時間：2024-03-07 14:50:11
序論：在您撰寫企業商業運營時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀?？v向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等?？缧袠I合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀?？v向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等?？缧袠I合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
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【關鍵詞】 煙草物流； 運營效率； 超效率
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）08-0032-04
近年來，隨著煙草行業規范化經營工作的不斷推進，煙草商業企業物流的規范化運營，精細管理工作不斷加強，物流單獨核算工作也取得了一定效果。行業各單位投資建立了現代化的卷煙物流配送中心，卷煙物流中心的機械化、自動化、信息化水平不斷提高。新物流中心的投入使用，其運營效率情況如何評價成為一個現實問題。
物流運營效率是指物流組織在一定的經濟條件下，合理配置物流資源，最大限度地提供滿足市場需求的產品，并獲得較好的效益，推動組織目標達成的能力，即投入產出比或成本效益比的狀態。做好對卷煙物流配送中心的運營效率評價，可以有力防止資源浪費，調動物流部門的積極性，控制運營開支，調整優化各種作業流程和配送線路；可以評估新物流中心的投資效果，是否合理有效地使用了企業投資資金；可以形成企業在新的物流運作環境下的成本理念和標桿管理意識，不斷提高物流管理水平。
一、物流效率評價方法的選取
在定性和定量方面，有許多種效率評價方法，并各有優劣。定性評價方法，人為因素影響較多，一定程度上影響了評價結果的真實可靠性，進而影響到所采取的管理措施。定量方法，能夠最大限度地避免人為因素的影響，但是，也存在指標選取的局限性，可能會將一些定性的指標排除，影響到評價的全面性。在針對某一方面的評價中，選用定量評價方法多數情況下是比較可行的。
為了便于操作，并減少人為因素影響，本文物流運營效率方面的評價，以物流部門的經營數據為基礎，選用定量評價指標。運營效率問題的實質是投入產出問題，對于運營效率的定量評價，可以采用財務比率方法，但是一個財務比率只能反映一種投入和一種產出的關系，有失其綜合性和科學性。數據包絡分析（Data Envelopment Analysis，簡稱DEA）方法是一種典型的投入產出分析方法，是一種評價決策單元相對有效性的系統分析方法，可以對不同量綱的多投入多產出的同類決策單元進行效率比較，此外，DEA方法不需要準確的生產函數，因而減少了相應的誤差。本文選用數據包絡分析法對煙草商業企業物流運營效率進行評價。
在運用DEA方法進行分析時，會存在多個決策單元同時有效的情形，傳統DEA模型無法對有效決策單元作進一步評價，本文采用DEA超效率模型，對有效決策單元作出進一步分析，以將全部決策單元按其效率值進行優劣排序，便于對每一個被評價單元進行效率評價和定位。假設有n個決策單元，它們的輸入輸出數據為（xj，yj）（j=1，2，…，n），對于第j0（1≤j0≤n）個決策單元，面向輸入的DEA超效率模型表示如下（吳文江，2012）：
max ？滋Tyj0+？啄1？滋0，s.t. ？棕Txj-？滋Tyj-？啄1？滋0≥0，j=1，…，n（j≠j0）， ？棕Txj0=1， ？棕≥0，？滋≥0，？啄1？啄2（-1）？啄3 ？滋0≤0
面向輸出的DEA超效率模型表示如下：
min ？棕Txj0-？啄1？滋0，s.t. ？棕Txj-？滋Tyj-？啄1？滋0≥0，j=1，…，n（j≠j0）， ？滋Tyj0=1， ？棕≥0，？滋≥0，？啄1？啄2（-1）？啄3 ？滋0≤0
二、評價指標的選擇與數據來源
從相關文獻來看，研究煙草物流管理的文獻眾多，但研究煙草物流效率的文獻不多，針對煙草商業企業物流運營效率運用數據包絡分析的文獻并未發現。采用數據包絡分析方法進行物流效率評價，確定投入產出指標時，要充分考慮卷煙物流配送中心不同于一般的物流企業的特點。煙草商業企業物流配送中心承擔的是卷煙的倉儲、分揀、配送及物流綜合管理等工作，是一個標準的成本費用中心，對卷煙銷售收入的多少和銷售結構的調整不具有控制權，不核算卷煙的銷售收入和銷售成本，不產生利潤。所以，卷煙物流配送中心最終工作的衡量著眼于卷煙的配送量和完成配送服務過程中的效率，本文DEA分析中的產出指標采用卷煙物流配送中心的工作量，也就是卷煙配送量。投入指標選取在用物流資產、當期產生的物流費用、投入的物流人數和物流車輛數，因為資產的運轉、運營費用的發生、人員的勞動及車輛的運輸都對卷煙配送工作的完成起到重要的支撐。物流效率評價的根本目的，也是引導物流部門加強這方面的管理，促進這些投入資源的有效配置。
卷煙物流配送中心經營效率的高低需要一個對比，可以和自身不同時期進行對比，發現自身的進步或退步，也可以和同類型的物流配送中心進行對比，發現自身在對比組中的優劣。本文選取了一定期間內某省10家有卷煙物流配送中心的商業企業數據進行了對比。在確定物流運營效率DEA分析的決策單元和時，本文遵循了Golany和Roll提出的運用DEA的條件：（1）決策單元具有同構性；（2）決策單元的數量應大于或等于投入產出變量數目之和的5倍。在變量的選取上也充分考慮了煙草卷煙物流配送中心的自身特點，選取有代表性的研究變量。
三、物流運營效率分析
本文選取了某省10個卷煙物流配送中心3年的數據計算其各自的超效率值，這3年中，該省現代化煙草物流配送中心陸續投入使用，新物流建設對運營效率的影響也可以在超效率值中得到體現。DEA分析中，有投入導向型和產出導向型，因為煙草產品是一種特殊商品，受國家控煙計劃影響，不能隨意提高銷量。但公司對經營管理過程中的投入具有自主控制權，可以自主調整，所以，本文采用投入導向型的超效率分析模型，10個卷煙物流配送中心的超效率值見表1。同時，從純技術效率和規模效率變動情況可以發現其超效率值變動的深層原因，為了分析10家卷煙物流配送中心的純技術效率和規模效率情況，本文還根據BCC模型做了投入角度的效率值測算，結果見表2。
（一）超效率分析
根據表1，10家卷煙物流配送中心3年的超效率平均值分別為0.9630、0.9804、1.0402，反映出3年來，該省卷煙物流配送中心整體的運營效率是不斷提高的，近年來該省煙草行業投入大量資金進行現代化物流建設的決策部署是值得肯定的，其總體建設效果令人滿意。從各家的情況來看，XY和TC公司新物流運營前后，其運營效率都保持技術有效，其新老物流的經營管理良好，但是從超效率值的變動趨勢來看，物流運營效率有下滑趨勢，應引起警覺。XA公司新物流投入使用后，經營效率反而下降，說明其新物流的建設投入情況和投入使用后的運營情況都有值得思考和改進之處，從XA投入的資產和物流運營費用來看，老物流的資產和費用都比較小，而新物流投入使用后，資產規模成倍擴大，費用也大幅攀升，最終導致物流運營效率從技術有效變為技術無效。YL、BJ、AK、HZ公司這3年的物流運營效率都是逐年提高的，從新物流投資中取得了正效應。技術無效的單位中，3年超效率平均值在0.95以上的有XA、YL、YA公司。
（二）純技術效率和規模效率分析
根據表2，該省煙草商業單位新物流使用過程中，技術效率不斷提高，3年平均值分別為0.8714、0.9737、0.9948。但是規模效率有下滑現象，從第一年的0.9914到第三年的0.9611，新物流建設過程中和運營后資源配置效率值得引起注意。從XA公司的情況來看，導致其從技術有效變為技術無效的主要原因是新物流規劃過程中資源配置效率的降低，相應規模的投入并沒有帶來產出的相應提升。所以，全省3年超效率綜合平均值為0.9945，并未達到1的主要原因為卷煙物流配送中心的規模效率沒有得到有效提升。
（三）投入調整分析
根據超效率模型的分析結果，可以發現各項投入變量的調整范圍，為今后的經營管理提供方向和思路。
根據表3，總體上，全省新物流資產規模應當降低8 005萬元，費用應當壓縮1 188萬元，人員應精簡76人，車輛需減少22輛。但各家情況又不盡相同，XY公司需要進一步加大資產、費用、人員、車輛方面的投入，才能扭轉超效率值不斷降低的情況；XA公司的物流資產投資投入過大，資產規模壓縮任務沉重，需要壓縮5 560萬元，費用也需要壓縮424萬元。另外，四項投入指標全部過量的單位有XA、AK、WN、SL、YA公司。
四、管理改進
（一）做好投資規劃，防止盲目投資
經過分析，我們發現卷煙物流中心建設過程中存在一定的投資過大現象，這可能是新物流中心剛投入運營，各方面尚待整合，另外，也存在企業對物流投資的長期規劃的因素。同時，隨著卷煙配送量的逐步增大，固定資產規模的調整值會降低到更合理水平。卷煙物流配送中心的投資建設論證階段，應當根據企業的中長期發展戰略，做好規劃和論證，防止盲目擴大投資規模，導致投資的尾大不掉和運營的低效率。固定資產方面的投資必須做好眼前和長遠的平衡，一旦投資決策失誤，企業將難以在短期內做出有效調整和彌補，造成資源浪費，甚至危及企業生存發展。
（二）做好瘦身工作，壓縮費用開支
從投入調整結果來看，只有兩家物流配送中心需要增加費用投入，其余單位需要控制費用開支，這也說明了，卷煙經營單位作為國有單位在費用控制方面首先需要做出經營管理觀念上的改變，加強費用精細管理，防止新物流建設和使用過程中盲目求大求全帶來的費用無效增長和管理上的各種漏洞。
（三）做好崗位管理，提高流程效率
現代化卷煙物流中心的建設和投入使用，必然帶來人員使用管理和配送效率上的變化，比如，通過新流水線的使用，可以減少用工崗位，通過物流的選址和新的物流分揀系統，可以優化配送線路和配送頻率，降低配送車輛投入，減少送貨人員投入。物流現代化水平的提高，應當帶來人工成本和其他成本的降低，企業應當結合物流部門技術水平的提高，優化工作流程，減少用工，促成管理上質的改變。
【參考文獻】
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關鍵詞:商業模式;規?；?定制化;價值創造
一般認為,按價值創造方式的不同,可將企業的商業架構分為兩類:一是數量運作結構,即規?；虡I運營模式;二是復雜系統構架,即定制化商業運營模式。兩類不同的商業運營模式的運作原理、適用范圍和價值創造方式均存在本質區別。但兩者隨著一代又一代新技術或新產品的產生、發展與成熟也會出現周期替發展。本文對此進行探討,以利于企業進行商業模式創新決策。
一、規?；虡I運營模式
規?；虡I運營模式專門用于批量市場的標準化產品和事務。盡管它也有許多企業客戶,但是其根源是面向眾多消費者的業務,這類企業包括像國外的寶潔、耐克和索尼,國內的像海爾、TCL和美的。這類企業的運行的經濟公式是,賣家致力于獲取數以萬計到數以百萬計的顧客群,每個顧客每年交易次數高達數十次,而每次交易的價格平均為幾美元不等。在此模式中,1000萬顧客每月花費大約100美元,才能創造10億美元的收益。這是一個完全不同的經濟公式,其基礎是系統化交易,不同于復雜系統商務中基于培養關系的交易。
在規?；虡I運營模式中,單個顧客并不是系統中的稀缺資源,因此他們并不是這一模式關注的焦點。相反,稀缺的元素是一種能夠低成本大批量生產差異化產品或服務的生產方式。這使得規模運營商家以訂單生成能力為中心經營其業務,其運行原理如下:
技術。在規?；虡I運營模式中,作為個體的客戶并不是稀缺元素,因此也就不是競爭的焦點。相反,企業是以自己擁有的,能夠形成大規模差異化的技術或獨特能力為出發點。
產品。目標是研發出一套差異化的商品,能夠以低成本大批量生產。因此,核心技術具有兩面性,既能使麥當勞的食品供應單,耐克的跑鞋系列,以及聯邦快遞的服 務項目得以產生,同時又對它們加以限制。
共享基礎設施。為盡可能降低成本,實現規模經濟,數量運營模式中的制造、物流和客戶服務共享同一個基礎設施。比如雖然寶潔公司擁有多個品牌系列的產品,但是它都并沒有為每個品牌新建各自的供應鏈。
分銷渠道。該模式的規模以及產品的價位都要求有一條高流量、低接觸(low-touch)的分銷渠道。沃爾瑪不是讓熱心的“公關經理”去拜訪顧客,而是通過超市貨架向顧客們展示實物商品。實際上,與其說渠道是在向消費者銷售商品,不如說是在促使消費者主動購買這些商品。
品牌廣告。消費者是被品牌和廣告吸引到商品面前的。兩個術語在以上的圖表中是分開的,這表明品牌可以離開廣告獨立運營,反之亦然,但當二者聯合起來時力量會更強大。
客戶。對于數量運營型企業來說,必須有1000萬客戶每年消費100美元,才能實現10億美元的收入。因此,毫不奇怪,焦點要放在與客戶接觸上。但這并不是說要去培育關系,而是如何把交易系統化。
二、定制化商業運營模式
復雜系統架構的專長是以咨詢服務為主,處理復雜問題,并提出個性化解決方案。它強調了以大型公共或私有企業為主要客戶的企業經營方式。這類企業包括,國外的像IBM、思科和世界銀行,國內的像華為、武漢長江動力(以生產電站設備為主)和武船重工(以生產橋梁鋼結構為主)。在復雜系統模型中,其運行的經濟公式是賣家致力于將其顧客群從數十名增長至數百,甚至是數以千計,而每年每位顧客的交易數量都寥寥無幾(實際上可能幾年都沒有一次交易),但是其平均價格卻維持在上萬或上百萬美元的水平。在這一模式中,1000名顧客每年支付100萬美元就可產生10億美元的收益。這一類型的企業運作原理如下:
目標客戶。整個復雜系統模型是圍繞目標客戶進行組織的。因為它的經濟效益取決于一個數額相對較小的客戶群,而這一客戶群做出相對大數額的采購承諾,因此符合這一要求的顧客是這一系統中最為稀缺的資源,而在與賣家談判的過程中他們一般擁有較大的主動權。
解決方案的銷售團隊。博得這些數量稀少而具有高價值的客戶的歡心是一個復雜而繁瑣的過程,為此,企業投資建立的是一個解決方案的銷售團隊,以了解具體每位客戶的問題,并建立基于信任的長期關系。
咨詢和整合服務。解決方案的銷售團隊由一組提供咨詢和整合服務的人員來支持。這一部分專業人員對于企業的能力及其如何應用于某客戶的特定需求具有更深厚、更專業的知識。
解決方案架構。對于某個特定客戶而言,企業專門為其提供的解決方案是該客戶的最佳方案,是對客戶問題的綜合和全面響應。就像一座摩天大樓的建筑藍圖一樣,解決方案架構詳細標明了需要用到哪些元素,以及它們如何結合為一個整體。
組成元素。在更為模塊化的層面上,解決方案的組成元素就是指企業出售的東西。舉例來說,SAP公司會為使用它的部分而不是全部軟件模塊和咨詢資源為客戶建立解決方案。此外,如果解決方案中需要的某元素SAP本身并不擁有,那么客戶就會期望SAP在解決方案設計中將把第三方廠商提供的元素包括進來。
技術架構。技術架構提供一個共同平臺,使各種元素可以相互協作,雖然它不為客戶所見,但是對于企業提供可行的解決方案卻至關重要。在技術解決方案中,它們是廠商為確保兼容性而采用的標準協議和標準接口。但技術架構并不是嚴格意義上的技術概念,比如在咨詢公司中,一種通用方法也許會構成一個基礎平臺,允許不同的專家隨時參與到一個項目中去,并建設性地貢獻自己的一份力量。
整合平臺。對于客戶而言,解決方案并不存在于真空中。它來自客戶業務運營的其他部分,并對其產生影響。即供應商必須提供接口,但同時還要建立一個緩沖區,以阻止那些活動介入解決方案并導致方案進行妥協性的改動。
原有系統。每項解決方案都代替了一種原來的做事方式,但它們常常必須同原有的系統合作,這些舊的系統和流程雖然對于新方案來說不是最理想的,但它還不是過于冗贅,并不值得花費成本對其進行更換。確保這些舊的系統――無論是數據系統還是其他類型的系統――隨時可以進行維護而且不被侵入,這些都是復雜系統型企業的份內工作。
三、兩類不同商業運營模式的價值創造方式比較
兩類商業架構在價值創造的7個層面上都截然不同,如圖1所示。兩者在功能實現方式上的差別如表1所示。
總之,在復雜系統模式中,定性的市場研究階段識別了那些只能通過集成架構滿足的需求,這一集成架構的資源配置原則是保證稀缺要素的供給,采用調適性方法進行構建,通過協調配合的價值鏈進行營銷,進行高接觸度說服式銷售,并借助開放式咨詢進行服務。這是復雜系統的經營方式。
規模運營模式與前者截然相反。在這里,定量的市場研究分析得到了可憑借模塊化架構滿足的需求,其資源配置原則是面向最常見的要素,通過確定性流程進行制造,通過品牌推廣與促銷活動來進行營銷,通過低接觸度的分銷渠道進行銷售,并通過封閉式事務模式提供服務。
四、兩類不同商業運營模式間的演替與互動
復雜系統模型的發展,是對向新市場引入新商品品類這一挑戰的回應。在這種情況下,一件完整商品的許多部件要么難以獲取,要么排列不當。因此,主要賣家必須承擔協調安排的責任,這也是復雜系統組織結構設計的目的所在。首先它必須遴選客戶;其次它必須表明具有說服力的購買理由;再次它必須構想并設計出能夠滿足這些購買理由的復雜系統,接著還必須征募完成這一系統所需的伙伴和戰略聯盟;最后作為主要的開發承包商,它還必須真正地將整套解決方案和服務銷售出去。這一過程十分艱難,其所需基礎設施的很大一部分,都必須在組織內提前進行構建。因此,交易的價格和毛利都必須足夠高,以抵消所需資本和所承擔的風險。
與此相反,隨著市場的不斷成熟,商業方面的很多約束都跟著放松了。在已確立的品類中,有利可圖的前景已經存在,而購買動機也已經建立起來。此外,基本的解決方案架構也得到進化,并在市場上許多產品中得到了體現。因此,此時已經不再需要合作伙伴和集成輔助。反過來,這又減少了對分銷渠道的壓力,并使得主要賣家無需再大量投資支持性基礎設施了。以上各方面帶來的最終影響是不再需要高毛利,因而價格可以顯著地降低。
在這樣的情況下,復雜系統商業模式逐漸變得缺乏競爭,而市場轉向了低成本、簡單配置關系的規模運營模式。這樣一來,市場就受到了一定程度的限制。顧客不得不被分入有著普適解決方案的細分市場,而他們預期這些解決方案會逐漸標準化,不過他們仍然更中意那些能夠滿足他們偏好的大規模定制化商品。因此,隨著一代又一代新技術或新品類的產生、發展與成熟,兩類商業架構之間會出現周期替發展的循環模式,如圖2所示。
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關鍵詞：企業；運營；成本分析；影響因素；對策
一、商業企業運營成本的影響因素
企業的運營成本是始終貫穿整個企業在產品購買以及銷售還有運輸以及存儲等所有行為中的，并且主要的影響因素也是和這幾個行為之間有著比較緊密的聯系的。
（1）物流和運輸成本。運輸成本是始終貫穿于商業企業發展過程中的，針對運輸以及物流成本都需要做好細致規劃，并且針對其中有可能出現的不利因素做好預防準備。比如說物流產業市場存在較大的不穩定情況，如燃料費上升，還有損耗費用等多種難以預料的影響因素等等。還有比如在運輸過程中出現各種不確定性，對于運輸距離以及運輸量等方面都是存在較大的不確定因素的，還有可能有增加運輸成本的因素在里面。
（2）商品市場的波動。商業企業的經營和發展主要集中在對商品的購買以及銷售方面，所以，隨著商品市場不斷波動將會對企業的經營和發展都帶來比較明顯的影響。隨著我國市場經濟的快速發展，社會市場經濟不斷變化，市場價格的不斷變化將會對整個企業的生產和運營帶來較大的變化，甚至還有可能在一定程度上阻礙企業的發展。比如商品原材料價格不斷變化。還有就是市場方面存在較大的不確定性，尤其是競爭方面的不確定性。針對商品市場來說，競爭是無處不在的，尤其是當市場對于商品的需求不斷上升時候，市場的競爭也就更加明顯，這些都將有可能作用于企業，甚至有可能導致企業無法應對市場變化而破產。
二、商業企業運營成本的現代化管理
（1）良好的運營成本規劃和預算。首先應該對企業的運營成本做出比較完善的規劃以及預算，并且還應該從全局出發考查這些因素對于企業營運和發展將會造成哪些影響。主要考察的方面包含了以下幾個方面：第一個是要做到對細節成本方面的預算以及規劃。因為在企業經營和發展的過程當中將會產生很多細節方面的影響因素，最終作用于企業成本中。因此，需要盡量減少此類因素作用于企業生產和運營中。第二，應該對企業運營成本做好全局性的規劃以及預算。對于商業企業而言，其生產和運營是一個比較完整的過程，不管和成本有關的影響因素是什么，或者所占比例多大，說到底都是和企業生產運營成本規劃和預算有著十分緊密的聯系的。第三，應該對規劃以及預算做到具體化，細分到每一項成本預算中。
（2）注重對運營成本進行事前控制及管理。尤其應該注重對商業企業做到事前控制以及管理，做好事前控制以及管理主要可以從以下多個方面進行：第一，了解影響因素本身的特點，比如成本的季節性變化，所以，在進行成本控制以及管理的過程當匯總，應該對這些因素做出一個十分明確的區分。第二，主要可以采用以預防為主的方式進行控制。以預防為主，盡量降低成本消耗。
（3）運用現代化的管理手段。伴隨現代管理科學的快速發展以及實踐，我國有眾多的企業也開始使用現代化的生產和經營管理方式，通過運營成本方面的管理以及控制主要應該根據影響因素的具體特點不斷轉變的。所以，應該建立起一套完整適用于企業進行運營成本管理的較為完善的管理模式。做好事前以及事中，還有事后的管理，盡量減少在管理過程中出現盲目性。除了現代化的管理模式，現代化的管理手段對于當前商業企業運營成本管理也是必要的。在實際中，企業需要建立完善的成本影響因素檔案，將所有可控的因素進行歸類，從而為管理實現具體的對象化。
三、小結
商業企業是我國市場經濟下的重要企業類型，通過本文的分析可以看出，其運營成本的影響因素貫穿于企業整個產品購銷過程中。因此，要對其進行良好的控制，必須從多個方面入手，提高控制的有效性。
參考文獻：
【論文摘要】 商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubosson et al（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀?？v向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1 產品層次的創新
2.1.1 電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2 服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2 企業層次的功能再造
2.2.1 電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3 電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1 外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2 建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等?？缧袠I合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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雖然第三方支付企業在市場上發展的時間不長，但三方支付企業已經出現了不同模式的分化，并展現出各自的差異。
經過大量探索和實踐后，在市場上已經形成了數種被初步驗證的商業模式，其中也有具有潛力的模式。首先分析市場上常用的和具有潛力的幾種支付模式：
支付網關模式是目前支付行業發展中最成熟的一種商業模式，以快錢，99bill，易寶支付為代表。支付網關作為銀行和簽約商戶之間的一個通道，消費者通過第三方支付平臺付款給商務，而第三方支付企業為商戶提供一個可以兼容多銀行支付方式的統一接口平臺。這種商業模式的核心價值在集成了銀行的支付功能，為商戶節省了接入、維護、對賬和結算等成本，同時也會消費者帶來便利。從市場需求和發展潛力來看，支付網關模式具有很大的發展空間。但這類支付企業如想獲得更大的成功，必須在運營效率、服務創新和安全三方面增強，從而形成核心的競爭力，創造出難以替代的附加值。
信用增強型支付是線上交易“信用缺陷”情況下的產物，以淘寶的支付寶為代表。這種商業模式是通過第三方擔保方式來增加信用，在消費者和商戶之前充當著信用中介的角色。這種模式的交易流程大致為：在收到買家的匯款后，通知賣家發貨，在買家收到并確認商品錢，代替買賣雙方暫時保管貨款，等待買家通知給商戶結算貨款。這類支付企業依托其母公司的電子交易平臺和大量的客戶資源，主要面向個人或中小型商戶提供支付服務。
移送支付模式以手機支付為代表的移動支付模式是一種新興的商業模式。隨著手機用戶的增多，中國內地移動網絡用戶的滲透率已經達到33.9%，預計至2020年，移動用戶數目可上升至10億，滲透率也將增至60%。移動支付業務集合了手機與銀行卡，大大拓展手機和銀行卡各自的服務功能。移動支付業務的發展在吸引了大量手機用戶的同時，為移動運營商、第三方支付公司以及內容服務商帶來了商機。隨著手機的進一步普及和3G的客戶群慢慢增加，移動支付將會越來越受到產業鏈中各方的重視。雖然現在移動支付的商業模式還未清晰成型，且在技術支持和安全方面還有缺陷，但隨著3G網絡的成熟，移動支付也會隨之蓬勃發展。
雖然市場上出現了各種各樣的商業模式，但從其盈利模式來看，這些第三方支付企業的收入主要來自于面向企業交易的手續費，服務的開通費，年服務費，增值服務費以及其他用戶服務費等，而面向個人用戶的服務大多是免費的?？傮w看來，我國第三方支付企業的盈利模式還比較單一，主要依賴于交易手續費的收取。企業間的競爭也異常激烈，要想在眾多企業中獲得競爭優勢，就必然要設法改變單一的盈利模式，提高增值服務的能力。
圍繞第三方支付產業產生的價值鏈，包括消費者、第三方支付、卡組織、發卡行、收單行、商戶等。從價值鏈來看，電子支付的直接客戶是包括消費者和商戶，但從盈利模式考慮，企業的主要收入來自于商務。第三方支付企業的營銷對象包括了消費者和商戶。
在電子支付發展的不同階段，第三方電子支付所使用的營銷手段也有所不同。最早期，營銷模式以商戶營銷為主，支付公司的主要精力在于發展更多的商務。這時期，產品策略主要是提供同質化產品，以網關型支付模式為主。在定價方面，企業多采用低價優惠來吸引商戶，企業間的競爭多為價格戰。隨著支付市場的逐漸成熟，第三方支付企業的營銷模式也發生變化。這個時期，企業以產品和服務差異化營銷為主，依靠產品的創新、特色業務來發展新客戶，保留老客戶。產品策略演變多元化策略，提供多元化的服務來滿足更多的客戶，挖掘潛在客戶。產品創新成了核心，增強信用型支付和手機支付等模式開始出現。企業不再以單純的價格戰來爭取顧客。隨著電子商務的愈加成熟，第三方支付企業也會意識到，單純靠收取交易費無法保證長期的盈利狀態和獲得競爭優勢，未來的營銷中，企業將會更多的集中在營銷增值服務方面，通過提供各種增值服務，整合價值鏈上的銀行、商戶、用戶資源，進行交叉營銷，挖掘用戶的潛在需求以提高更多的交易量。
網上支付產業顯示出明顯的“規模經濟”效應，增加客戶基礎是盈利的關鍵。而電子商務本身具備覆蓋范圍廣的特點。網上支付服務提供商要解決的重要問題是，如河讓不同地區的商戶網站使用其平臺，電子支付作為一種解決方案向商戶進行營銷推廣時，可以把商戶分為三個層次。第一個層次是直銷客戶，一般是行業里的中大型電子商務企業。針對于這個層次的客戶，電子支付企業往往會有專業的銷售隊伍來進行直接營銷和推廣，也會為重點客戶進行定制服務。第二個層次是渠道客戶，一般是相對中小型的電子商務企業，可以通過特定的渠道獲得。例如，電子支付企業可以通過和域名注冊平臺、建站服務提供商合作，將其作為有效的渠道來發展大量的中小型商戶客戶。第三層次是自助客戶，一般是小型甚至個人的商戶，這類客戶的需求相對簡單、標準?？梢酝ㄟ^電子支付平臺提供的自助服務直接接入。
