時間：2023-10-13 16:07:27
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〔關鍵詞〕知識管理知識共享知識創新聯想集團
〔分類號〕F270.7
The Knowledge Management Flow in IT enterprises
――Take Lenovo Group as an Example
Chen LiangWang YanChu Jiewang
Management School of Anhui University, Hefei230039
〔Abstract〕Firstly, based on the management flow and knowledge repository of Lenovo Group, the paper respectively elaborates the knowledge management mode and system. Then, it analyzes the four core knowledge management flows in Lenovo Group such as knowledge collection and organization, knowledge sharing, knowledge diversion and knowledge innovation. In addition, the paper summarizes four ways to cope with the problem about knowledge sharing and innovation in Lenovo Group.
〔Keywords〕knowledge managementknowledge sharingknowledge innovationLenovo Group
1知識管理的引入
聯想集團作為中國IT行業的領軍人物，面臨著國內外眾多競爭對手的挑戰。同時由于IT業人員流動頻繁，每個人在其崗位上都有很多知識和經驗的積累。如果換了其他人來接手工作，沒有相關崗位知識的傳承，新人勢必要從零做起，這樣就會直接影響到企業的效能。綜觀聯想集團的發展軌跡，在業務鏈管理上，聯想集團早已成功實施ERP;在價值鏈管理中，聯想也從辦公協同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競爭情報等方面引入相關應用;聯想的下一步就是在此基礎上，對企業的知識化進行改造，打造知識型新聯想，從而強化自己的核心競爭力。為了保持企業的活力，2003年底，聯想集團正式啟動知識管理項目，該項目引入基于IBM系統架構開發的深圳藍凌LKSKM，屆時聯想集團的知識管理方法及其體系一定能夠成為中國大型企業的一個標桿。
2知識管理模式與體系
2.1與企業流程結合的知識管理模式
聯想集團的知識管理模式緊緊地與其流程管理結合在一起。其基于活動的知識管理方法(ABKM: Activity Based Knowledge Management)是首先建立起流程體系，針對流程中的每個活動，有效完成這個活動，再找出支撐每個活動有效完成背后的知識，形成知識地圖，從而對知識進行有效管理[1]。
在聯想集團CKO張后啟看來，整個聯想集團的流程管理就是一種廣義的知識管理，是現代企業管理內涵的重要組成部分。流程管理部管理著聯想集團整體的流程體系，協調部門與部門之間的流程和部門內部的流程，規定每一個流程的關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)，同時還要判斷每一個環節是否在按照流程做事，從而使流程管理、知識管理、組織管理和信息系統管理實現了一體化。
隨著聯想集團知識管理的不斷深入，業務模式及整體組織框架發生變革，需要對整體業務流程進行調整和優化。因此，在集團內部，知識管理部更名為流程管理部。知識管理的深入推進應從優化企業的流程著手，在建立和優化了整個流程體系之后再深入到流程中的活動層面，將會更加全面有效地定義出活動背后的知識，促使知識更加體系化。
2.2以知識庫為核心的知識管理體系
知識管理體系總體上分為知識管理理念和知識管理的軟硬件兩大部分。其中，知識管理理念分為企業制度和企業文化兩個方面。企業制度包括確立企業的知識資產和制定員工激勵機制，從而加強管理者對知識管理的重視，并鼓勵員工積極共享和學習知識。企業文化包括企業共享文化、團隊文化和學習文化，幫助員工破除傳統獨占觀念，加強協作與學習。知識管理的硬件對應的是知識管理平臺，它是一個支撐企業知識收集、加工、存儲、傳遞和利用的平臺，通過因特網、內聯網、外聯網和知識門戶等技術工具將知識與應用有機整合。知識管理軟件對應的是知識管理系統，是一個建立在管理信息系統基礎之上的實現知識的獲取、存儲、共享和應用的綜合系統，通過文件管理系統、群件技術、搜索引擎、專家系統和知識庫等技術工具，使企業顯性知識與隱性知識得到相互轉化。
聯想集團知識管理的核心之一就是保證知識庫的體系化。其知識庫中的任何一個知識組件、知識產品都要定義有效期，到了有效期系統就會自動彈出窗口提醒創建者，必須在有效期內進行更新，使創建者能夠自主地維護知識產品。知識管理員也會及時刪除無用的、過期的文檔。另外，并不是什么內容都可以放到知識庫里面，員工上傳的知識組件要通過管理員的審核之后才能。知識組件本身因為有有效期，可以定期更新，而無用的知識組件也可以定期刪除，沒有價值的知識也無法，這樣就保證了知識庫的內容常新。
3知識管理流程
3.1知識采集與組織
聯想集團擁有較完善的知識搜集傳播與利用的機制，采用各種方式，廣泛搜集信息。首先在公司內部設立專門的信息收集部門――市場部信息處、熱線電話、公開信箱以及主頁;其次由總公司信息管理部和業務發展部綜合負責信息的規劃與處理。為了傳播知識、信息，聯想集團采取了以下方法:①開會。開會不僅能傳播知識、交流經驗，而且能統一思想，貫徹企業文化。②制度保證。目前，聯想集團已形成一整套領導班子議事制度、決策保證制度和培訓制度，從制度上保證了知識、經驗在公司內的傳播。③通過公司內部刊物傳遞信息。如《聯想報》、《新聞集錦》、《參考資料》、《政策與動態》、《溝通與交流》、《動態》等，從不同角度反饋公司內外各種信息。同時，聯想集團舍得在內部現代化建設上下功夫，不僅更新了通訊設備，而且增加了對電腦設備及網絡基礎建設的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進[2]。目前，公司正在大力推進辦公自動化和管理信息系統的建設，方便員工內部溝通，促進知識的傳播與利用。在知識經濟的大潮下，知識管理越來越成為企業管理的核心。樹立知識管理的觀念，建立知識聯盟、知識工作系統，有助于維護企業知識資源、實現知識創新、提高企業的競爭力，保持企業可持續的發展優勢。
3.2知識共享
知識共享泛指知識所有者與他人分享自己的知識和創新思想，其主要表現形式為知識傳播，通過知識傳播實現知識共享意味著可以使每個員工快速地消化吸收現存的知識資源，實現個人知識總量的迅速增長，為企業知識管理的順利實施打下堅實的基礎[3]。多個知識傳播的過程是錯綜復雜地同時進行的，從而形成一個復雜的多向循環回路。
3.2.1知識共享方式――團隊學習知識共享的前提條件就是團隊學習。知識管理中重要的方面就在于知識的處理和應用，其核心問題即是員工能否愿意在一個團隊中把自己的知識與其他人進行交流，促成“1+1>2”的實際效果。聯想員工進入公司時，就要接受聯想模式的團隊學習，在聯想集團通往國際化道路的過程中，這樣的團隊學習氛圍定能創造出比原有規模大得多的知識。
進想集團的新員工必須要參加“入模子”培訓，成績記入個人檔案，是決定其能否如期轉正的重要依據。在進入國際化浪潮特別是在實行知識管理后，“入模子”培訓作了很多改進:在文化培養和傳遞的基礎上，著重給員工提供切實有效的工作技巧或職業化培訓，同時還會增加員工跟高管之間的互動、對話、交流，并從員工發展的角度，加入更多國際化的要求，讓“模子”更加適應公司發展的需要。他們不僅要從自己的經驗中學習，還應有機會建設性地與其他同事分享他們的經驗和想法，得到其他團隊成員的批評與建議，接受并實施這些建議，共同回顧以前的行為及經驗、教訓。這種培訓使得知識共享更容易實現，大家都把自己的想法和經驗與團隊里別的成員一起分享，在這里，所有工作的完成都要與其他同事緊密配合，英雄也一定是基于團隊之上的英雄。
3.2.2知識共享策略――激勵政策要參與知識共享的機制，實施知識庫的動態化，就要有相關的激勵措施。聯想集團對員工尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。其激勵機制的核心理念有兩點:①把個人發展融入企業發展；②給你一個沒有天花板的舞臺。
在物質激勵方面，聯想集團花了大量時間對公司的股權結構進行改造，實施“泛股制”。即建立員工持股會，通過獎勵骨干員工公司股票期權，使他們成為公司的股東，目前員工持股會持有公司35%的股份，這樣極大地激勵了員工[4]。因為實現員工持股制后，員工持有公司股份成為了公司的主人，他們的利益與公司的整體利益緊緊地捆綁在了一起，公司辦的越好，每年個人分得的紅利就越多，他們便會將個人的發展融入到企業發展中去。更為重要的是每一個員工都會毫不保留地將自己的學識、經驗等隱性知識展現出來，這對聯想集團的持續發展起了很大作用。
在精神激勵方面，聯想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。每年在評優中，專門有一項叫做“聯想風范獎”，得獎者看重的是榮譽，他們把聯想集團當成自己的家，為了整個家庭的繁榮發展，他們會毫無保留地獻出自己的知識。
3.3知識轉移
知識轉移是指知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉移知識的過程，知識數量越豐富、知識質量越高和知識結構越合理，知識勢能就越高。在轉移的過程中，伴隨著知識的使用價值讓渡，一般會帶來相對應的回報。在聯想集團內部，知識管理系統中會動態地顯示貢獻知識組件最多、得到評價最好的前10名員工，稱為“知識英雄”，季度考核時也會在獎金里有所體現;同時，學習最多的員工在系統中也有動態TOP10的排名。
特別是整合后的新聯想集團為了進一步鼓勵員工進行知識轉移，推出了全新的績效管理體系――P3(Priority，Perfor-mance，Pay)即目標、績效和獎金。新的P3體系延續了原聯想對關鍵業績指標KPlS及績效管理過程的重視和關注，確保獎金與績效緊密相關，鼓勵團隊、個人相互轉移自身知識，不斷超越目標，最終使得公司和員工共同成長，收益共享。
3.4知識創新
知識創新是隨著知識經濟的興起出現的新概念。艾米頓(Debra M. Amidon)將知識創新定義為:“通過創造、演進、交流和應用，將新的思想轉化為可銷售的產品與服務，以取得企業經營成功、國家經濟振興及社會全面繁榮?！逼髽I知識創新是一個持續動態的過程，也是企業核心競爭優勢的源泉[5]。表現在員工分享自身的知識后不斷追求新的發展，探索新的規律，將知識不斷地應用到新的領域，并不斷創新，推動企業核心競爭力不斷增強，使企業獲得經營成功。
聯想集團的發展過程本身就是一個不斷創新的過程。創立企業的同時進行包括技術、市場、管理、制度方面的漸進創新。在技術和市場方面，早期的漢卡，以后的各種技術創新、產品創新，到香港發展進入國際市場;在管理方面，建立以分銷為中心的銷售體系，建立訂單――安全庫存生產組織，在國內率先實行事業部制等;在制度方面，成立新技術發展公司，建立職工分紅制度，以中國科學院計算所為基礎建立聯想中央研究院。這些創新思維影響了聯想集團的每一步，所以，在聯想內部有這樣一句話:“90%的繼承，10%的創新”。正是這種漸進式創新，才成就了其事業。
3.4.1案例一:“貿工技”發展模式其實，從“貿工技”發展戰略一路走來的聯想，就開始走自主創新的路了[6]。聯想集團總裁楊元慶認為“做創新企業是聯想對員工做出的最好承諾，聯想一直在創新路上奔跑”。聯想集團的“貿工技”模式就是先學會做貿易，最初聯想集團為IBM、AST做PC機的，為HP做激光打印機的，為TOSHIBA做筆記本電腦的等等，通過做學會了解市場，學會企業管理，并積累了資金。在此基礎上開發自己的品牌，聯想的產品都有其自身的設計和生產，這就是“工”與“技”。它主要強調建立銷售渠道和完善銷售管理的必要性，這是“工”與“技”的基礎。不學會怎樣把機器銷到用戶手里，再好的技術也無法實現其價值。從這個意義上講，所有企業都要以市場開拓與產品銷售為業務經營的出發點。
企業要根據市場環境、根據自身的實力和能力來決定自己的發展道路。技術研發、開發投入都需要足夠的利潤支撐，如果不能打通市場與銷售環節，對市場不了解、對用戶不了解，在全球市場份額非常小，影響力也就弱小。這就是聯想為什么要把“貿工”這兩條路都打通的原因。所以說，創新應該是全方位的，更重要的是來自于管理知識方面的創新。
3.4.2案例二:SWOT戰略分析法眾所周知，SWOT分析法是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。其中，S(Strength)指公司的內部優勢;W(Weakness)指公司的內部劣勢;O(Opportunity)指公司的外部機遇;T(Threat)指公司的外部威脅。聯想創造性地將這些組合打亂，形成新的OS狀態、OW狀態、WS狀態、WT狀態。
在聯想集團的知識庫中，存在著各種各樣的知識，其中包括對SWOT(自我診斷方法)分析法的創新使用――OTSW戰略分析法，它針對不同狀態組合制定了不同的措施或方法。實踐證明，這種方法得到了很好的運用。
機遇―優勢(OS)策略。這是所有公司都希望的結局，因為在公司外部有機遇，而本身公司又有競爭優勢。此時，公司應該充分發揮內部強勁優勢，整合優勢資源，將優勢產業繼續擴大。所以，公司處于這樣的狀態，就應該充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。例如進入21世紀后，Internet時代的到來給信息服務業帶來前所未有的機遇，聯想集團發揮了大規模產品銷售和客戶群廣的優勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進原有業務的成長；另一方面進入到信息服務業務領域。把機遇和自身優勢結合起來，一箭雙雕。
機遇―劣勢(OW)策略。這種狀態的企業，外部會存在某些機遇，但公司有些內部的劣勢妨礙著它利用這些外部機遇。此時，公司應該利用外部資源來彌補公司內部劣勢，將外部資源的優勢應用到自己身上，尋找機會而不是選擇回避。如聯想集團的信息服務要提供財經、教育服務，但是其自身并沒有優勢，于是利用贏時通、新東方和北京大學附屬中學的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢，創造了雙贏或多贏的局面。
威脅―優勢(TS)策略。公司要是處于這種狀態，其局面和上面第二點正好相反，它表現在公司外部有威脅，內部有優勢。聯想集團在整合TS策略時就利用了本身的優勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。典型的案例就是在20世紀90年代前后人們都熱衷于國外品牌，此時聯想集團發揮本土化和成本低的優勢，采取徹底分銷，細分產品(E、G、P系列機型)，4次降價等措施，終于在1996年獲得市場份額國內第一，國產品牌超越國外品牌。
威脅―劣勢(TW)策略。這是公司最糟糕的狀態，即外部有威脅，公司又有劣勢。處在這種狀態，公司一定要謹慎對待每一次機遇的到來，采取減少內部劣勢，同時又回避外部環境威脅的策略，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。聯想集團在面對電腦低端市場上，商務通占盡先機時，采取了所謂的TW策略。因為在低端市場上，聯想品牌和市場份額都較之商務通有劣勢，所以，它先避開對手熱銷的低檔產品，從中高端產品(WINCE)切入，取得了成效然后再進入低端市場，借用自身品牌優勢，價格維持在原有水平，搶占了市場份額，最后轉危為安。
4結語
聯想集團作為率先面臨國際化競爭的IT企業，在日益殘酷的市場競爭中要時刻關注自己的核心競爭能力，知識管理就是一件提高企業智商與能力的利器。聯想集團CKO張后啟認為:要建立傳承、共享的企業文化，需要一步一步地把知識管理落實到企業的制度和流程中，隨著時間的推移與聯想規模的進一步擴大，聯想上萬人終究會認同知識管理的價值，屆時聯想集團必將實現向智能型企業的轉變。
參考文獻:
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〔作者簡介〕 陳亮,男,1982年生,碩士研究生,4篇。
知識管理是指通過對企業知識資源的開發和有效利用以提高企業創新能力從而提高企業創造價值的能力的管理活動。
在知識管理中，缺乏時間往往是知識管理最大的障礙，為知識管理重新設置的部門往往增加了成本卻不能有效地解決問題，而基于業務流程的知識管理將有效的解決這個問題。
通過理論研究和實踐證明，知識管理必須與日常工作結合在一起，并融入到日常業務流程中。這種和業務流程緊密結合并基于業務流程的知識管理模式稱為業務流程導向的知識管理。
在柏林的Humboldt大學和弗郎霍夫生產設備研究所（IPK）能力中心2002年進行的“知識管理前景”的全球首次德爾菲調查結果顯示:知識管理與日常業務的融合是最迫切的理論研究問題（知識分享名列第二），并可能是最有效地解決知識管理實際問題的方法，并力薦將知識管理融入到業務流程中。
接受調查的公司指出的關鍵成功因素中，強調了流程和知識管理之間的緊密關系，有29.8%的公司提出結構與流程的設計是知識管理成功的關鍵因素。業務流程導向的知識管理是一個全新而又有實用價值的研究領域，致力研究在知識密集型核心流程中如何實現知識的有效轉移、共享及知識創新。
業務流程導向的知識管理系統以核心運營管理流程和業務管理流程為骨架，以知識庫為心臟，知識管理平臺好比血管，將知識隨時提供給所需的部門和人員。同時收集各部門、人員在工作中的優秀經驗，經匯總、編碼、編輯索引等處理后存入知識庫，用于指導以后業務流程的改進，工作方法的改善。業務流程為知識提供應用環境，在工作中使用和產生的知識形成一種集中式的、以用戶為中心的結構。
知識的利用通過按關鍵詞查詢、按部門、按工作性質、按流程、按時間查詢等實現，關鍵是如何有效收集知識。業務流程導向的知識管理實現了兩套知識造血機制的有機結合，挖掘大量數據中隱含的知識。
隱性知識的收集
鑒于產生、儲存、傳遞知識的方法因特定的業務流程而異，處理知識應該在業務流程范圍內而不應該孤立進行，因此，知識管理應該和日常工作緊密結合，使員工在工作過程中不知不覺地把經驗、知識記錄在系統中。把企業的戰略管理、銷售管理、生產管理、供應鏈管理、客戶關系管理等業務的關鍵流程分解為以下5個主要環節:
制定業績指標及其年度計劃值，并上下溝通分解到部門、個人。落實個人關鍵職責，績效和獎懲掛鉤。
各部門、責任人制定預算計劃、關鍵行動措施、資源需求計劃和工作進度等。
到一定工作階段，填報業績完成情況，包括實際完成的指標值、超額完成的經驗總結、未完成的原因分析、下一步的行動措施和資源需求等。
業績監控與改進。上級主管隨時對所轄部門、員工的業績進行查詢、瀏覽，發現異常可以通過系統下達溝通指令，要求員工匯報一些問題的細節、措施的執行情況和下一步打算等，必要時召開討論會，或者提供相關知識、建議用于改進工作。
績效考核。根據業績完成情況和經驗分享情況進行考核，考核結果和職業生涯規劃、獎金、福利等掛鉤。
在上述環節中積累的工作經驗、發現的知識可以按部門、業務流程、員工、時間段等分別匯總和整理，存入知識庫。這樣就實現了業務系統和知識管理系統的融合。值得一提的是，這些流程環節中不但積累了陳述性知識，“授人以魚”，同時大量收集關于工作方法的知識、經驗，達到了“授人以漁”的效果，成為吸引優秀員工加盟和內部培養員工的好“巢”。
數據隱含知識的獲取
隨著企業管理信息系統的實施和業務處理系統的應用，數據庫中積累了大量的數據；同時，企業的文檔資料在總部、各部門也積累了很多。另外，互聯網上也存儲著大量的市場信息、競爭信息、各國政策變化信息、自然環境信息及重大事件動態信息和歷史事件信息等。通過數據挖掘技術，可以獲取這些數據、資料及互聯網上隱含的知識。
作者簡介：周祖軍，AMT咨詢高級顧問
知識歷程圖是表示在企業的業務循環中，支持流程所需的知識以及參與其中的人的圖表。它從流程的角度對企業的知識進行細致的梳理，描繪出“誰”、“何時”需要“什么”信息和知識。知識歷程圖與知識網絡圖就是一種系統性梳理和展示企業知識的管理工具。
通常繪制一個知識歷程圖有四個步驟
Step1：選擇一個企業內部的業務流程，并且了解該流程是如何運作的。
對于流程的選擇，需要考慮到公司的愿景和經營目標。如果企業的愿景規劃強調的是提高客戶滿意度，那么可以選取一個關于售后服務的流程作為切入點，了解企業售后服務的整個業務循環；如果公司的主要收入來自新產品開發，那么可以著重于研發流程進行梳理。例如我們選定盛隆公司的銷售流程。
Step2：將所選的流程分解為需要采取行動的一個個關鍵事件點。
這個步驟主要是幫助企業深入了解所選擇的流程具體是如何運作的，比如關于合同管理的流程，從最初的合同起草，審查到最后的履行，需要將每一個環節都詳細的列舉出來。盛隆公司中，銷售過程包括尋找潛在客戶，對潛在客戶進行過濾，找出合格的客戶，然后重點拜訪，經過談判后進入簽訂協議階段。找出幾個關鍵事件點后，我們就可以進入第三步。
Step3：建立人與事件之間的聯系，即找出每個事件點的相關人員。
找出相關的人員，主要指的就是對于在第二步中細分的每個工作程序，需要找出負責該項工作的人員以及具體的職責。在盛隆公司的銷售過程中涉及的相關人員包括銷售員、售前工程師和售后工程師。
Step4：確定相關人員在該事件點所需的知識內容。
最后一個步驟，就是確定每個事件點所需的知識，最有效的一個方法就是直接和在第三步中確定的相關人員交談，或者設計一些調查問卷來協助確認知識點。例如在盛隆公司銷售流程中的協議簽訂階段，所需的知識包括技術規格、定價/合同政策、售后支援政策和客戶政策等。
參照上述的四個步驟，我們就可以繪制出一張知識歷程圖，如圖1。我們可以發現，知識歷程圖就是一份構建人、流程與知識之間關系的藍圖，從而有效地防止了將知識游離于組織和流程之外的錯誤認識，將人、組織、流程和知識有機地結合在一起，切實幫助企業創造價值。
但是，單純依靠知識歷程圖，我們仍然無法對知識進行有效的管理。例如，這些知識如何放到我們的知識庫中去？這些知識應該由誰來建立、誰來維護和更新？如何促進這些知識在企業中的應用？這時我們就需要一張知識網絡圖。
知識網絡圖是將在前面稽核出來的知識按照方便使用和管理的原則進行分類，建立中心知識(如財務知識、生產知識、客戶知識等)以及圍繞在中心知識周圍的衛星知識。同時，對每一個知識中心指定相應的維護人員，明確他們的職責，甚至在企業中建立專門的知識管理組織來負責這件事情。還要制定一些制度，包括：鼓勵大家使用和更新知識的制度、不同知識的共享范圍(安全權限)的規定等。
繪制知識網絡圖三個步驟
Step1：確認中心知識內容。
通過知識歷程圖，我們可以對企業內部存在的知識進行細致的梳理，而確認中心知識內容就是將這些知識點進行分類，例如研發中心，采購中心、生產中心、銷售中心、客戶中心、財務中心等。這樣的目的就是對于企業的知識有個明確的分類，以便看出各類知識之間的聯系。同樣，分類的時候需要結合公司實際的運作情況，是以產品為中心，還是以客戶為中心。
Step2：分解衛星知識內容。
圍繞在中心知識內容周圍的知識就是衛星知識。分解衛星知識內容，就是從第一步中的中心知識入手，對其進行細分并整理為第二層分類。對于這個層次的分類需要注意兩點：衛星知識的分類應該從知識內容入手，而不是單單局限于部門內；衛星知識的分類范圍不宜過大，并且要有一定的邏輯順序。
Step3：為每個衛星知識配備負責人。
最后一個步驟就是對已經確認的知識內容指派一個負責人，即為每個衛星找一個主人。負責人的主要工作就是確保知識內容的質量，整理知識者的信息，以便人們在訪問的時候知道可以和“誰”就這類問題進行討論或者尋求幫助。
AMT總結多年建設知識管理系統的經驗，建設知識管理系統可以從三個方面展開：
搭建可持續、可積累的知識管理體系；
梳理、呈現面向業務價值和人員成長的知識內容；
實施“方便易用，有用戶粘性”的知識系統。
搭建可持續、可積累的知識管理體系
作為國內最早的知識管理探索與實踐者，AMT在超過10年的時間里實踐過各行業知識管理。從項目過程中我們發現從知識管理戰略、管理體系、行為舉措三個方面能夠幫助客戶有效地落實知識管理，通過系統化的知識管理工作的推進，幫助企業實現知識型組織的目標。
知識管理體系的構建可分以下三步（見圖1）：
知識管理的愿景與目標“是什么”
通過對于企業愿景、戰略的理解，結合企業對知識管理的訴求以及對知識管理標桿企業的研究，明確知識管理的愿景與目標，明晰知識管理對于戰略的支撐重點，把握知識管理的建設方向。
搭建知識管理體系需要“做什么”
在知識管理的愿景與目標的驅動下，通過搭建知識管理體系，支持知識管理愿景與目標的實現，形成持續改進的良性循環。知識管理體系的建設包括兩大部分：第一部分是知識內容體系，包括基于流程的知識梳理、知識分類體系設計、知識管理工具導入應用等；同時為了保障知識內容體系的運行，需要建立相應的知識管理保障體系，包括組織機制、績效激勵、技術平臺與文化建設四個方面。這兩部分是知識管理體系的主要構成內容。
實現知識管理體系的落地需要“怎么做”
通過明確知識管理建設策略，確定各階段的建設重點和目標，再根據這些目標制定出具體的行動舉措。把行動舉措分解成行動任務卡片，將知識管理體系的落地工作分解為具體的可實施的工作任務，并明確各工作任務的相關責任主體，推動知識管理體系落地，促進知識管理的愿景與目標的達成。
梳理、呈現面向業務價值和人員成長的知識內容
關于企業知識管理的實施，AMT認為，首先要識別企業需要哪些核心知識，一個完善的知識分類體系反映了該企業業務的內在邏輯和核心知識。我們建議從兩個維度進行知識體系的梳理：一是基于企業核心業務流程梳理企業在各個業務環節中存在的知識，形成企業知識管理體系。二是以人和崗位為核心，基于員工的成長需要梳理出企業知識，從傳統的單維度的文檔管理變更成多維度的知識管理，（如圖2）展示了知識管理體系的梳理思路。
基于流程的知識梳理
通過識別企業的核心業務流程，以其為核心梳理企業在運營過程中的各種知識點。
在基于流程的知識梳理中，流程負責人心中要有 “181”知識梳理模式：即針對一條流程，在流程運作的各個節點上就有1組可以挖據的隱性知識。有8大顯性化的知識文檔（如模版工具、成果示例、制度標準、工作指引、法律法規、崗位說明、專業知識、經驗總計），在流程的各個節點上有1批可以咨詢的專家。
“181”知識梳理模式
基于人才培養的知識梳理
在流程梳理的同時，基于人才的培養，梳理形成支持人員成長的“5+5”模式。從新員工剛剛進入公司，需要學習崗位基礎知識，到成為老員工后分享經驗知識，再到復合技能的發展，到顯性知識的貢獻及隱性知識的貢獻，從而形成從徒弟到師傅，知識需求者到知識貢獻者的轉變，在實現過程中設計了知識5圖及5種工具（見圖4）：
為使梳理出來的知識在平臺上能被有效結構化管理，設計了“知識分類體系”，其中包含的內容有知識目錄及目錄基礎權限、知識多維分類屬性及文檔命名規范（如圖6）：
實施“方便易用，有用戶粘性”的知識管理系統
在知識管理建設中，建設“方便易用，有用戶粘性”的知識管理系統尤為重要，在知識管理系統建設中，基于企業對知識管理的愿景和目標，制定切實可行的知識管理系統規劃，就能夠指導系統建設的進行。目前，在企業里常見的知識管理系統四大核心需求包括：
統一的知識貢獻與共享平臺
建立統一的知識管理平臺，通過對已有平臺的信息集成，建立知識主渠道，實現知識有序的積累和共享，并保障信息安全。
基于流程的知識平臺
以流程為主要形式進行知識的積累、展現和共享。
專家網絡與人員成長平臺
建立以專家為核心的網絡，搭建專家知識積累和共享的平臺。
以人員成長需要的知識為內容，通過知識地圖的形式展現。
互動的知識交流平臺
【關鍵詞】石油勘探；流程；知識管理
1.研究背景
21世紀是知識經濟的時代，知識管理在企業管理過程中扮演的角色越來越重要。同時，在新世紀，石油勘探業也面臨更嚴峻的考驗。“十二五”規劃指出要加大石油、天然氣資源勘探開發力度，穩定國內石油產量[1]。石油作為重要能源及戰略資源，不僅影響到國家經濟及社會的發展，同時還涉及到國家安全及經濟安全。因此，為提高勘探技術就必須進行科學的管理。石油勘探過程的工種和技術非常復雜，內部關聯性也很強，管理工作非常繁重。面對內部及外部環境新技術，尤其是網絡信息及知識經濟的興起，石油勘探過程需要及時調整管理理念、管理方法，才能提高自身的競爭實力。
2.文獻綜述
在信息時代，知識管理逐漸成為社會經濟發展的主要驅動力和提高組織競爭力的重要手段。國外關于知識管理的研究開始上個世紀于70年代末，美國著名管理學大師彼得·德魯克（Pete：Drucker）強調在企業資源中，信息和隱性知識的重要性。彼得·圣吉（Petersenge）強調組織學習的重要性并提出建立學習型組織[2]。日本管理學教授野中郁次郎（Nonaka）系統的闡述了隱性知識與顯性知識之間的相互轉換模式。戴維·沙凱米（DavidJ.skyrme）提出知識管理是對重要知識的創造、收集、組織、使用等一系列流程系統化的管理，側重于將個人知識轉化為組織知識并使其得到恰當的運用[3]。國內眾多研究學者中，張子剛，周永紅（2004）認為知識管理是把知識（包括信息）作為企業最重要的資源，通過相關技術手段對信息獲取和傳播、知識學習和應用、創新和傳播、交換和更新以及建立企業內部知識共享結構、并管理企業所需的知識商品[4]。
通過對國內外研究學者的對知識管理的研究成果看出，知識管理已作為企業管理的一種重要管理方式。
3.石油勘探主要流程
石油勘探是根據石油地質的相關學科知識和勘探技術，將地質作為研究對象，其最終目的是為獲得石油儲量[5]。整個勘探過程中分為多個不同的作業流程，包括物化探、鉆井、錄井、測井、試油、綜合地質研究等多項勘探作業。主要分為兩大類：物探流程和鉆探流程。
（1）物探流程分析
石油勘探流程中物探工程主要是地震勘探作業，它包括野外作業的資料采集、室內工作的資料處理及資料解釋三個環節，資料采集的質量很大程度上影響地震勘探工程質量的好壞。
（2）鉆探流程分析
石油勘探流程中鉆探工程是石油勘探系統工程中非常重要的一個環節，也是多專業多工種協作的一項綜合工程。鉆探工程主要包括：鉆井方案設計、鉆井實施和竣工驗收三個主要階段。
4.石油勘探流程中的知識管理分析
知識管理是在組織中建構一個同時具備人文與技術的知識系統，讓組織中的信息與知識，通過獲取、創造、共享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，并將創新后的知識返饋到系統，使個人與組織不間斷地積累知識[6]。
（1）石油勘探流程中知識管理活動
石油勘探流程主要分為物探和鉆探工程兩大類，這兩大類勘探流程主要包括知識獲取、整合、共享、應用、創新及保護六大知識管理活動，其關系模型如圖1所示。
（2）石油勘探流程中知識管理手段
在明確石油勘探流程及知識管理活動的條件下，需采取一定的方法與手段對石油勘探各個流程的隱性知識和顯性知識進行科學有效的管理。首先，制定并實施適合勘探流程的知識管理戰略。企業對勘探過程中的知識管理要有正確的戰略為指導，包括勘探各階段的知識學習戰略、知識獲取戰略、知識創新戰略、知識保護戰略等；其次，為了能更好相互學習和共享信息，需建立基于網絡平臺的知識庫，構建面向勘探流程的知識網絡；再次，石油勘探流程是一個知識密集型的系統過程，包括采集的資料、勘探技術等多種知識，為促進勘探流程中知識的獲取、轉換及創造，需建立一個基于石油勘探流程的知識創新網絡平臺；最后，構建知識學習機制和知識共享的企業文化，促進隱性知識和顯性知識的相互轉化。
（3）石油勘探流程中知識管理目標
石油勘探的最終成果是為得到石油的儲藏量，而在勘探過程中需要構建一套具有獨立知識產權的勘探配套技術。因此，對于作為知識密集型尤其是技術密集型的勘探企業，加強知識管理則是高效、快速提升企業自主創新能力的重要途徑。
5.結束語
石油勘探是整個石油工業發展的基礎，也是整個石油行業增加儲量、提高產量的關鍵環節和重要手段。需要多專業、多工種的相互協作的高新技術知識密集的系統工程。因此，加強探勘流程的知識管理，對提高勘探技術創新能力有著至關重要的作用。
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關鍵詞：知識管理；協同；服務流程；知識構架
中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）07-0223-02
引言
知識已經成為一種大眾需求，在此環境下的用戶對知識的渴求程度前所未有，且呈現出個性化和多樣化特性。正因為如此，知識在各行業中的作用日益凸現，知識管理的應用也日趨增加。信息能夠真實記錄人類的實踐活動，它作為文化的產物歷來是珍貴資源，是知識的一種載體。據此分析，信息工作的實質性質就是知識管理，而信息流程則是以知識為核心的服務。在實施信息服務的過程中，知識發揮的作用極其重要。在信息服務的收集、整理、保管和利用等每個流程中，信息管理者時刻都在利用現有已知知識不斷地去發現問題、解決問題。信息服務過程是知識創新的重要一環，具體的實施人員和業務環節決定了其所利用的知識內容，同時具體的服務流程還關系到創造出來的新知識。因此，服務流程并不單純是一條簡單串聯起各工作環節的服務活動鏈，更是一個利用知識、創新知識的場所。知識管理亟待由目前的底層次按需服務型向高層次滿足用戶需求型轉變，轉型的實質就是滿足不同用戶的差異化知識需求。在這種模式下，管理人員提供的個性化的高質量知識服務是用戶們的迫切需求。在服務實施過程中，針對用戶知識需求的具體特點，我們要借助知識管理思想對管理人員實現有效支撐，做到管理人員能有效利用知識并且可以積累、創新知識，保證服務流程高效、長效實施。信息服務流程中植入知識管理思想，把知識管理的方法有機結合到信息流程中后，原有工作模式發生變化，原來的許多條塊分割的工作就能由相關人員協助共同完成。目前，知識管理如何融合到日常業務的研究甚少，為解決這一實際問題，本文提出了一種基于知識管理的服務流程協同知識構架。
一、知識管理對服務流程的影響
1.組織管理觀念的變化。目前在國內，通用的信息服務流程是，依照文獻載體的不同形態和流程按組織機構職能把業務環節進行分工。這種做法的明顯缺點是，在歸集加工、整理保管以及服務過程中，不同類型的信息互相分離，缺乏有機聯系。因為類型差異，信息資源被分散擱置在不同部門，致使大量的同類型信息以不同的類型重復存儲在各個部門，進而導致部門間“信息孤島”的產生。信息孤島給管理人員造成重復勞動，給用戶獲取利用知識造成諸多不便，必然影響信息服務整體功能的順利實現。另外，過于細化的工作分工導致條塊分割，管理人員長期負責某個環節，工作缺乏挑戰性和創新精神，大量的重復勞動造就了他們能力單一，視野狹窄。傳統工作模式與知識管理“以人為本”的思想嚴重相背離，不利于對工作人員的管理，更不利于對知識的管理。這種致命的弱點在工作中還體現在缺乏合作性和缺乏兼容性上，工作中經常出現難以協調，部門橫縱向溝通和協作困難的現象。
2.對知識需求的變化。知識管理環境下，管理人員能否適應變化是服務工作的關鍵。管理環境的變化意味著管理人員不僅要研究各類實體信息，還要研究網絡信息，同時要關注網絡信息受眾以及用戶的差異化需求。管理人員不能夠僅僅滿足于掌握學科知識背景和方法，而且要能夠理解并掌握新技術、新知識，這樣才能去從容應對提出不同需求的用戶。實施知識管理后，管理人員在整個服務流程中處于核心位置，擔任信息的接收管理者、服務提供者和知識開發者等諸多重要角色。管理人員的工作不僅是建造和維護信息庫，更多的是設計和操作高質量信息產品，在用戶對信息資源產生需求時建立二者之間的有機關聯。知識具有廣泛性、動態性特點，這一特點使得任何個體都無法在工作中完全掌握所需的全部知識。在具體實施信息服務中，管理人員要利用知識完成不同任務，更要組織知識和進行協作支持。
二、知識管理與信息服務流程協同知識構架
協同是一種用于完成各種任務的重要而有效的工作模式，多名管理人員通過不同業務角度協同合作實現目標。其難點是如何在不同的服務環節之間正確傳遞意圖，關鍵是如何快速完整地轉換同一個體系的信息并將之傳輸給有需求的管理人員。以保留和使用原有的服務業務框架為基礎，融入基于知識管理的信息服務環節協同思想，在服務工作中無縫融合知識管理，由此建立起知識管理和服務流程協同實施機制，使知識利用與創新變成服務工作的組成部分。下面給出基于知識管理的信息服務流程協同知識構架（如下圖所示）：
此協同構架是實施知識管理的組織基礎和技術基礎，它通過將知識管理與現有服務環節無縫隙融合，實現保存知識和利用知識的功能。具體功能表現在：
1.知識協同能夠為任務實施者提供各種類型知識服務以支持其對知識存儲和創新。無論在什么任務實施環境中，知識需求一旦發生，都能從協同構架中由知識引擎技術解釋并獲取。
2.知識協同能夠促進便利有效的溝通，各部門的溝通與交流更加便利、有效，各成員能夠清晰了解自身任務及所承擔角色。知識庫是確保信息服務可靠運行的資源中心，是整個知識利用的基礎，存儲了管理人員在各環節工作中產生的數據資料。借助數據挖掘技術，知識庫對抽取到的業務數據組織、分類并進行整合，實現信息共享。在協同模式下，信息經知識引擎技術后，管理人員可以方便地從知識庫中獲取其所需要的知識。包括專業知識，解決問題方法，單位內部業務知識，工作中積累的經驗，與任務相關的網絡知識，以及隱性知識的語言描述等。
3.知識協同有助于傳統業務環節靈活高效的轉型為充分共享的知識化服務流程。它允許對知識資源進行處理，確定資源存放位置，實現知識的順利收集和傳遞。它能夠將信息分析整理成為顯性的知識，為管理人員提供技術支持，改變了傳統工作模式下管理人員彼此因時間空間、組織結構以及業務分工分隔形成的工作狀態。知識協同的重點是對隱性知識進行有效挖掘，零散信息經過提取、組織和分析后轉換成能使用的知識，進而實現知識的利用和保存。
4.知識協同能夠確保管理人員對知識信息服務全過程進行實時有效的掌控。每位管理人員都可以通過知識協同模式掌握自身所處的局部知識活動情況，了解每個人、每個部室的工作位置和工作責任，掌握知識活動的全貌。利用現代化信息技術制作出來的知識資源總目錄和知識地圖，可以使管理人員全面掌握資源的分布狀況，知道相關環節人員的工作狀態和需求，從而有針對性地為他們提供所需知識資源。
5.知識協同能夠增進互信。在協同工作過程中，每位管理人員都能夠明確各自分工，及時掌握其他人工作進度；能夠了解他人何時何處需要配合，自己何處何時需要幫助；組織內工作人員的理解和支持會進一步加強。
結語
知識管理與服務流程融合是信息知識管理中極具前瞻性的實踐方法，而基于知識管理的信息服務流程協同知識構架是知識管理導向服務流程的主要實踐活動。在動態的信息環境中，方便靈活的協同工作模式確保了基礎業務的多元化服務和知識擴展滲透，使信息服務與知識管理兩者協同。但是，信息部門的特殊性決定了知識管理不同于企業，有著其自身的獨特特點，其涉及因素也較復雜，還將有待于進一步的研究。
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本文為國家社會科學基金項目“國內外知識管理理論發展與學科體系構建研究”(項目編號:06CTQ009);安徽大學人才建設計劃項目“企業應對危機的知識管理問題研究”成果之一。
對知識管理最常見的一種理解是對知識進行管理的活動流程[1]。它可以是獨立流程,也可以是依附流程,即依附于業務或工作流程。即使是其他的理解,也都少不了對知識管理流程的描述。因此,知識管理流程成為知識管理研究的基本領域之一。
1從內涵角度描述知識管理流程
1.1國外關于知識管理流程的描述
美國得而福集團創始人之一、著名經濟學家卡爾•費拉保羅認為:“知識管理就是利用集體的智慧提高應變能力和創新能力,是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑?！盵2]該定義突出了知識管理的核心流程應該是知識共享、知識轉移和知識創新。該觀點為多數學者所認同。它不僅表明了企業的創新能力與知識管理有關,而且表明了企業的危機管理能力與知識管理有關。
墨爾本工商學院副院長和Gartner公司的研究員M.Broadbent則將知識管理直接視為一種管理流程。他認為:“知識管理”是挖掘并組織個人及相關知識以提高整體效益的一種目標管理流程[3](PurposedManagementProcesses)。在他看來,整個知識管理的流程應是知識獲取、知識組織及知識創新。巴斯(Bassi)認為,知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程[4]。在該定義中凸顯了知識獲取、知識創造、知識轉移和知識應本論文由整理提供用的作用。約格什•馬爾香(Y.Malhotra)認為:“知識管理是企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時,針對組織的適應性、組織的生存和競爭能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上,它嵌涵了組織的發展過程,并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明創造能力這兩方面進行有機的結合?！盵5]該定義比較完整地說明了知識管理的整個流程,并且還說到了信息技術對管理方式的支撐作用。
1.2國內關于知識管理流程的描述
王廣宇在其著作《知識管理———沖擊與改進戰略研究》一書中提出了一個相對全面和科學的知識管理定義,這個定義也被時下很多學者引用[6]。他認為知識管理“包括知識的獲取、整理、保存、更新、應用、測評、傳遞、分享和創新等基礎環節,并通過知識的生成、積累、交流和應用管理,復合作用于組織的多個領域,以實現知識的資本化和產品化”[7]。由其定義可以看出,對于知識管理流程的敘述是比較全面的,具體內容包括知識獲取、知識整理、知識保存、知識更新、知識應用、知識測評、知識傳遞、知識分享和知識創新,也就是我們常說的“K9”知識鏈。
丁蔚認為:“知識管理包括兩方面的含義,一方面指對信息的管理,但其手段與方法比之信息管理更加先進與完善。它充分利用信息技術,使知識在信息系統中加以識別、處理和傳播,并有效地提供給用戶使用;另一方面是對人的管理,認為知識作為認知的過程存在于信息的使用者身上,知識不僅來自于編碼化信息,而且很重要的一部分存在于人腦中?！盵8]在該定義中可以分析出知識管理的一般流程包括知識識別、知識處理、知識傳遞和知識創造。褚峻認為:“知識管理就是對企業內部的知識進行組織和管理,它包括兩方面的內容:一是對顯性知識的管理;二是對隱性知識的開發與管理。由于隱性知識不是編碼化的,而是作為認知的過程存在于人腦中,因而可以看做是對人的管理?！盵9]從他對知識管理的定義可以看出,知識流程應該包括知識組織、知識創新。前者主要體現在顯性知識的管理上,后者體現在人力資源的管理上。劉冀生等認為知識管理是一個組織作為一個整體在組織內外知識的海洋中,充分利用各種工具和手段,對知識的捕獲、應用和創新的過程,目的是將恰當的知識在恰當的時間傳遞最恰當的人,以便使組織中的個人能夠做出恰當的決策,而作為組織則提高了應變能力和創新能力[10]。從該定義可以看出,知識管理中知識的流向應是知識采集、知識應用、知識創新、知識傳遞和知識應用。烏家培教授認為“知識管理是信息管理的延伸,是信息管理發展的新階段,是將信息轉換為知識,并用知識提高特定組織的應變能力和創新能力”[11]。從定義中得知知識的流向應是知識獲取、知識轉換、知識傳遞和知識應用。
1.3從知識管理內涵的角度認識
知識管理流程從以上諸定義可以看出,這些學者在研究知識管理內涵時是圍繞著知識流程的分析進行的,可以說,這是對知識管理流程最早也是最基本的認識途徑之一。
縱觀國內外學者對知識管理內涵的理解,不外乎兩個方面:①知識管理就是對知識進行的管理,這必然涉及到流程的問題,即知識如何實現從采集、組織、轉移、共享到應用和創新。②知識管理就是運用知識進行的管理,即知識型的管理。任何管理活動都是由一系列的環節和過程組成的,在這些環節和過程中不可能離開知識的支撐,所以從這個意義上看,管理的過程也就是一個知識管理的過程。知識管理必須和業務流程結合起來才能創造更大的價值。同時,知識管理的實施最終要落實到技術的應用上來,只有具備了搭建知識流程各階段所需的技術手段,才能實現組織的知識管理[12]。所以知識管理還需要流程技術作為支撐。運用詞頻分析的方法分析以上定義,得出關于知識管理流程關鍵詞頻如下:獲取(7)、組織(5)、保存(2)、更新(3)、應用(5)、評價(2)、傳遞(8)、共享(3)、創新(8)。由此可以看出,在各流程中利用最多的是知識獲取、知識傳遞和知識創新,傳遞和共享實際上強調的是一個流程的不同側面。其次是知識組織和知識應用。根據結果可知,知識管理的核心流程有5個,即知識獲取、知識組織、知識應用、知識傳遞與共享、知識創新。
2知識管理核心流程模型的研究
知識型企業在經營活動中以知識為中心,形成圍繞知識的投入—知識的轉化—知識的創新的無限循環過程,在這個過程中,所有的人都被一條無形的鏈所聯系起來,這條無形的鏈就是知識鏈[13]。國內外很多學者研究知識管理流程模型的時候,往往都是從知識鏈引致的價值鏈來分析的?！皟r值鏈”是美國戰略學家邁克爾•波特提出的[14]。價值鏈把組織的每個業務流程看成一系列過程,每個過程都能向顧客提供的產品或服務添加一定的價值。顧客向組織支付利潤,就是因為這些過程為產品或服務增加了價值,如果我們把組織看成一個價值鏈,就可以識別為客戶增加價值的那些重要活動[15]。其他兩種角度的分析也比較多,不過區別在于側重點不同,本質上是一致的。
2.1國外的知識流程模型研究
波特認為,企業就是一個在設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產的過程中進行種種活動的集合體,所有這些活動都可以用價值鏈來表示(見圖1)
C.C.Lee等人模仿Poter的知識鏈模型,建立了他們的知識流程模型,使得Poter隱含的知識因素顯性化,如圖2所示[16]。
該模型中知識鏈由兩部分組成:知識管理基礎和知識過程管理。知識管理基礎包括CKO的管理活動、知識工作者的招聘、知識存儲能力和客戶與供應商的關系。C.C.Lee等認為知識管理的整個核心流程為知識獲取、知識創新、知識保護、知識整合和知識分散。YongLongChen整合了上述學者關于知識流程的研究成果,分析并得出了關于流程的模型,他的研究主要以彼得•杜拉克(P.Drucker)提出的知識工作者與Porter的知識鏈、Nonaka的知識螺旋[17]、Kaplan及Norton的平衡計分卡[18]與Gardner的多元智慧理論[19]所推演而成。該模型的知識鏈主要包含3部分:知識輸入端(InputKnowledge)、知識活動端(KnowledgeActivities)與價值輸出端(OutputValues)[20],如圖3所示。
知識輸入端的設計是以知識經濟的發展趨勢與Drucker提出的知識工作者與下一個社會為基礎;知識活動端主要是根據Porter的價值鏈與Nonaka的知識螺旋推演而得;價值(目標)輸出端則整合了Kaplan及Norton的平衡計分卡與Gardner的多元智慧理論。在該模型一系列知識后面隱含了價值鏈過程,明確了知識管理在價值創造過程中起基礎性作用。
2.2國內有關知識流程模型研究
夏敬華認為知識流程的核心正在于“在最合適的時間和場所,將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”,有效實現“信息和知識”和特定“角色”以及“場景”的關聯,進而指導人們做出決策和行動[21]。這是關于知識管理流程模型最經典的認識之一。
在張潤彤,曹宗嬡,朱曉敏等編著的《知識管理概論》一書中介紹了基于知識的4種流向。包括:①知識的采集與加工知識的存儲和積累知識的傳播與共享知識的使用與創新;②知識的收集知識的編碼知識的轉移與擴散知識的共享與交流知識的創新;③知識獲取知識選擇知識生成知識內化知識外化;④知識生成、分享、應用及創新的統一[22]。該論述基本反映了知識管理流程的全貌。林榕航在編著的《知識管理原理》中根據知識管理中知識流程的活動及表現提出常見的知識流的4類形式:①隱性知識(創新)植入實體產(商)品交換價值;②隱性知識(創新)顯性化實體產(商)品交換價值;③隱性知識(創新)顯性化智力結構資產交換價值;④知識資產轉化知識資產投資價值[23]。其以分類的方法分析了知識管理的流程,指出不同類型的知識轉化為價值的路徑是不同的。這種分析具有較強的操作性。張綱在《企業組織網絡化發展》一文中,通過在知識鏈與價值鏈分析的基礎上,提出了他自己的基于知識鏈的企業價值鏈,如圖4所示[15]。
該模型將知識流程置于核心地位,通過知識管理將合作伙伴(供應商)與客戶聯系起來,并作用于企業的營銷、物流管理、資本、存貨和知識服務等企業經營管理各環節。黃衛國、宣國良在《知識價值鏈》一文中分析了前人關于知識管理流程的論述,提出了一個新的雙循環知識價值鏈模型,該模型由4個部分組成:愿景與戰略、投入、知識活動和產出,如圖5所示[24]。
該模型表達了一個重要思想,知識管理是一個流程,投入是智力資本,產出也是智力資本。作為中間的環節是知識活動,即知識管理活動。所有這些都與組織的愿景和戰略緊密關聯,可見知識管理不僅是技術性、操作性的,更是戰略性的。王廣宇在其著作《知識管理———沖擊與改進戰略研究》中得出知識管理的九大基本流程,并歸納為一個模型,即“PSCA”閉環模型[7]。儲節旺等在其《知識管理概論》中更加詳細地介紹了這九大流程,并補充了一個流程,將“K9”知識鏈發展成為形成了新的“PSCA”閉環,見圖6[25]。
在該流程中,知識采集是知識鏈的入口,知識應用和知識創新是知識鏈的出口。知識在知識鏈的循環中不斷增值,即不斷實現量的增加和質的提高。這應該說是目前最全面、最系統的知識管理流程模型之一。
>2.3國內外知識流模型研究的比較
將上述學者的文獻進行比較,可以發現以下特點:
首先從組織內外環境看,知識管理對組織內外環境都會產生作用,并受到它們的影響。Poter,Yong2LongChen的知識鏈既從組織內部尋找知識管理的流程,也考慮到了組織外的協調因素;而C.C.Lee的價值鏈則只是從組織內來實現的[24]。在國內學者的研究中不難發現,張潤彤、林榕航等的知識鏈也只是從組織內部總結的,并且沒有區分好知識鏈和知識價值鏈的關系;與此相反,張綱、黃衛國等則考慮到了組織內外結合所共同形成的知識價值鏈。其次,從知識管理的層次看,知識管理存在于組織的各個層次,既有戰略層次,也有業務層次。韓濱等在《企業知識管理系統的層次模型探討》一文中將企業知識管理系統劃分為知識資源層、知識生產層、知識處理層和知識應用層四大部分[26]。但從戰略層面上,Yong2LongChen,C.C.Lee研究的知識鏈體系中并沒有加入戰略管理的思想,在國內研究中,也缺少戰略管理和價值的循環利用,沒有體現價值創新以及波特價值鏈基礎活動的要素。但這并不是說他們就承認知識管理的戰略價值。因此知識管理最有活力的應用就是服務戰略決策,只是一些觀點沒有將其顯性納入模型。再次,從知識管理流程的構成上看,雖觀點各不相同,但基本認同知識管理由知識獲取、知識組織、知識應用、知識傳遞與共享、知識創新等環節構成,尤其知識共享和知識創新被公認為知識管理的兩大環節。其中王廣宇的“K9”和儲節旺等在該基礎上發展的“K10”知識鏈模型是目前較為全面、系統的流程模型。最后,從知識管理的目的看,幾乎所有觀點都認為知識管理是為了促進知識的應用,服務于組織的競爭力的提高。知識管理是一個將知識在組織中循環推進的過程,在這個循環的過程中,組織的核心能力得以不斷提高。李順才等認為企業中知識的流動是呈網絡狀態的。在市場調研研究開發生產銷售過程中,伴隨著一個知識創新的過程。知識在轉化的各環節進行大量的交流、反饋,從而達到知識共享,促進本論文由整理提供企業核心能力的形成[27]。張建華認為,一個能為企業知識管理有效服務的知識流程應是在對企業知識進行辨識、獲取、表示、求精與存儲的基礎上,依托有效實施策略和AI技術,將分散在企業內各層次各部門的編碼知識、員工頭腦中的非編碼知識以及企業業務過程進行有機整合,形成較高系統性與協同性的知識體,以提升企業知識共享、應用與創新能力[28]。超級秘書網
知識管理流程的研究涉及到知識管理的各個方面,從某種意義說,知識管理就是一種關于知識的流程管理。
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