業利潤水平，保持企業在寵物行業持續專業競爭力的關鍵因素。在運營戰略的競爭因素方面，既有成本控制和回報率充當重要的競爭要素，又有信息交互、服務水平和反應速度等差異化能力影響著企業競爭力，于是，我們在制定運營戰略的過程中需要靈活地、有針對性地實施運營戰略，而不是通過一種運營戰略實施到底，從而發生“顧前不顧后”的狀況。
