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關鍵詞：全生命周期 資產管理 中石油
一、實施全生命周期資產管理的必要性
近年來，中石油股份公司資產管理工作圍繞公司發展戰略，相關制度體系不斷建設完善，內控流程執行逐步到位，關鍵管理風險得到有效管控，資產管理水平取得跨越式提升，但與國際可比公司相比，還有一定差距，主要體現在以下方面。
（一）資產全過程管理理念有待深化
個別單位和管理人員對資產全過程管理的重要性和作用認識不足，存在“重取得，輕流動，重占有，輕效益”的陳舊觀念，缺乏資產運營、效率、效益意識，管理格局狹窄、粗放。
（二）資產價值、實物和專業管理銜接不緊密
公司資產量多、面廣，涉及專業復雜，加之職能部門間“條塊分割式”的管理模式，使得資產在增加、運營、維護、退出管理環節缺乏有效銜接，資產實物流、價值流與信息流協調、統一程度不高，轉資不及時、賬實不符現象時有發生，資產運營效益受到一定程度影響。
（三）資產管理基礎數據質量有待提高
部分單位存在數據錄入隨意性，資產記錄不完備，整體資產打包錄入、資產分類不規范、數據變更維護不及時等現象，使得部分資產管理基礎數據缺失、不全面、單項資產價值無反映，造成同類資產折舊提取存在差異，影響財務結果，同時給管理分析帶來困難。
（四）資產管理信息系統功能有待提升
公司財務部門現行的資產管理信息系統實物管理功能較弱，與計劃、基建、生產、運維部門的數據信息不能實現共享，除本部門廣泛使用外，實物、技術管理部門應用較少，功能受限，不利于資產全過程管理。
為有效解決上述存在問題，培養資產管理核心能力，有必要樹立系統性的資產管理理念，將流程管理理念、價值管理理念、全生命周期成本管理理念有機結合，通過信息化手段，貫穿并落實于資產管理全過程。
二、構建全生命周期資產管理體系
全生命周期資產管理是基于全生命周期成本管理理論發展起來的管理模式，針對中石油股份公司而言，就是圍繞公司發展戰略，把握公司近期與長期規劃，通過對資產的規劃設計、采購建設、生產運營、退役報廢等全生命周期進行綜合管理，推動各職能部門資產業務管理橫向融合、縱向貫通，有效提升公司資產管理績效、促進公司戰略目標順利實現。
（一）強化部門間協作
部門間職能化管理向流程化管理方向的轉變，是全生命周期資產管理得以有效實施的前提條件。借助于統一的管理信息平臺，通過規范化、標準化業務流程設計，將資產增加、運維、退出各管理環節業務固化于系統中，有效整合資源，打破部門間壁壘、實現業務整合，強化計劃、基建、生產、物資、財務、審計等資產管理部門間全方位協作，努力拓展資產管理的廣度和深度。
（二）構建資產管理指標考核體系
資產管理指標考核體系是確保資產全生命周期管理成效的重要推手。公司應重點在實現資產價值最大化，提高資產運營實效性和優化資產有效配置方面制定具有可操作性的考核細則，以期實現源頭管理資產，過程控制投資，結尾提高效益的目的。逐步建立完善一套指標量化、權限分明、獎懲有度的考核評價體系，覆蓋資產全生命周期管理的各個業務環節，以衡量資產全生命周期管理各項工作效率和效果，對資產全生命周期管理策略和相關業務流程持續改進。
（三）創建統一的資產管理信息平臺
公司各職能部門目前應用于資產管理的信息系統較為分散，資源不能共享，系統間數據缺乏有效銜接，而現行的ERP系統更多關注的是采購物流與財務系統的集成，也無法滿足企業全生命周期資產管理需求，因此，整合現有信息系統資源，實現數據集成、共享，搭建統一的資產管理信息平臺勢在必行。資產管理信息系統平臺應立足于資產全生命周期各管理環節，設計上著重關注投資規劃和工程項目、工程項目與設備運營維護、運營維護與備品備件管理之間銜接的流程，保證跨功能和部門的流程能有效順暢地執行，保證各級管理人員能實時獲取各業務環節的成本信息，在此基礎上對資產價值鏈上的業務流程和關鍵節點進行控制，以增強對資產管理業務的控制能力，實現監控和實時分析，提高公司資產的綜合創效能力。
（四）建立長效管理機制
全生命周期資產管理工作涉及部門眾多，管理內容復雜，是企業一項長期性、全局性的管理工作。公司總部層面應統籌規劃，不斷完善規章制度，推行標準管理規范和操作手冊，充分發揮專業分公司職能，加強對資產管理的專業技術指導和日常管理，地區公司層面應結合業務實際，豐富實施細則，在實踐過程中不斷加以改進，形成全生命周期資產管理工作的長效機制。
綜上所述，實施全生命周期資產管理，對于全面提升中石油股份公司資產管理水平，提高公司價值創造能力具有不可替代的作用，基于此，公司應進一步深化全生命周期資產管理理念，借助于統一的資產管理信息平臺，強化部門間協作與業務融合，構建資產管理指標考核體系，著力形成全生命周期資產管理長效機制，促進公司可持續健康發展。
參考文獻：
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[2]熊義杰，謝白雪，鄭曉純.企業不同生命周期階段創新著力點選擇――基于層次分析法的探討[J].河北科技大學學報（社會科學版）.2007
（一）資產減值的含義
資產減值就是指資產的回收額大大低于賬面的原來價值，這種資產指的是單項資產和資產組。資產組就是最小資產組合，它的現金應區別于其他資產的現金流入。資產減值會計要經常對減值等各個事項進行上報、計量等，為企業提供準確的會計信息，有利于相關的部門監督上市公司。
（二）資產減值的重要性
我國很多的企業都多少存在著對本企業資產高估的現象，將大于賬面金額的部分認定為資產損失，這樣可以反映出企業資產的真實價值，為企業提供真實有效的決策依據。這樣就使企業避免了資產虛增的現象。企業資產減值不僅僅是企業經濟利益考量的依據，大大提高企業資產的質量，反映企業資產的盈利能力，還能夠為企業對未來的預測提供一個有效的參考，可以使企業規避很多金融風險，也是一個企業資金狀況的良好反映，使投資者的財產不受損害。
（三）資產減值的優點和缺點
資產減值會計可以真正的反映資產真實情況，可以大大的限制上市公司利潤虛增的現象，真實反映公司財務狀況，提高相關部門對上市公司了解的信息質量。缺點也是有很多的，雖然這項準則扭轉了嚴格的限制，但是財務人員的水平參次不齊，在某種程度上也對資產減值的運用不利。
二、如何運用會計有效管理企業資產
（一）健全企業成本管理管理機制
上市公司資產減值控制的關鍵即是健全上市公司企業資產減值的控制機制，上市公司資產減值制度的建立要具有科學性和全面性，保障信息的及時性和公開性，只有這樣工作人員才能夠按照統一的標準的和要求進行管理，明確責任使各個部門的人員各司其職，另外要健全獎罰制度，充分調動工作人員的積極性，對于工作認真、表現良好的人員要給予一定的精神好和物質獎勵；對于在資產減值控制工作中造成重大問題的人員要查明原因，及時補救，并給予懲罰，只有這樣才能保障資產預算的科學性，才能為企業管理人員的決策提供可靠的依據，保障企業決策的正確性，保障企業在競爭中脫穎而出，成為佼佼者。
（二）提高人員素質
人是一切工作的實施者，上市公司的資產會計也不例外，企業資產成本會計不是一個人的事情，是需要各個部門的相關人員的配合，因此本管理要從整體上提高人員的素質，首先要加強財務人員的素質，提高他們的隊伍建設水平，在提高財務人員專業技術啊水平的同時還要提高他們的職業道德水平，同時還要強化監督人員的責任心，定期的對企業資產會計進行監督檢查，對于存在的問題要及時提出，并及時整改，減少資金損失，這樣可以保障在國家宏觀政策的大背景下保障上市公司財務工作的有效開展。
總之，在市場競爭越來越激烈的今天，上市公司的會計人員要正確的認識到現在資產管理中存在的問題，比如成本管理機制不健全、管理責任不明等問題，并且在實際的管理過程中要盡量的匿補管理中存在的問題，改善經營管理，提高資產管理水平和資產管理的質量，提升企業的整體競爭能力和企業形象，為國家構建社會主義和諧社會做出貢獻。
（三）樹立上市公司資產管理理念
想要做好上市公司資產管理第一步便是要企業全體員工樹立公司資產成本的理念，要讓企業的每一位員工都參與到資產管理的實踐中去，時刻保持資產減值危險的意識，只有這樣才能保障整個企業以最低的資產成本獲得最大的利潤，促進企業資產管理工作的順利進行。國家新的會計準則的實施，對企業資產管理提出了新的要求，無論是制度還是人員素質都要不斷完善和提高，為適應市場經濟的發展和企業現代化要求，要求企業進一步完善資產管理模式，提高企業自身科學化管理水平，最終達到企業健康、有序的發展，實現資產管理與國際化要求，提高企業競爭力。
（四）實現現代化的資產管理
隨著信息技術的發展和完善，電子信息技術的應用范圍也越來越廣，方便了人們的生產和生活，因此為了保障上市公司資產成本管理的順利進行，因此應在資產管理過程中不斷的應用現代技術，實現現代化的成本管理，在降低資產成本的基礎上，實現企業資源的優化配置和企業文化生產結構的調整，保證企業的產品符合市場需求，符合人們的需要，提高企業的經濟效益。
【關鍵詞】 兼并重組； 整合； 資產管理
煤炭是我國重要的能源，煤炭工業可持續發展事關國民經濟發展和能源安全大局。根據《國務院關于同意在山西省開展煤炭工業可持續發展政策措施試點意見的批復》（國函［2006］52號）等文件精神，山西省下發了《山西省人民政府關于加快推進煤礦企業兼并重組的實施意見》（晉政發［2008］23號），在全省范圍內展開了以山西焦煤集團有限責任公司、山西大同煤礦集團有限責任公司、山西陽泉煤業（集團）有限責任公司、山西潞安礦業（集團）有限責任公司、山西晉城無煙煤礦業集團有限責任公司五大省屬煤企為主兼并重組整合地方小煤礦的工作，拉開了煤炭資源整合的序幕。這對山西省的五大煤企既是機遇，也是挑戰，五大煤企在兼并重組整合中收購方式大多為實物資產收購，而如何做好資源整合和新公司的資產管理，筆者認為是煤炭企業兼并重組能否成功的關鍵。
一、如何做好資產管理工作概述
（一）資源整合資產的概念
資源整合新公司的資產主要是指五大煤企整合收購回來的實物資產，包括：流動資產――存貨、固定資產――房屋建（構）筑物、固定資產――機器設備、固定資產――電子設備、固定資產――井巷工程等。
（二）資源整合資產管理的目標
資源整合新公司資產管理的目標是以企業總資產為管理對象，盤活企業存量資產，對企業資產實施動態管理，使企業資產投資最小化，為企業的投資、融資等重大經濟決策提供可靠的基礎數據，參與企業的基本運營，減少投資風險，防止國有資產的流失，確保國有資產的保值增值。隨著資源兼并重組整合的深入進行，五大煤企應從前期評估審計、中期資產移交、后期制度完善三個方面做好資產管理。
二、要做好資產管理，首先要做好前期評估審計工作
（一）評估審計工作的重要性
資產評估是煤炭資源整合前期工作的重要組成部分。面對被整合煤礦實際情況參差不齊，賬務處理不規范、個別存在多次轉包，煤礦實際價格與價值出現偏離等狀況，兼并企業要做好新公司資產管理，首先要做好前期評估審計工作。
1.資產評估審計能使被整合煤礦情況明了。在資產評估審計的過程中要對被整合煤礦的股東、資產負債、對外抵押或擔保、或有負債、資源儲量及資源價款繳納等情況進行清查、核實。這就使五大煤企充分了解了被整合煤礦存在的矛盾和問題、企業資產狀況和經營實力，為新公司的資產管理，打下堅實的基礎。
2.資產評估審計為兼并重組整合進行提供了重要的價值依據，為交易雙方提供公開、公平、公正的價值鑒證服務，從而規范交易行為，保障市場經濟的正常運行，也為整合雙方日后資產移交提供了重要依據。
3.資產評估可以為資產管理規避風險。資源整合的主體基本是山西五大國有煤企，重組整合地方煤礦，關聯到許多利益主體，超出市場價格的收購或重組，將有可能造成國有資產的流失。而通過委托有資質的評估機構對被整合企業資產進行評估，可以避免違規操作，可以為五大煤企在經營、法律和政治上提供一定的風險規避。
（二）如何做好評估審計工作
前期的審計評估工作是關系到資源整合新公司資產管理工作的基礎，而要做好前期的審計評估管理工作，需做到以下幾點：
1.做好審計評估機構選聘工作。選聘中介機構要做到有資質、有口碑。選聘時可從山西省國資委《關于下發從事省屬企業國有資產評估項目評估機構名單的通知》（晉國資產權［2008］142號）中參考選擇，進行招標選聘，擇優錄取。
2.做好審計評估機構的協調工作。資源整合是一項局面復雜、系統混亂的工作，每一個項目都會遇到不同的問題，如協調不好將嚴重影響審計評估的進程，作為資源整合的兼并方五大煤企要派好協調員，對遇到的不同問題，及時協調與匯報。
3.做好審計評估結果后期的審核工作。審核后的審計評估結果是資產移交、資產管理的重要依據，應按照國務院國資委《關于企業國有資產評估報告審核工作有關事項的通知》（國資產權［2009］941號）要求進行。
三、要做好資產管理，其次要做好中期資產移交工作
當資源整合前期的評估審計工作完成后，接下來要與被整合煤礦進行資產的移交工作。因被整合煤礦涉及到的資產除實物資產外，還有采礦權（資源儲量）；而被整合煤礦的財務工作大多非常薄弱，會計信息的可靠性和真實性相對較差。因此要想做好資源整合新公司的資產管理，必須使資產移交清清楚楚，明明白白。做好移交工作，可以參照西山煤電集團《關于加強整合地方煤礦資產移交工作的通知》（西山煤電發［2010］406號）從資產移交人員、資產移交范圍、資產移交程序幾個方面進行。
四、要做好資產管理、要做好后期制度完善工作
資源整合的最終結果是由五大國有煤企控股，由地方或個人參股成立新公司。成立后的新公司一般股東結構復雜，要做好資產管理，五大國有煤企首先要處理好與地方或個人股東的關系。其次筆者認為要從以下幾個方面入手將制度完善。
（一）加強思想教育，提高認識
被整合煤礦最初一般屬民營性質，以利潤最大化作為財務管理的目標，資源整合工作后完成，主要以國有企業控股、民營或地方企業參股形勢存在。財務管理目標轉變為國有資產保值增值，管理主體、管理模式也發生了改變。資源整合新公司成立后，應建立以法人代表為核心、以專職管理人員為依托、以分級負責為手段，以全員參與為目標的資產管理模式；應定期舉辦資產管理重要性的培訓與教育，使每個參與資源整合人員都明白資產管理不僅是資產管理員或某個人、某個部門的事，而是每個人的責任，自上而下提高理念和意識，提高積極性和主動性，在思想上更加重視資產管理，從而做到盡可能地保護資產的完好，做到物盡其用，延長資產的使用壽命，做到國有資產的保值增值。
（二）分級管理、歸口統一核算
資源整合新公司資產應實行“分級管理、歸口核算”。財務部門從資產價值形態來反映資產的增加、減少等情況，并與各資產使用部門密切配合，建立資產的總賬、分類明細賬、使用卡片和其他憑證等，保證賬實相符；應按照《山西焦煤集團有限責任公司會計核算辦法》等會計制度建立核算制度，與集團核算體系接軌，統一核算方法。對于資源整合新公司首次建賬情況，建議以核準后的資產評估報告書中資產原值、凈值入賬。
（三）完善制度，規范流程
1.規范資產入庫登記制度，嚴把數量、質量關。新公司要對計劃購置的設備，在設備的規格、型號、內部配置及其他技術要求方面做細致的驗收，必要時聘請專業技術人員協助驗收，提高實物資產驗收工作質量。
2.規范資產保管清查制度。資源整合新公司成立后機電、計劃、財務等部門應聯合開展實物資產清查，掌握實物資產盤存和使用的真實、準確信息。根據清查情況，財務部門依照集團會計核算辦法，對資產準確入賬，同時對清查后的實物資產開設實物資產登記簿，逐個填寫實物資產卡片，各部門留存備查簿。備查簿每年清查盤點后及時更新數量、型號等情況，并將備查簿上報所屬區域性管理公司備案，接收管理公司各部門的檢查與監督，切實做到賬賬、賬卡、賬實相符；資產的保管工作應有資產管理員專人負責，資產管理員除了對保管的資產要數量清、規格清、存放有序以外，還應建立資產保管的規范統計、資產的維修登記、報廢鑒定登記。在資產的定期盤點中，資產管理員應認真撰寫現有資產的存量和結構等情況的報告，對閑置的資產和利用率低的資產提出合理調配計劃，使單位領導對資產管理情況有系統的了解，從而提高資產的使用效率。
3.完善資產維護保養制度。資產的維護保養應實行全程管理，責任到人，如何維護和保養一般在各單位的資產管理辦法和實施細則中往往只有條款式的規定，對細節描述不清。資產管理員應按資產的類型、技術要求、操作規程等對資產的維護保養作出明確規定。特別是對車輛和專用設備等貴重、精密的資產要加強操作規范，加強定期的維護與保養，保證資產的安全使用；資產管理員要制定資產維修計劃，檢查并改善資產的使用狀況，減少資產的非正常損耗，延長國有資產的使用壽命。
4.規范資產的領用交回制度。完善資產轉移手續，新購置的資產出入庫時，要讓資產使用單位和使用人進行確認，填寫固定資產交接證明單，交接證明應標明該資產的名稱、編號、金額、使用單位或人員等情況，按需設置份數，并及時交付財務、資產管理等部門。內部調撥的資產達到報廢狀態時，在移交前，應對照出庫單先查驗后移交，資產移交的雙方在數量、質量和規格等方面進行確認。資產內部調撥以調撥單的形式，資產交回以入庫單的形式詳細記錄資產轉移情況。根據各資源整合新公司資產實際需求情況，還應建立健全內部資產租賃制度，與兄弟單位互通有無，才能充分發揮資產的使用效能。
（四）及時建檔，完善資料
加強資產檔案資料的日常管理，不斷完善資產檔案，使資產管理的基礎性工作更加規范化。資源整合新公司應建立財務管理與實物資產管理相結合的管理手段，依托電算化軟件，及時直觀地了解資產的相關憑證、資料和使用數據，實現對實物資產的有效監控，隨時掌握資產的存量結構和使用狀況，為資產信息統計上報、資產處置及資產的動態管理等做好基礎性工作。
（五）全程監督，實施獎懲
資源整合新公司應將資產管理納入考核范圍，按照相關工作職權和制度的要求，設立專人對資產進行監督，進行獎懲。如只有使用和維護保養等制度，沒有相關的工作考核監督，資產管理工作就會流于形式；應獎懲分明，對責任心不強、管理不善，造成不當損失的按規定進行處理，對工作好的，應給予表彰，并在評先評優等方面給予優先考慮，激發工作熱情和責任心。
五大煤企應從集團層面加強對資產管理的制度完善和監督，深入各單位，及時發現問題、分析問題、解決問題，促使單位強化內部管理，完善內控制度，從而不斷提高國有資產管理水平，實現國有資產的保值增值。
【參考文獻】
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［2］ 山西省人民政府.關于加快推進煤礦企業兼并重組的實施意見［S］.2008.
【關鍵詞】對價；資產管理；商業模式；創新
前言
作為目前我國證券公司四大主營業務之一的資產管理業務起始于2003年，中國證監會頒布并實施了《證券公司客戶資產管理業務試行辦法》，當年全國開展資產管理業務的證券公司所管理的客戶資產規模近700億元，而公募基金所管理的資產規模為1673億元，僅為證券公司資產管理規模的2.4倍。截止2011年末，在我國資本市場經歷了9年的高速發展之后，滬深兩市總市值從4.3萬億擴容到23.8萬億，增長4.5倍。但目前證券公司資產管理的規模僅為一千多億，而公募基金規模早已超過2萬億，為證券公司資產管理規模的近20倍。鑒于證券公司資產管理業務的發展速度遠遠低于公募基金的現狀，筆者從投資標的、產品業績、營銷渠道、同業競爭四個角度進行分析，嘗試探索我國證券公司資產管理業務的模式創新，提出可行方案以供業內參考。
一、證券公司資產管理業務的發展瓶頸
資產管理行業的蓬勃發展植根于居民財富積累催生的理財需求和金融產品創新的土壤之上，前者提供需求，后者創造供給。需求來自三十年我國經濟發展所積累下來的民間財富，在高通脹和養老問題日益重要的經濟背景下穩定且持續的存在，供給則從單一的銀行儲蓄逐步走向多元，基金、私募、信托等渠道之間開始出現競爭，不過總體而言還是處于共同發展、雨露均沾的藍海局面。目前，銀行、基金、保險等管理機構已經獲取了大部分市場份額，而證券公司理財規模在整個市場中占比較小。究其原因，證券公司資產管理業務開展以來在投資標的、產品業績、營銷渠道、同業競爭等方面均處于被動和劣勢的地位。
1.投資標的
目前國內券商資產管理產品的投資品種較為單一，產品投資范圍僅限于股票、債券、基金和股指期貨等，不允許參與回購、商品期貨、信貸資產、信托計劃以及未上市股權等多個投資品種，因此基礎金融品種較為匱乏。券商資管嘗試結構化分級運作又常遭遇審批障礙，使得產品可創新的空間較為狹窄，導致各家券商產品嚴重同質化，無法滿足不同類型客戶的多層次投資理財需求。
2.產品業績
券商資管投資范圍主要集中于股票、債券和基金，產品業績較大程度隨相關市場走勢變化，缺乏穩定性。2011年股市、債市雙雙走低的市場環境給投資帶來很大難度。作為證券公司中并未創造多大利潤的業務部門，券商資管的薪酬空間受到限制，而在人才引進和招募上卻需面臨行業內激烈的薪酬競爭。券商資管業務這一不明朗的職業前景和不具競爭力的薪酬體系很難吸引或保留優質人才，部門人員流失嚴重，這也在一定程度上造成了產品投資業績表現難有起色。
3.營銷渠道
券商資管理財產品的私募性質被禁止進行廣告宣傳，主要銷售渠道為自有營業部及代銷銀行。自有營業部客戶資源有限，并同時作為各大基金銷售渠道，產品競爭激烈。銀行作為中國最基礎的金融機構，提供不可或缺的日常金融服務，從而具有吸引客戶主動上門并全面掌握客戶金融財產狀況的能力，加之其密布城鄉的網點優勢，奠定了在理財產品銷售渠道上難以撼動的強勢地位。銀行渠道發行費用日益高漲，除卻托管、認購、贖回、尾隨傭金等相關費用，還要約定管理費及業績報酬分成。低迷的市場環境造成已有產品大量贖回，管理規模日益縮水，想擴大產品規模又面臨高昂的渠道成本，券商資產管理部陷入進退兩難、入不敷出的困境。
4.同業競爭
在目前中國資產管理市場上，銀行、基金和保險在理財產品的規模上占有優勢。其中銀行以其自身的渠道優勢及高于同期存款的保本產品迎得了龐大的投資者青睞，產品規模飛速擴張；基金受益于發展初期累積的大量客戶和存量資金，目前增長較緩但規模得以維持；保險則通過規模龐大的營銷員隊伍進行深入滲透維持銷售規模。信托機構以其獨特的營運模式、產品設計和資金運用上的靈活和多樣化，管理規模亦獲得長足發展。而本應該是資產管理主力機構的券商資產管理業務由于政策限制，一直處于一個比較尷尬的地位，長期低迷的市場環境下更是已面臨存亡之危。
二、基于產品對價的商業模式理論解析
1.商業模式創新
商業模式創新是近年來證券行業談論非常頻繁的熱門話題，其作為一種新的創新形態，重要性已經不亞于技術創新。要理解什么是商業模式創新，首先需要知道什么是商業模式。雖然最初對商業模式的含義有爭議，但到2000年前后，理論界與實務界逐步形成共識，認為商業模式概念的核心是價值創造。商業模式，是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤的，通俗地說，就是企業是如何賺錢的（Linder等，2000）。商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系、及其系統的“動力機制”三個方面所組成（Afuah等，2005）。商業模式的各組成部分，即其構成要素之間密切相關，如核心能力和成本是企業內部價值鏈的結果或體現，客戶關系依賴所提品或服務的性質及提供渠道。每個要素還以更為具體的若干維度表現出來，如市場類的目標客戶要素，從覆蓋地理范圍看，可以是當地、區域、全國或者國際；從主體類型看，可以是政府、企業組織或者一般個體消費者；或者是根據年齡、性別、收入、甚至生活方式劃分的一般大眾市場或細分市場等。
商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。
2.基于產品對價的券商資管商業模式
在公司組織構架中，委托關系不僅存在于公司股東與公司高管之間，同時也存在于公司總部管理者與部門管理者之間。正是由于雙層關系的存在，在信息不對稱的環境中，商業銀行總行與分行之間難免產生一定的（或者潛在的）利益沖突，而這種利益沖突所導致的間隙恰好為券商資產管理業務在商業銀行分行層面的拓展提供了一個有利的切入點。在此情況下，券商資產管理業務可以通過產品對價（consideration）的方式做出文章。
對價是普通法系合同法中的重要概念，其內涵是一方為換取另一方做某事的承諾而向另一方支付的金錢代價或得到該種承諾的承諾。對價從法律上看是一種等價有償的允諾關系，而從經濟學的角度說，對價就是利益沖突的雙方處于各自利益最優狀況的要約而又互不被對方接受時，通過兩個或兩個以上平等主體之間的妥協關系來解決這一沖突。對于券商資產管理業務而言，為了在商業銀行的個別重點分行取得理想的產品銷售成績，而需為其提供有價值的商業服務作為代價。此時，銀行分行與券商資管之間各自對應的得失如下表1所示。
表1 產品對價的業務損益
收 益 代 價
商業銀行分行 自主掌控的業務支持服務 券商理財產品的銷售任務
券商資管部門 自身理財產品的銷售規模 重點分行的業務服務
三、基于產品對價的商業模式實戰案例
（1）案例背景
在A券商集合理財產品的首發銷售期間，B銀行的杭州分行提出希望借助A券商資產管理部的業務平臺，為其設計并運作一款固定收益型理財產品，實現其兩個目標：一是能夠在特殊時點之前開放產品助其充存款；二是以Shibor為掛鉤實現投資收益，滿足客戶理財需求。
根據以上兩大目標，B銀行杭州分行對該款產品的具體要求如下：第一、產品存續期限為期一年，規模兩個億；第二、產品的開放期不規則不固定，B銀行杭州分行自行決定，但是會提前15個工作日通知A券商；第三、產品不公布凈值。
如上述產品能夠設計并且運作成功，那么該分行將承諾銷售一定規模的A券商集合理財產品作為回報。
（2）解決方案
為B銀行杭州分行量身定制專戶理財產品，此款產品的設計要點為期限分拆、資金錯配，而設計思路則源自于金融學基本概念“流動性溢價”（Liquidity Premium）。流動性溢價是理財產品定價的一個重要影響因素，流動性低的理財產品其預期收益高，而流動性高的理財產品其預期收益低。據此，在專戶理財產品運作過程中，當理財期限臨近之際，若存在產品實際收益低于預期的狀況，則可通過加速產品的高頻流動性平抑投資收益，以此實現B銀行杭州分行的業務目標，滿足其客戶需求。
（3）模式點評
在傳統的券商集合理財產品的銷售模式中，券商資管與商業銀行之間屬于弱勢賣方與強勢買方的關系。當券商資管在向商業銀行支付了資產托管費用、銷售激勵費用、尾隨傭金等各種費用之后，未必能取得滿意的銷售效果。而在基于產品對價的商業模式中，券商資管與銀行分行之間的關系改變為合作雙方的關系，券商資管的議價能力得以顯著提高，雖然需要以提供商業銀行分行層面的業務支持服務作為代價，但是由此可以獲得的資產管理規模作為回報，卻是物有所值的。
參考文獻
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[關鍵詞] 國外電網 資產全壽命周期管理 經驗 啟示
隨著國民經濟的快速發展,“十一五”期間內我國電網的建設投資將繼續加大,已有設備的更新改造和運維任務更加繁忙,傳統的只重視設備資產的表現而忽略資產價值的理念和做法已經不能夠適應新形勢下電網發展要求。借鑒國外電網先進的資產管理經驗,加強資產全壽命周期管理,才能在確保電網設備可靠性的同時,延長設備使用壽命、降低全壽命周期費用,實現電網資產優良。
一、資產全壽命周期管理在國外電網的應用情況
面臨日趨復雜的經營環境,全球知名輸配電企業紛紛引入先進的資產管理理念和方法,以實現經濟、安全和穩定的電網資產運行,同時滿足多方利益相關者要求、促成企業的持續健康發展。
1996年國際電工委員會(IEC)了國際標準(IEC60300-3-3),并于2004年7月又了修訂版。1999年6月美國總統克林頓簽署了政府命令,各州政府所需的裝備及工程項目,要求必須有LCC報告,沒有LCC估算、評價,一律不準簽約。此外,國際大電網會議(CIGRE)也在2004年提出要用全壽命周期成本來進行設備管理,鼓勵制造廠商提品的LCC報告。國外電力公司也非常重視LCC管理,通過資產管理計劃制定資產的全壽命周期管理策略。
美國將全壽命成本管理管理的方法首先應用于核電站,因為核電站建設是以可靠作為優先考慮因素,因而在可靠性的基礎進行全壽命成本管理,更具必要性和緊迫性。在此基礎上,再將該項技術推向了發電機、大型變壓器、勵磁機、低壓輸配電系統、儀用空氣系統。上世紀90年代,美國已有25%的燃煤機組和50%的燃油機組平均壽命超過了30年,高昂的維修費用驅使美國成為最早開展電力設備壽命評估工作的國家。美國電力研究院(EPRI)總結出“三級評估法”并制訂了較完整的“綜合壽命管理程序”作為美國電力企業設備壽命管理工作的通用導則,該評估法以經濟――技術綜合分析為基礎,以“壽命優化”代替“延長壽命”做全面、長遠考慮,其關鍵理念是“最長的壽命不一定是最優的壽命”。
英國NG公司將資產生命周期劃分為四個不斷地循環、完善和融合成為一體化流程的階段:電網資產績效表現評估、資產策略制定、網絡規劃/設計和電網建設,從流程上將資產管理的整個過程納入統一管理,通過掌控資產本身及與之相關的人力資源、資本性投入、資產采購、運維成本和停電安排,輔以信息系統支持,確保收集所有技術與財務基礎數據以進行定量的評價與決策,大大提高了資產管理流程的效率和準確性。
此外,新西蘭Ashburton電力公司、加拿大Hydro One 公司、澳大利亞Powerlink公司等多家國際知名電力公司也引入全壽命周期管理理念,并在此領域開展了大量卓有成效的工作。
從國外電網公司對資產全壽命周期管理的應用情況來看,該管理方法顯示出傳統的資產管理方面無法比擬的優越性,不僅使這些電網公司的資產管理得到優化,并大大的節省的資產的建造、運行、維護等成本。因此,我國電網公司應該借鑒國外電網資產全壽命周期管理的先進經驗,結合我國電網公司的實際,將全壽命周期管理的理念引入到電網資產管理中。
二、國外資產全壽命周期管理先進經驗
(一)新西蘭Ashburton電力公司的經驗
新西蘭Ashburton電力公司將資產全壽命周期管理的理念應用于資產管理中,通過過程控制,計劃和模型貫穿于每一資產管理環節,并按照資產管理計劃的要求提供決策支持,使整個資產管理達到令人滿意的效果。
1、資產計劃的目標
新西蘭Ashburton 電力公司為公司資產管理計劃制定了明確的目標,就是在滿足安全、用戶服務水平以及環保要求下,實現資產全壽命周期成本最優,實現公司戰略目標要求。
2、資產計劃的內容
(1)該公司的資產管理計劃綜合考慮電網擴展、設備更新、設備改造、設備檢修、費用支出等方面,并由一個部門總體負責計劃的制定。
(2)為達到提高電網管理水平,降低成本,提供優質服務的目的,針對設備資產狀況、電力負荷水平、服務水平要求、故障模型預測與分析、設備運行與維護、設備更新最優決策、新工作流程安排、商務預測、經營預測、方案改進共10個方面進行合理優化。
(3)在資產管理架構中,資產管理計劃系統由流程、數據、信息系統三大配套組成。資產管理計劃借助上述三大組件的支持,形成一個高效全面的信息系統。另外還有組織策略和商務策略作為它的補充:組織策略主要針對資產管理的組織結構、權力和職責進行評價;商務策略則關注工程從采購、施工、運營、維護一直到退役的全過程中如何實現單位成本最小。
3、資產計劃的流程
新西蘭Ashburton 電力公司資產管理計劃制定流程主要包括確定服務水平目標、未來需求與狀態預測、風險評估、制定資產全壽命周期管理計劃、風險防范與預防、準備資金計劃、監控資產業績、準備資產管理改進計劃八個步驟,見圖1。
(二)加拿大Hydro One公司的經驗
為了克服總部與區域兩層分散的管理模式的弊端,從1998年開始,加拿大Hydro One公司開始引入資產全壽命周期管理模式。
1.資產全壽命周期管理模式
加拿大Hydro One公司的資產全壽命周期管理模式是建立企業管理體系和資產戰略聯盟。建立企業管理體系就是采用可靠性為中心思想(RCM)進行流程管理,通過設計服務于資產管理者與服務提供商的資產管理流程,明確職責界限和程序,打破地域的限制,建立移動勞動力概念,并擴大外部人員的使用。建立資產戰略聯盟就是保持電網管理與電網服務的戰略一致,有選擇地采用外包,簽訂服務水平協議(SLA),統一項目的工作程序,保證工作質量。
在實施過程中,Hydro One公司變革組織機構,調整信息系統,形成了局部利益服從公司整體利益企業文化,逐步建立了公司統一的電網資產管理體系,有效降低了成本,公司資金能覆蓋所有計劃檢修項目,提高工作的標準化和綜合度,專業人員集中精力進行資產狀態數據收集和分析,提高了工作的有效性。
2.資產健康狀態評估
Hydro One公司建了立資產健康狀態評估方法,量化評估資產健康狀況,并按照資產健康狀況合理延長設備使用壽命。該方法按照全部資產健康指數(HI)分布情況,確定資產老化程度和維修方式;按照資產健康指數很差(指數為0-30)或差(30-50)的狀態數量占總資產數量的百分比,監督設備老化趨勢,確定維修和檢點。
3.以風險評估確定資產排序
Hydro One公司依據核心業績指標重要度與風險容忍度計算得出風險值大小,從而對資產重要性進行排序,并建立了基于風險管理的核心業績指標評估體系,從財務、可靠性與客戶影響、競爭力、聲譽、法律和健康與安全等6個方面對資產進行風險評估。
(三)澳大利亞Powerlink公司的經驗
澳大利亞Powerlink公司是2007年ITOMS(國際輸電運行維護研究協會)對標綜合績效最佳實踐公司。特別是在資產管理流程方面,通過有效管理創造了優秀的資產維護績效。Powerlink公司的資產壽命周期管理分為計劃編制和資產投資,運行、維護和整新,壽命到期后替換和處置三個主要階段。在資產的整個壽命周期中各個階段都有不同的資產管理策略。在資產管理流程方面,Powerlink公司的資產管理流程包括策略定位、資產管理策略、資源計劃、績效審查四個主要方面。
1.策略定位
通過利益相關方的要求、公司策略和服務水平三個主要因素確定資產管理策略定位。
2.資產管理策略
資產管理策略包括資產投資策略、維護策略和整新策略等。資產投資策略是計劃并投資新資產,以滿足電網用戶的長期需求;維護策略是管理現有資產的運行和維護,以確保安全、可靠和經濟;整新策略是做出關于資產整新、替換和處置的決策。
3.資源計劃
資源計劃包括人力資源、物資和服務提供商三個方面,采取的主要做法包括:標準化設計、實施程序管理、加強供應鏈管理、合理的地役權和土地征用、增加外包、增加內部員工。
4.績效審查
績效審查的內容主要是公司新增設備的有效性、現有資產的運行和維護效率等,運用收集和分析績效數據的工具主要包括:綜合資產管理系統(SAP公司)、強迫停運數據庫、實時數據庫系統(PI)、事務處理系統(ACMS)、能量管理系統(EMS)、運行廣域網(OpsWAN)。
(四)國外電網公司的經驗總結
通過對上述三個公司的資產全壽命周期管理經驗的分析研究,筆者認為他們的優勢是:第一,積極滿足監管機構要求;第二,以可靠性和電能質量作為工作中心,建立閉環的資產管理理念,通過長期的綜合項目計劃,通盤考慮新建、更改、檢修項目;第三,利用先進的支持工具輔助和優化投資決策;第四,在資產管理的各個環節適時使用風險評估方法規避潛在風險,同時注意危機及緊急狀態處理;第五,開展積極的狀態監測和檢修;第六,使用信息化技術,大幅提高工作效率。
三、對我國電網公司的啟示
我國電網公司可以借鑒國外的這些先進經驗,做好以下幾個方面的工作:
(一)樹立先進的電網規劃理念
在電網規劃方面,工作要以為用戶提供充分、安全、可靠的電能傳輸為核心,依靠有效的管理機制確保將先進的網絡規劃理念應用于網絡規劃的日常工作中。一方面積極引進人才,加強輸電網絡規劃隊伍建設,將其建成一支具有較高技術含量的研究型隊伍;另一方面,依據為用戶提供充分、安全、可靠的電能傳輸目的,制定具體的、具備實際可操作性的配電網絡規劃和設計細則,以便配電網絡規劃人員進行標準化和模塊化設計,達到規范和迅速地為用戶提供供電方案。
(二)引入先進的資產管理理念和策略
國外電網公司先進的資產管理理念和策略主要有:完整的閉環資產管理理念、先進的投資策略、運檢合一的現場人員管理策略和基于設備狀態分析的混合檢修策略等。具體來說,就是要將資產管理是建成一個完整的閉環過程,包括資產戰略制訂、網絡規劃與設計、資產建設與運維和資產績效的評估與回顧,覆蓋并貫穿資產的整個生命周期;借助決策支持工具對不同類型的投資項目進行優選排序;采用定期檢修和狀態檢修相結合的策略,前期從設備選型和投運開始、通過狀態監測、巡視、取樣等運行維護手段,積累大量設備狀態信息,在結合設備廠商建議和資產狀態分析的基礎上動態調整定期檢修的檢修周期、或決定提前、推遲檢修某些設備。
(三)優化資產管理流程
資產管理流程在電網公司資產管理中起著舉足輕重的作用,借鑒國外的經驗,我國電網公司可以采取以下方法來優化資產管理流程:優化投資管理流程和決策手段、有效提升投資效益;綜合的資產投資及更新決策一體化流程;項目管理職責分明、執行有力;適應實際、體現先進的設備檢修和維護流程;檢修運行和調度操作的分工清晰;風險管理及應急狀態反應機制。
(四)建立扁平化專業化的組織機構
扁平化專業化的組織機構的要點是:結構合理、職責分工清晰。決策部門與操作執行部門間權責分明,體現專業化;高層部門到最低層執行部門間層級少,體現扁平化;戰略決策、計劃安排等集中在總部進行,體現集中化。
(五)建立一套科學的績效考核指標和機制
建立一套科學的績效考核指標和機制要遵循的原則是:根據要求選取重要指標而非所有指標、合理選擇目標值,更強調持續改進;選取的指標一定要有差異并經努力可改善;在成本(即利潤)和用戶供電可靠性(即停電時間及次數)上找最佳點;選擇適合企業特點的經濟類考核指標,如EVA。
(六)整合信息系統
信息的及時傳遞與反饋將資產全壽命周期管理的各個階段和主要業務流程緊密聯系在一起,形成一個整體,為通過科學決策實現整體優化打下堅實的基礎。我國電網企業信息系統整合的關鍵點是資產數據和財務數據相統一以及高質量的數據支持和歷史積累,建立統一的資產電子標簽系統,集成資產的實物流、信息流和價值流,實現帳、卡、物的一致和聯動,實現資產管理各階段的信息共享,建成貫穿資產管理各個階段,可進行現場數據直接采集,可共享數據,可反饋評估的信息數據管理平臺。
參考文獻:
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摘要內部控制是現代企業管理體系的一項重要組成部分，可以有效的防范和化解企業財務與經營方面的各項風險。資產管理公司主要經營資產管理業務，其面臨的風險是多方面的，客觀上要求其建立有效的內部控制體系，本文對資產管理公司內部控制問題進行了探討。
關鍵字 資產管理公司內部控制內控細節
內部控制是現代企業管理體系的一項重要組成部分，建立健全內部控制的有效體系可以增強企業內部管理效率，提高企業防范和化解各種經營風險和財務風險的能力。資產管理公司專門對資產進行管理，按照公司制運作，但由于其經營業務的特殊性，決定了其與一般企業相比，經營的壓力更大，面臨的風險更多，不可控因素更復雜，客觀上要求其建立內部控制的有效體系，以完善的內部控制制度和環境，強化對各項風險的防范與管理。
一、資產管理公司強化內部控制的重要性
（一）建立健全內部控制體系可以促進公司現代治理機制的完善
當前環境下，資產管理公司運營具有高度的商業化，公司所有權結構、治理結構和經營范圍等多方面的環境正與時俱進的發生著變化。內部控制作為現代企業制度的重要手段，是企業治理機制不可或缺的組成部分，內部控制的建立與完善必然促進企業管理制度的創新，因此資產管理公司也同樣應該重視并建立健全有效的內部控制體系，并且根據公司經營環境的變化，適時調整內部控制的框架，保持與公司治理同步的改進。
（二）加強內部控制可以保障公司財務信息的可靠性和資產的安全性
資產管理公司經營對象是各種形式的資產，其高杠桿性決定了盈利巨大的背后是經營風險的巨大，因而保障資產安全是資產管理公司的首要任務，而財務信息是公司管理層了解資產管理狀況、進行科學決策的前提，財務信息的可靠與否勢必會影響管理層的決策。內部控制就是通過對公司會計控制和管理控制的開展，來規范公司的財務資源管理機制，保障資產安全。
（三）加強內部控制可以提高公司防范和化解風險的能力
資產管理公司資產運作的整個過程普遍存在著信用風險、流動性風險、市場風險、法律風險等一系列難以控制的因素，需要通過內部控制的建立，對各種風險進行事前、事中、事后的管控，通過公司資產收購、管理、處置等方面的內部控制活動來防范和化解可能的風險，從而提高公司風險應對能力，加快風險反應和處置速度，減少不必要的損失發生。
二、資產管理公司內控細節分析
根據內部控制框架的一般表述，內部控制包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督活動五要素，本文以此為角度對資產管理公司的內部控制進行了細節分析。
（一）控制環境分析
內控環境是開展內控工作的基礎，是所有內控因素的前提。對于資產管理公司而言，內控環境奠定了公司內部控制的文化氛圍，影響公司內部控制方式。健全額內控環境要求資產管理公司從幾個方面入手：一是內部控制理念，公司只有形成內部控制的指導思想，明確內部控制的管理原則，確立合法規范的管理方式，才能構筑起內部控制的體制架構，為內部控制流程的設計和內部控制管理公司的開展指明方向；二是內部控制組織體系，資產管理公司應當結合資產管理的業務特點，建立起獨立分管資產業務的內控部門，以形成明晰 的職責體系，強化授權管理；三是人員素質，這是直接影響內部控制效率的重要因素，不論是管理層還是各級部門人員，樹立正確的職業觀、道德觀，遵紀守法、規范的執行公司內控規定，將會強有力的增強內控的作用。
（二）風險評估分析
風險評估是內部控制的重要內容，風險評估主要包括風險的識別和風險的處置。首先風險的識別方面，資產管理公司不僅要明確公司面臨的信用風險、道德風險等內部風險因素，也應把握匯率風險、利率風險等外部風險因素，并以此確定重要的風險點，全面細致的劃分公司資產管理、處置、買賣等過程中的風險，因此建立適合本公司的風險識別體系、選擇恰當的風險指標和風險評估方法是極其必要的。其次是風險預警方面，公司需要在各項日常資產業務過程中形成對應的風險監測評估機制，設置一定的風險指標閾值，配置人員隨時監控潛在風險近況。最后，風險處置上，根據風險評估監測的結果未雨綢繆，制定相應的風險處置方案，可以避免風險突發時的措手不及，提高風險應對效率。
（三）控制活動分析
資產管理公司內部控制活動主要體現在兩個方面，一是內部控制政策的制定，在內部控制制度建立的基礎上，根據業務環節特點，秉承相互牽制、不越權辦事的原則，按照業務實際需要制定財務審計、資產管理等有關內控政策和辦法措施。二是內部控制工作程序的制定，結合資產業務內容，制定程序化、標準化的內部控制工作流程，方便有關人員的理解和執行?？刂苹顒右c風險評估、控制監督等活動聯系起來，加強職責分離、財務控制等的管理。
（四）信息與溝通分析
信息與溝通是降低非對稱信息程度、提高內控效率的重要影響因素。資產管理公司的信息溝通，既要做好內部信息管理，以技術信息系統為依托，建立部門內部以及部門之間，上下級管理部門之間的信息傳輸渠道，也要建立便捷的外部信息溝通渠道，多借鑒內部控制先進管理經驗，及時調整內控體系，增強公司的適應力。
（五）監督活動分析
為保證內控制度與程序的執行，加強監督是必要的，這就需要資產管理公司一是要強化日常監督管理，利用好會計、財務的監督作用，對資產業務活動全過程加強監測，及時糾錯防弊，避免內部控制偏離軌道。二是要強化專業監督，開展獨立的審計評估活動，善于發現資產業務過程中的問題，指出內控程序的漏洞，幫助改進內控。
三、進一步強化資產管理公司內部控制的措施建議
（一）改善內部控制運行環境
首先，強化內部控制意識，健全內控文化。要求公司管理層以身作則，提高對內控的認識，充分了解內部控制對公司管理結構完善的職能作用，并能從公司發展戰略層面來對待內控體系建設，健全內控管理的長效機制。要進行內部控制思想的上傳下達，重視各級管理部門和人員對內部控制理論和方法的學習，使全體員工真正將內部控制意識付諸于行動。其次，完善內部控制制度，健全內控組織體系。從內控制度建設的角度來講，資產管理公司要以全面性、指導性為原則，制定以財務內部控制制度為主要內容、以管理控制為重要支撐、以風險防控為目標的內部控制制度，并注重提升制度的可執行性、適宜性，做到制度與公司管理實際切合。從內部控制的組織體系建設來講，資產管理公司要以合理設置內部控制的管理結構為主導，建立自上而下的內部控制組織體系，協調好董事會、審計部門、內控管理部門、財會部門等的關系，明確各部門的職責權限，做好內部控制的分工。第三，完善內部控制信息環境。資產管理公司日常經營涉及更多的財務信息，因此建立高效的信息系統勢必事半功倍。資產管理公司一方面要完善財務、管理等計算機系統，為網絡內部控制工作的開展奠定堅實的基礎，另一方面要完善內部控制網絡監控與測評系統，以信息系統為依托，形成高效傳遞的內部控制環境，提高內部控制透明度和內控效率。
（二）強化內部控制執行管理與監督
內部控制規范的執行是做好內控工作的關鍵環節，也是資產管理公司內部防范道德風險的關鍵環節，因此要求資產管理公司做好執行管理和監督。一是要以內部控制制度的落實為先導，要求各部門各級人員嚴格貫徹執行內部控制的相關規定，特別是注意自身職責權限的明確，保持權責分明的執行體系。二是要以符合內部控制要求的流程開展資產管理、資產評估、資產租賃、重組、處置等各項業務，特別是資產處置，要堅持審慎、牽制原則，統一業務決策多人把關，切實消除道德風險產生的根源。三是要建立全方位的內部控制監督機制，資產管理公司要建立專門的內控監督監控部門，配置獨立的人員開展監督對各項資產業務的日常監督工作，財務、審計、內控三部門要加強業務溝通與配合，及時對發現的問題進行交流，并定時向管理層回報，履行好風險的預防控制職責。
（三）健全內部控制評價機制
首先，要加強內部控制風險評價，根據業務特點，建立有關市場風險、信用風險等的評價指標體系，有效的識別風險因素，評測各項風險的發生、發展情況；建立風險的預警機制，加強日常風險防范；建立風險處置的反應機制，及時化解、消除各類風險，減少風險損失。
其次，要加強內部控制效果和效率評價，通過內部控制檢測和監督活動的開展，及時進行內部控制工作總結，結合內部控制計劃的完成程度及運營績效的實現情況，對本期內控活動的效果和效率進行適時評價，總結經驗教訓，指導下期內控活動開展。
再次，要做好內部控制獎懲，以科學公平的評測結果為依據，結合內部控制貢獻，對內部控制管理及執行人員進行獎勵和懲處，以激勵公司職員增強對內部控制的重視，強化內控責任意識，形成內控激勵約束環境。
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關鍵詞:石油企業 固定資產 管理
石油企業是我國國民經濟重要的支柱產業，在傳統的計劃經濟體制下逐漸發展壯大，行業具有高投入、高消耗、高成本、高風險等特征。而石油企業作為以開采礦藏資源為主營業務的企業, 其資產具有地域分布廣泛、數量金額巨大、類別繁雜等特點，各油田企業擁有的固定資產覆蓋了石油生產和社會化服務的各個角落。石油企業固定資產的這種特殊性要求完善的管理體系與之相適應，這樣對提高企業投資效率，規范企業投資行為，提升企業形象具有重要的意義。
一、石油企業固定資產管理的特點
石油企業的固定資產具有規模大、種類多、價值高、使用周期長、使用地點分散等特點，管理難度非常的大, 而很多石油企業在固定資產資產管理方面存在數據分散、統計時間過長、資產發生轉移時在賬面上不能及時反映等各種問題。由于管理單據多、盤點工作重、占用人力和物力多等諸多原因，會經常導致固定資產資產流失，造成石油企業成本大幅增加直接影響企業效益。因此，石油企業的固定資產管理就顯的異常的重要，石油企業固定資產管理有以下幾方面特點：
(1)需要多部門的協作。固定資產管理是一項復雜的組織工作，是財務管理中一項復雜的組織工作，涉及財務、采購、使用等多個部門，必須由多個部門共同參與。而對于石油企業更是如此，石油企業都是以一定區域的油氣資源儲備為基礎創建起來的，其工作場所大都在野外，沒有城市作依托，固定資產分布較廣，因此固定資產的管理需要更多部門的參與，涉及基建部門、財務部門、后勤部門等，必須由這些部門共同聯手參與管理。
(2)對會計人員的職業技能要求較高。石油企業的固定資產的類型比較多，包括油氣水井設施、油氣水集輸處理設施、輸油氣水管線、煉油化工生產裝置、儲油氣設施、石油專用設備、施工機械、運輸設備、動力設備及設施、傳導設備、通訊設備等幾十種分類，每項固定資產的使用年限、凈殘值等不盡相同，而且固定資產增減方式也比較多樣化，包括固定資產的改良、改擴建、調撥、處置等情況，使得會計核算相對復雜，工作量大，對會計人員的職業技能要求也較高。
(3)要求會計人員有較強的責任心。對于石油企業而言，每一項固定資產的價值都是比較大，同時具有不可替代性和專用性，任何一個不恰當甚至錯誤的處理對企業的影響都是比較嚴重的，需要由責任心強的專職人員來管理，并落實責任制，以保證出現問題后將責任追究到底。
二、目前石油企業固定資產管理現狀及存在的問題
目前，石油管道公司資產管理現狀是實行的一級核算、三級管理的方式，公司建立統一的固定資產管理臺賬，（整個股份公司有一個AMIS系統）實行統一的固定資產核算，對固定資產實行公司、分公司、基層站隊三級管理。由于所有固定資產資產由各使用單位自己管理，并配備專門的管理員，使每項資產落實到每個具體責任人，所以資產管理工作還是基本到位的，但通過清查工作還是發現了一些問題。
(一)管理層對固定資產管理重視不夠，固定資產管理流于形式
雖然企業目前制定嚴格的固定資產管理制度，同時也設計了良好的資產管理模式，但是管理層并不重視固定資產管理，沒有實際去操作，流于形式，這是固定資產管理中存在問題的根本原因。同時，管理層對固定資產管理認識不足，存在重錢輕物的思想，在固定資產的管理上比較盲目，對固定資產投資也缺乏科學性、合理性，導致固定資產利用率低，資源浪費嚴重。
(二)沒有專門的資產管理部門，資產管理人員的素質參差不齊
石油企業內部未設立專門的資產管理部門，資產管理的作用沒有得到充分的發揮。在石油企業內部，固定資產資產的實物管理由財務部門負責，而按照內控管理的程序和要求，對固定資產管理固定資產的增加、報廢、后續支出、處置、租賃、計提減值準備、評估等一系列工作進行程序化，規范化運作，這些工作很繁瑣、很具體，目前這些工作放在財務部門，財務人員不懂設備而且人員很少，很難有效的進行資產管理，從而導致資產價值管理和實物管理脫節的現象。而且基層站隊資產管理人員都是兼職的，并且工作流動性比較大，比較隨意對固定資產進行日常的程序化管理，很少學習管理的先進知識，無法滿足固定資產專業化管理的要求，造成個別人員對資產的來龍去脈不甚了解，造成更改中報廢的資產不知道好好保管、造成資產盤虧。
(三)資產投入與計劃不符，導致資產大量閑置
石油企業每年由計劃部門下達當年的固定資產投資計劃，這個計劃由各部門根據實際需要在頭一年上報，計劃一經下達，各分公司就要嚴格執行，不能超計劃投資，即使實際情況有變化，也得按照計劃去做，而在實際工作中，經常出現購買的設備與計劃有不符的情況，一些業務管理部門或人員在進行購置時，沒有經過認真細致的調查研究和論證，也沒有參考制定的投資計劃，造成盲目投資或購置，導致企業大量的投資未能形成可供有效使用的固定資產，不少資產處于長期閑置或半閑置狀態。
(四)固定資產維護保養不到位，毀損現象嚴重
公司制定了全面的固定資產管理辦法，但是各分公司或基層站隊在生產過程中為片面的追求業績，從而忽視了固定資產的維護保養工作，使設備長期高負荷運作，加快了機器的老化和毀損，產生問題的設備沒有得到根本的維修，而只是從表面上解決了設備所出現的問題，因此造成了機器設備壽命的縮短，還未到回收期就已經損毀的情況，對企業的長期生產經營極為不利。
三、改進石油企業固定資產管理的對策
