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中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：
利潤最大化是企業經營的目的，而成本控制是利潤得以實現的保證。確定成本控制目標又是明確成本控制思想，建立成本控制方法與措施的前提，因此，我想對成本控制目標談幾點想法。
一、成本控制目標的含義
對成本控制目標的認識集中在成本降低方面?，F階段主要存在兩種不同的認識：第一種說法認為，成本控制的目標是實現預定的成本目標。通過實現預定的成本目標來降低成本，那么成本控制過程就應該理解為實現預定成本目標的過程。這種說法對成本控制的理解較為狹義；第二種說法認為，在既定的前提條件下把將要實現的預定的成本目標作為成本控制的目標，并在此基礎上采取各種辦法、措施來改變成本發生的條件，使成本不斷降低。當然這種說法存在的前提條件是企業成本結構存在著二種狀態：一種是已經實現了成本最低化的成本結構；另一種是現有條件下尚未使成本最低化的成本結構。對于已經使成本最低的成本結構，其成本的進一步降低僅靠現有的技術條件是無濟于事，必須借助技術革新和知識創新來使得成本降低。這種說法仍然局限于成本降低本身，相對前者說法較為廣義。
二、影響成本控制目標的因素
成本不是孤立的，它受到企業各種因素的影響。成本是企業做出各種管理措施與戰略選擇的重要因素之一。因此確定成本控制目標時，必須將成本控制放到企業經營活動、戰略選擇管理措施的相互關系之中。過分將成本控制的重心集中于成本本身，有可能引發成本挖掘措施的實施和企業戰略選擇之間的矛盾。降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為基礎，并且要有利于企業管理措施的實施。成本的支撐力度和企業在成本方面的承受能力是企業戰略的選擇和管理措施的實施前提條件的必要保證。
雖然經濟活動很復雜，但它本身的規律與成本的目的性特征規范著成本與生產經營活動之間的關系。這種關系體現在三個方面：
1、成本因經濟活動而發生。降低消耗是經濟活動的基本要求，節約規律要求人們在實現特定的目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量的影響，降低成本的基本目標就是降低單位成本。應該說階段成本控制始終是將這種成本降低作為主要目的，在經濟資源相對短缺時，降低成本就意味著用既定的成本總額提供更多的產出，利用特定的成本消耗實現更多的經濟目標。從生產角度講，包含有更多的增產鍥機，也就是時常所說“以節約示增產”。
2、成本是經濟活動的因素，就經營過程而言，籌措資金，采購物資，生產消耗，實現銷售等各個環節都要貫徹這種思想。而就具體業務而言，業務人員往往不希望有較多的成本約束，較少成本限制就意味著失去了較多的自由度；相反沒有成本約束，業務處理就要變得相對容易和輕松。成本與生產經營活動的這種關系即是成本控制措施唯以貫徹實施的深層原因，也是反功能行為，成本得以產生的基礎。
3、成本代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必定影響到其他指標的變動。因為成本構成要素之間的相互代償，往往使相互關聯的成本構成要素之間互為消長變化。如加工費與材料質量之間往往存在反向變化的關系。一個環節，一個部門為了追求低成本有可能導致其他部門，其他環節以更高的成本為代價。假設對成本代償特征的含義加以擴展，成本和收入之間存在代償性。產品低成本可能決定的產品低價格，有意識的高成本投入則有可能因提高產品質量或售后服務的質量而決定的高價格，收益則隨成本、收入變化而變化。成本與和因素之間錯綜復雜的關系，使判斷成本高低的標準由于角度、看法不同而不同。部門成本最低？哪個施工項目成本最低？企業整體成本最低？成本與諸因素之間的錯綜復雜的關系，使成本控制始終面臨著種種抉擇。
成本變動是受內部因素和外部環境影響，這些因素將重點集中在動因、時間、質量、效果等方面。確定和理解成本控制目標要將成本控制放在一個更廣闊的范圍中去考慮。因此說降低成本是成本控制目標的一個方面而不是全部。
三、成本控制目標的確定
我們從上述分析中不難看出由于條件不同，觀察角度不同，成本控制戰略目標就有所不同，成本控制過程中目標確定應從以下幾方面考慮：
（1）、在即定的企業戰略模式下，利用成本、價格、銷量、質量等因素之間的聯動關系，以成本支付價格、質量擴大市場份額等對成本的需要，促使企業最大限度的獲得利潤。因為僅以成本最低為標準容易形成誤區，帶來各種弊端。通常來說：“精耕細作”和“廣種薄收”對它們的判斷是受條件限制的，因條件而異，“薄利多銷”不僅代表一種價格與市場策略，同時也代表一種成本策略。以成本換效率有其可取之處，在特種情況下，具有戰略意義的是通過增加成本以獲得其他的競爭利益。股東投資報酬現值最大的企業經營目標，對報酬風險長期戰略等方面提出了要求，成本可以改變報酬，但一般不改變風險。通過降低成本提高報酬只是成本控制的一個方面，而通過改變成本的構成規模等提高報酬則是成本控制的另一個方面。
（2）、在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用率，當企業不能無限制地取得所需的經濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅是表現在降低成本方面，還表現在提高資源的利用效率方面，通過成本控制降低有限資源的經濟資源生產出更多的產品，創造出更多的價值。達到“節約增產”的目的，另外改變資源的用途，利用有限的資源生產利潤總額更高的產品也是一種現實的選擇。使總體邊際收益最大化，企業必須先使成本轉向可利用的成本資源的使用。對于存在明顯薄弱環節的企業，如何提高薄弱環節的生產效益，提高資源利用效率是成本控制過程需要重要關注的問題之一。如果薄弱環節產量不能增加，也就用不著激勵慧薄弱環節作業的工人提高勞動生產率。因數生產更多的慧薄弱環節的產品，只能增加庫存從而增加存貨成本，而不能增加產量收益，這與通常提高勞動生產率降低成本的常規作法并不一致。
（3）、配合企業取得競爭優勢，企業管理中，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的需要高于一切，成本控制首選要配合企業為了取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實現各種戰略對成本控制的需要，在企業戰略許可的范圍內引導企業走向成本最低化企業的基本競爭戰略有成本領先戰略，差異戰略和目標聚集戰略。成本領先的核心思想是以成本競爭中心，利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業的利潤，確定企業的競爭優勢。由于這種戰略以不遺余力地降低成本為前提，成本控制對實施戰略的作用是顯而易見的。對于差異化戰略和目標聚集戰略，它們不可能單獨實施，最終要與成本領先戰略結合，在差異化戰略和目標聚集戰略過程中實現化成本，在低成本中向差異化與目標聚集?？梢?，低成本既是一種戰略，同時也是實施其他戰略過程中追求的一種目標。
一、成本控制目標的一般理解
人們對成本控制目標的理解和表述主要集中在成本降低方面，具體存在兩種不同的觀點：一種觀點認為。成本控制的目標是實現預定的成本目標，通過實現預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本控制過程理解為實現既定成本目標的過程，相對來說，對成本控制作了較為狹義的理解。另一種觀點認為，將實現預定的成本目標作為成本控制的目標是以現有的既定條件為前提的，在此基礎上，還應該通過各種創新措施，改變成本發生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點下，成本結構存在兩種狀態：一是在現有條件下尚未使成本最低化的成本結構；二是已經實現了成本最低化的成本結構。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過“技術選擇”來降低成本；對于已經使成本最低化的成本結構，其成本的進一步降低僅依靠現有的技術條件則無能為力，因而還必須借助于知識創新或者說是技術革新來求得成本降低。這種觀點對成本控制作了較為廣義的理解，但仍然局限于成本降低本身。
二、成本控制目標的因素
確定成本控制目標要將成本控制放到與企業經營活動、管理措施與戰略選擇的相互關系中考察。成本不是孤立的，不僅成本本身的發生受到企業各種因素的影響，成本同時又是企業作出各種管理措施與戰略選擇的核心因素之一。將成本控制的重心過分聚集于成本本身，有可能引發成本控制措施的實施和企業戰略選擇之間的沖突。企業戰略的選擇和管理措施的實施必須考慮成本的支撐力度和企業在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提，并要有利于企業管理措施的實施。
活動越復雜，成本與經濟活動之間的關系也就越復雜。盡管企業生產經營活動的情形千差萬別，經濟活動自身的和成本的目的性特征規范著成本與生產經營活動之間的關系。這些關系概括起來主要有三類：
（1）成本因經濟活動而發生，降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節約規律要求人們在實現特定目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量的影響，降低成本的基本標志是降低單位成本。應該說，到目前為止，成本控制始終是將這種成本降低作為主要目標。在經濟資源相對短缺時，降低成本還包含有利用特定的成本消耗實現更多的經濟目標、用既定的成本總額提供更多的產出的思想。從生產角度理解，包含有更多的增產動機，也就是一些學者極力倡導的“以節約求增產”。
（2）成本是經濟活動的制約因素。就具體業務而言，業務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度，業務處理過程就變得相對容易和輕松。成本與生產經營活動的這種關系既是成本控制措施難以貫徹實施的深層原因，也是反功能行為、成本得以產生的基礎。
（3）成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代償，往往使相互關聯的成本構成要素之間發生互為消長的變化，如加工資與材料質量之間往往存在反向變動的關系；一個部門、一個環節對低成本的追求有可能導致其他部門、其他環節以更高的成本為代價。如果對成本代償性特征的含義加以引申，成本和收入之間也存在代償性，低成本可能支持低價格，而有意識的高成本投入則有可能因提高產品或服務的質量而維持高價格。收益則隨成本、收入的變化而變動。成本與各因素之間錯綜復雜的關系，使得判斷成本高低的標準由于視野的不同而有所不同。部門成本最低？企業整體成本最低？抑或以成本為支撐，最大限度地獲取整體利益？成本與諸因素之間的錯綜復雜的關系，使成本控制始終面臨著種種抉擇。
影響成本的因素有外部環境與內部因素。這些因素將重點聚焦在動因、時間、質量、效果諸方面。產品是成本的主要載體，降低產品成本成為成本控制的必然結果。但從長期來看，成本控制是通過控制引起成本發生的驅動因素——成本動因來進行的。換言之，成本控制是直接控制成本發生的原因（成本動因）而不是成本本身，通過控制成本動因而使成本得到長期管理。成本動因驅動成本，但成本動因并不因成本控制而存在，企業生產經營的需要是決定成本動因的根本力量。如何在成本降低與生產經營需要之間作出權衡取舍，是成本控制無法回避的困難選擇。管理中，時間與時間成本被視為有力的競爭武器。公司越來越視時間為競爭的關鍵因素。而時間分析除涉及到準備、等待、制造、傳輸等常規因素外，還涉及到“瓶頸”資源的等因素。就對成本效果的評價而言，總是希望一定的產出消耗較少的成本，或者用同等的消耗提供更多的產出。質量與成本的關系則較為特殊，成本是支撐產品品種、質量及市場份額的重要因素。質量是維系成本、價格、市場份額、利潤之間關系的重要紐帶。用較低的成本生產出較高質量的產品總是良好的愿望。理性地看，維系一定的質量需要一定的成本，成本和質量管理的一項重要任務就是要在成本與質量之間建立一種平衡，這種平衡包括市場（消費者）的可接受標準、對擴大市場份額有利的質量與價格比，以及維系該質量標準的成本與價格的配合程度。以低成本維系適度的質量標準，從而以較低的價格贏得市場是一種策略；用較高的成本開發市場、維持較高水準的產品與服務質量，因而獲得更大的市場份額和更多的利潤也是一種策略。盡管這些不一定都是成本控制的內容，但成本、質量、價格、銷量之間的這種聯動關系的存在，使成本控制無法單獨著眼于成本本身。從產品單位成本及單位成本額獲取的利潤來看，追加成本的方式不一定很經濟，但它有可能支持企業通過擴大銷售規模等獲取更多的利潤總額。盡管“薄利多銷”這一慣用語大多數情況下是指通過低價策略來贏得市場，但其原理也可以應用到以高成本支持的高質量措施來贏得市場。高消耗維持的高質量與偷工減料式的低成本并不代表對質量與成本的合理選擇。因而，理解和確定成本控制目標要將成本控制放在一個更廣闊的背景中來考察。降低成本是成本控制目標的一個方面，但不是全部。
三、成本控制目標的確定
從上述可以看到，條件不同，觀察角度不同，成本控制戰略目標就有所不同。概括起來，成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個：
（1）配合取得競爭優勢。企業管理中，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本控制的需要，在企業戰略許可的范圍內，引導企業走向成本最低化。企業的基本競爭戰略有成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略。成本領先戰略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業的利潤，確立企業的競爭優勢。由于這種戰略以不遺余力地降低成本為前提，成本控制對實施該戰略的作用是顯而易見的。對于差異化戰略和目標聚集戰略，它們不可能單獨實施，最終要與成本領先戰略結合，在差異化戰略和目標聚集戰略過程中實現低成本，在低成本中走向差異化與目標聚集?？梢?，低成本既是一種戰略，同時也是實施其他戰略過程中追尋的一種目標。
（2）在既定的企業戰略模式下，利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的聯動關系，以成本支持質量、價格、擴大市場份額等對成本的需要，促使企業最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標準容易形成誤區。對“廣種薄收”與“精耕細作”優劣的判斷要因條件而異?！氨±噤N”不僅代表一種價格與市場策略，有時也代表一種成本策略。以成本換效率有其可取之處。在某些情況下，具有戰略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。股東投資報酬現值最大化企業經營目標對報酬、風險、長期戰略等諸方面提出了要求。成本一般不改變風險，但可以改變報酬。通過降低成本提高報酬只是成本控制的一個方面；通過改變成本的構成、規模等提高報酬則是成本控制的另一方面。
（3）在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當企業不能無限制地取得所需的資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面，還表現在提高資源的利用效率方面。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到“節約增產”的目的。另外，改變資源的用途，用有限的資源生產利潤總額更高的產品也是一種現實的選擇。要使總體邊際收益最大化，企業必須先使受限制資源的邊際收益最大化。此時的重點由降低成本轉向可供利用的成本（資源）的使用。這一原理也可以于存在瓶頸效應的企業。對于存在明顯薄弱環節的企業，如何提高薄弱環節的生產效率，提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過程需要重點關注的問題之一。如果薄弱環節的產量不能增加，也就用不著激勵非薄弱環節作業上的工人提高其勞動生產率，生產更多的非薄弱環節的產品只能增加庫存從而增加存貨成本，而不能增加產量收益。這與通過提高勞動生產率降低成本的通行作法并不一致。
（4）降低成本。在任何設定的條件下，只要利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標難條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發生的基礎條件，即改變企業生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，改進產品結構等措施，使成本降低。前者更多地帶有戰術性，后者更多地帶有戰略性。
面臨激烈市場競爭，大多數企業往往無法左右產品的市場價格，為保證一定的產品毛利以滿足企業持續經營和發展的需要，產品成本的控制就顯得尤為重要，傳統成本加成法已經難以適應快速的市場變化對成本管控的要求。目標成本管理是一種以市場為基礎，在保證產品質量、功能符合要求和企業獲取目標利潤的前提下，通過一系列方法對產品成本進行預測、決策、核算、控制、考核進而使成本達到最低的一項綜合性成本管理系統。引入目標成本管理理念，運用價值工程等方法，分析影響產品成本的重要因素和環節，并采取相應成本控制措施，從而達到對產品成本控制的目標。
關鍵詞：
成本控制;目標成本管理;價值工程
在市場經濟日益完善的今天，無論什么樣的戰略，產品成本一旦失去控制，企業也就失去了競爭能力。如何以更高的效率、更低的成本生產出更好的產品，以更低的價格提供給用戶，是市場競爭的基本之道。如何有效的控制并迅速降低產品的成本，提高產品的毛利率，成為不少企業面臨的主要問題。目標成本法起源于20世紀60年代初期日本豐田汽車公司。借鑒了美國價值工程這一簡明的概念，它以顧客需求導向的產品價格作為基礎，來確定整個產品開發過程中各項生產成本的額度。其核心理念是在成本發生前而不是在成本發生后進行控制。
一、目標成本的確定
在成熟的市場條件下，產品的價格是由供需關系確定的。大多數企業往往無法左右產品的市場價格，傳統的成本加成法是通過事后控制產品的成本和質量已到達成本與價格的暫時平衡，往往在市場價格變化時處于被動。運用目標成本理念進行成本控制可以變事后控制為事前控制，提高產品市場競爭力。1.競爭性市場價格的確定。產品推向市場，在滿足用戶需求的前期下，價格具備市場競爭力是關鍵，競爭性市場價格的確定來源于市場調研，主要考慮四個方面因素：（1）顧客的需求，這是確定產品價格的關鍵因素；（2）顧客愿意為他們需求的功能支付的價格；（3）競爭性分析，即分析競爭者提供的同類產品的功能及價格，從而確定自己產品的價格；（4）期望目標市場的份額，在該種策略下估計什么樣的產品價格可以獲得期望的目標市場份額?；谝陨纤膫€方面要素通過市場調研，預測并確定產品的競爭性市場價格。2.目標利潤的確定。目標利潤是目標產品預期帶給企業合理的利潤空間，確定合理的目標利潤是確定產品目標成本的關鍵。正常情況下，在確定目標利潤時需要結合公司層面規劃和產品層面的規劃。在公司層面，目標利潤根據公司整體經營發展的利潤要求來決定，需要考慮公司計劃生產的產品組合，并為這一產品組合設定要達到的利潤水平。在產品層面，會考慮市場容量、目標市場份額以及競爭者的市場價格，從而估計該產品銷量。根據公司利潤規劃的目標銷售利潤率乘以預計銷量對應收入，即可得到產品層面目標利潤。3.目標成本的確定。以產品的競爭性市場價格為導向，在此基礎上考慮公司合理的目標利潤，根據目標成本公式確定產品目標成本。目標成本、競爭性市場價格、目標利潤之間關系如下：目標成本=競爭性市場價格—目標利潤
二、產品目標成本控制的幾個關鍵環節
產品目標成本確定后需要以此為目標實施產品的成本控制。在產品目標成本控制過程中有以下幾個關鍵環節：1.產品設計階段。美國會計學家在對有關制造企業調查后發現，這些企業由產品設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%~90%。設計理念、人才因素等直接影響著產品的設計成本和市場響應速度，所以設計階段成本的控制是產品成本控制非常重要的一個環節。2.物料采購環節。在目標成本法完整應用過程中，涵蓋價值鏈上所有成員（包括供應商、分銷商、服務提供商、顧客等）。當今市場競爭激烈，新產品生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些因素迫使企業開始關注對供應鏈的管理。產品設計定型后，產品價值的大部分來自于外購原材料及部件，加強物料采購成本的控制是產品成本控制的一個重點。3.產品制造環節。根據需要，本文研究的產品成本主要包括物料成本、人工成本、制造費用三大部分。制造環節的精細化管理、工藝流程管理、質量控制是影響整個產品成本構成的另一個值得關注的環節。
三、產品成本控制的實施
1.設計階段成本的控制。設計成本是指根據設計方案規定使用的材料、經過生產工藝過程等條件計算出來的產品成本。由于設計理念、設計方案直接影響著產品的結構、材料器件的規格、用量、生產工藝，所以一旦設計定型，其主要制造成本已經確定。設計階段，影響最終產品成本過高的原因主要有以下幾個方面：（1）研發技術在行業中所處的水平。技術領先的企業，產品設計會更為優化合理，從而節約材料等硬件成本的開銷。反之，研發技術的差距，會導致產品設計成本偏高；（2）產品功能的冗余。在滿足用戶需求的基礎上，產品功能的增加，可以增加用戶體驗，同樣會導致成本的增加；（3）產品質量的冗余。設計環節在材料、器件選型方面通過冗余設計時給與較高比例的系統余量，固然可以提高產品質量和可靠性，但質量成本的冗余會直接增加產品在材料、器件上的成本消耗。針對以上影響設計成本的主要因素，可以采取以下措施進行成本控制。1.1提高企業綜合研發能力。領先的設計理念和出色的設計方案直接決定著產品定型后的成本、質量和用戶體驗，其決定因素來自于綜合研發能力的高低?？梢酝ㄟ^以下方式提升企業綜合研發能力：（1）加強企業自身研發人才梯隊建設為基礎，通過人才引進，內部培養等方式構建一只技術過硬的研發團隊；（2）與高校和科研院所建立有機聯系，以“產學研”的方式聯合開發產品。充分利用高校和科研院所在技術創新的前瞻性、理論研究的精深程度等方面的優勢，提高了產品的綜合研發能力；（3）綜合考慮研發周期、產品盈利能力等因素，建立有效的研發考核機制?？梢钥紤]將將產品的盈利能力與研發人員績效掛鉤，在調動了研發人員的積極性，同時兼顧了個人利益和公司利益。1.2運用價值工程理念消除冗余設計。根據價值工程原理，要本著“要以最低的成本費用，向用戶提供所需要的功能”的設計理念，開展產品的研發設計。產品的功能（F）、成本（C）、價值（V）之間的關系V=F/C。設計階段應以提高功能，降低產品壽命周期成本費用來提升產品價值作為價值工程主攻方向。（1）根據價值工程的實施流程，采用ABC分類法通過對設計方案確定的產品物料成本進行分類，找出設計階段成本控制的關鍵部件，作為價值工程研究對象。（2）對關鍵部件的功能進行整理和分析，然后采用對比評分的方法進行功能評價，計算出各部件的功能系數。（3）分析功能部件的現實成本，通過調研分析，確定對應的目標總成本，運用功能系數，將目標總成本分解到各功能部件中去，采取頭腦風暴的方法集思廣益制定成本控制方案并組織實施。價值工程的實施，從關鍵部件著手，以提升產品價值為出發點，通過減少設計環節產品功能冗余、質量冗余等方式降低關鍵部件成本開銷，從而達到降低產品壽命周期成本費用。2.物料采購環節成本的控制。2.1建立合格供應商考核體系。對供應商交貨實物質量狀況、交付情況、價格水平、服務質量、可接受的付款條件等方面進行綜合考評，規范采購業務流程、優化供應商群體、監督采購過程和降低采購成本。2.2建立定期詢價和新供應商引入機制。供應商合作一段時間，價格難以有較大降幅，為了不斷采購到質優價廉的物資，企業應建立物資定期詢價制度，了解最新市場價格變化。同時研發部門和物資部門共同拓展新的供應商渠道，除特殊類供應商外，每類物資要求不低于兩到三家備選供應商，通過新供應商的引入形成價格競爭機制，使采購成本、采購周期和物資的質量的到有效控制。2.3優化采購模式降低采購價格。通過對市場需求進行科學預測，確定一定階段的生產規模和采購規模，采取集中采購、分批供貨等方式，有效的降低采購成本、縮短采購周期、保證采購質量，提高工作效率。3.制造環節成本的控制重點。3.1原材料消耗的控制。根據圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標準，在生產過程各環節，全面對原材料消耗進行控制。3.2生產工資的控制?？刂贫▎T人數和制訂勞動定額標準，在生產管理環節按作業計劃合理投產、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點等，達到生產工資的控制。3.3廢品損失的控制。將廢品損失指標，分解落實到各車間、班組，或轉化為廢品率指標落實到各車間、班組，重點控制廢品的發生和對廢品的修復及回收的處理。3.4制造費用的控制。制造費用是企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接費用，包括工資和福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、機物料消耗、勞動保護費、季節性和修理期間的停工損失等?？梢圆扇≠M用預算的方式進行控制。
四、結語
目標成本法是以市場價格倒逼產品成本的一種事前成本控制方法。企業通過目標成本法的運用，有助于形成積極的市場競爭意識。通過市場調研確定用戶需求和產品競爭性市場價格，結合企業合理利潤預期確定產品目標成本，以此作為出發點，從設計、采購、制造等產品價值鏈各個環節主動采取成本控制措施以形成產品市場的競爭優勢，從而實現企業經營目標。
參考文獻：
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[4]張仲豪，向采購要利潤[M].武漢大學出版社，2010.
關鍵詞：成本理論成本控制目標
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：
1. 用目標成本法在房地產中進行成本控制
目標成本管理應有如下五步法。這五個步驟分別是：制定目標成本、明確崗位職責、跟蹤執行、各環節成本費用管理、業績評估。
1.1.制定目標
目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”，而真正到了執行時，這個“大致的數”往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”，其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。
1.2明確崗位職責——責任成本體系
1.2.1責任成本范圍
“責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說，“責任范圍”的集合應該來自“成本結構樹”。
1.2.2作業過程管理
從“制度流程”的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是“作業過程管理”。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，并為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。
1.3 跟蹤執行——動態成本法
動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。
1.3.1全動態成本
動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態，例如，每平方單方綜合造價是多少？
1.3.2實現動態成本的測算——一個中心，三條主線
動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。三條主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”?！皠討B成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布：“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本”對比可反映出項目整體進度：“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。
1.3.3成本管理系統——管理目標成本/動態成本的重要工具
動態成本整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監控。
2.各環節成本費用管理
2.1土地成本管理
我單位在土地成本控制方面主要采取以下針對性策略：
第一是舊城改造地塊
積極與政府協商，爭取盡可能的優惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；在地塊規劃設計允許條件下盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。
第二是其它發展商轉讓（掛牌交易）的地塊
在地理位置、區位環境狀況、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調查，減少操作過程中的風險（如是否有債務糾紛）；同時積極與轉讓方進行協商，延長付款期限，降低資金成本。
第三是公開招投標或拍賣地塊
加強地塊區域房地產市場的研究以及項目可行性研究，加強對競爭對手的分析研究，做到正確客觀投標。采取一定的投票策略，做好政府有權部門的公關工作中標后在簽約及履約的過程中爭取對我司土地開發、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。
2.2前期費用管理
前期費用（約占項目總成本的2-3%左右），主要指設計費、報建費、勘察測繪費以及可研費用，其中成本控制的重點為設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準）。
設計結果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設計管理（雖然整個設計費用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基礎設計等的評估，參與材料、設備的經濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經濟性建議、另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。
2.3工程成本管理
第一是項目前期。在項目前期（項目規劃階段、方案設計階段、施工圖紙設計階段等），根據設計的深度，以及過往工程建設經驗數據、市場價格因素，結合項目市場定位、銷售市場預測情況，通過不斷調整、修正的方式盡早確定合理的成本控制目標。
第二是成本控制目標。成本控制目標一旦確定，成本管理部門（合約、財務）應及時對成本測算值作進一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合具體化的成本控制指標對工程分包和材料選用有指導作用。
第三是工程分包和材料采購。在工程分包和材料采購過程中，堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標”的原則。各分包工程均編制標底，作為報價評議的重要依據。同時，加強分包商管理工作，完善投標單位的資格預審、考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收各類承包商，以實現充分的市場競爭，最終實現降低成本的目標。
第四是加強對投標單位的議標制度。加強對投標單位的議標制度。
第五是充分進行建材市場調研。充分進行建材市場調研，了解有關新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息，廠家單位，以充分協助設計部門進行設計、選樣、封樣，并盡可能實現有關材料的替代、有關施工方案的替代，降低工程成本。
第六是設計圖紙、材料樣板提早開始研究。設計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標準備工作也應早開始。
第七是完善設計變更。完善設計變更、現場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。設計變更引致的費用調整是工程成本控制的重點和難點，因為大部分的施工圖紙發生變更修改時，一般無法借助于貨比三家的方式確定造價。只能是以獨家協商議價的方式進行落實。這必然會帶來成本的增加。
3.營銷成本管理
營銷成本（約占項目總成本的5-8%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。
第一是建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執行及監督體制。
第二是完善營銷成本管理的招標體系。
3.1管理成本控制
管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開發間接費進行監控，如提高工作效率，減少浪費、減少管理費用的開支等。
3.2財務成本管理
依據項目《可行性研究報告》、《項目發展計劃》、《年度現金流量預算》，合理安排資金計劃，發揮集團資金統籌的優勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。
4.業績評估
制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。
在我們完成對業績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，并將之與項目“目標成本數據”、“動態成本數據”一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數據庫”。通過“成本數據庫”的建立，所有項目的關鍵成本數據都將被保存下來，并對未來業務的開展發揮重要的指導作用?！俺杀緮祿臁钡慕⒊浞煮w現“知識管理”的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來，不因人員的流動而流失，使房地產企業的成本管理再上一個新的臺階。
5. 總結
“省錢就是賺錢！”。誰在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中占據優，目標成本法通過在我公司進行應用，經過實踐，目標成本法運行情況較好，企業的成本得到有效的控制，利潤也有很大的提高。
參考文獻：
[1]吳歐.《成本會計百科全書》.當代中國出版社.2004年版
關鍵詞：目標成本 成本控制
目標成本法，指的是企業根據物品價格和既定的利潤來制定成本計劃，從而分解后指導生產各環節的對成本加以控制的一種成本管理方法。這是一種公認的先進管理方法，最早起源于西方發達國家，但在近些年中越來越受到以生產為主的企業的重視。目標成本法的依據是市場規律，是以市場的價格來指導自身的成本控制，因此，能夠最大程度地根據市場來管理，從而將未來的市場風險降到最低。同時，還能夠促進生產各環節為達到目標成本，加強管理、改進生產工藝、提升生產水平，從而不斷地提高企業效益。
一、目標成本法在生產企業中的基本應用步驟
一般來說，目標成本法的應用分三步走。首先，是制定目標成本。目標成本的制定是核心，制定目標的方法主要有兩種，一種是目標利潤預測法，指的是通過一定時期的銷售收入和設定的目標利潤，在扣除稅的基礎之上，得出目標成本。另外一種是成本倒推法，即根據一定的市場前景，預測出產品的銷售數量、銷售價格和目標利潤，從而推算出產品的目標成本。兩種目標成本的制定方法是根據不同的生產特點來制定的，企業選擇適合的一種即可。其次，是目標成本的分攤。先前制定的目標成本是生產過程的全部成本，涉及到材料、工藝、管理、包裝等多個環節，要真正落實下去，還得進行分攤。一種是按照層級來分解，即工廠到車間再到班組最后到個人，層層落實進行細分。另外一種是按照生產流程來分解，即從設計、原材料購買、生產、銷售等進行細分。最后是目標成本的執行。目標成本最終能否達標，還得看著執行的情況。在目標成本落實到部門和個人之后，就要通過考核的方式來進行管理，同時，根據生產實際和市場變化及時地進行生產策略調整，以保證目標成本的達成。
二、目標成本應用的現狀分析
降低成本是企業管理最重要的，目標成本管理方面雖然已經較為常用，但是在應用過程中還存在不少問題，導致效果差異較大。
（一）抓“表”不抓“里”
不少企業管理者在目標成本的執行方面，關注的是那些顯而易見的東西，比如降低原材料消耗、減少出差成本、水電消耗等等，而對于一些潛在可挖掘的項目卻少，比如減少機器的等待時間，合理調整每個崗位的工作人員，生產工藝的簡化，等等，導致抓不到實質，對于降低成本的作用有限。
（二）上管下不管
目標成本的成本控制方法是由管理層、財務和職能部門負責參與制定的，執行大部分是由生產一線工作人員來操作。這就使得在達到目標的方法中，缺少對一線工作人員主觀能動性的調動，有些管理人員對于生產工藝不精通，制定出來的方法不切合工作實際，影響了實際效果。比如，有的時候希望通過不斷地加強管理，將工人的時間精算到秒，卻忘記了也可以通過加薪來提高積極性，或者加強培訓，提高員工的能力，等等。
（三）因小失大
機械設備是一個生產企業最大的投資，但是機械設備的更新換代有規律。不過，不少企業卻沒有充分尊重設備的使用壽命，在設備需要維修時，一味的考慮修理，不舍得更新關鍵配件，明面上似乎是降低了成本，但是算上維修的時間價值，其實是因小失大，成本不降反增。
三、提高目標成本管理的措施
（一）目標成本要合理
成本目標的制定是一個基于市場規律、基于生產實際的過程，所以最終的目標成本也要符合企業的自身實際。一是不能貿進，不能一味地要為了減少成本要制定目標成本，應該是保證質量的基礎之上，應該是保證員工有正常休息時間的基礎之上，還應該是保證企業有能力的基礎之上，制定的目標合理是合理的，可達成的。二是要形成氛圍，目標成本的控制不只是管理部門和財務部門的事情，要注重調動全企業職工的積極性，特別是要讓職工可接受，從而形成一種文化氛圍。
（二）過程管理要適當
在實現目標成本的過程中，管理要有章法。一是表里兩手抓，兩手都要硬。既要抓住材料浪費、機械空閑的這種顯在問題，更要安排專項調研的方式，通過論證生產工藝的優化，人員安排的緊湊等方法，促進生產成本的降低。二是要尊重生產實際，要注意激發員工的聰明才智，通過技術比武等活動的開展，提煉降低生產成本的金點子。三是要獎罰結合，獎要給力，罰也要“生動”，制定好詳細的考核措施，將責任落實到部門和具體的個人，對于完成好的，可以將節省的成本按比例進行獎勵，對于那些不按照企業計劃要求執行的，或者有故意行為促進成本增加的行為如貪污等，進行嚴厲處罰，以儆效尤，在全企業形成一種抓成本就抓效益，抓成本就是促發展的導向。
（三）戰略眼光要獨到
這里指的戰略眼光，指的是要有前瞻性。一個是要“大方”，不能為了節省成本而眼光短淺，只知道眼下節省一筆開支，如設備到了使用年限了還不更換，從而造成更大的成本，要尊重客觀規律，懂得放棄，贏得未來。二是要“舍得”，舍得花錢來加強對職工的培訓，特別是加強財務人員和一線員工的培訓，培訓目標成本管理等知識，加強職工素質和能力。三是要“看得遠”，目標成本是基于對未來市場的預測，因此，財務人員要加強對未來市場的預測，關注市場波動，使得在目標成本的制定上更加精確。
參考文獻：
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【關鍵詞】工程項目；項目成本；成本控制；目標成本
1.工程成本控制問題
目前市場上很多建筑企業尚未對目標成本的制定引起很大的關注，對目標成本的制定還是停留在簡單化和表面化的階層。甚至有些施工企業還是簡單的根據自己的經驗來確定一個成本降低率來制定自己的目標成本，而不考慮工程的實際情況。同時項目經理部又是僅僅將目標成本劃分成人工機械臺班費、施工材料、間接施工費，同時按著一定地的比例進行套算來制定一個目標成本，而忽略了這些項目成本的利潤空間。并且，某些項目經理部在成本控制時只有一些空洞規章制度，虛無飄渺。應該要制定一些具體的、實際的、可行的制度，要做到責任到人，分工明細。
由于這樣的目標成本脫離了實際，沒有和工程實際的程序聯系起來，可操作性不強，這就導致這樣的控制不但起不到控制作用，反而會給成本控制帶來負面的影響，造成巨大的成本浪費。由于各工程項目之前的可比性不強，這就導致到下一個工程項目重蹈覆轍，是目標成本控制長時間停滯在眼前的目標上。
2.實施施工項目成本控制的途徑分析
成本控制就是在施工過程中通過指導、調節、監督和限制等手段對項目中所消耗的物質和人力資源以及其他開支費用進行控制，使得成本費用最優化，確保實現項目成本目標，使得企業在項目中獲得最大的利潤。
（1）施工項目成本控制有利于項目經理進行推行項目承包責任制。項目經理在進行項目承包時，承包責任制對項目經理提出的要求是：要以確保施工質量為前提，進行安全生產，同時要保證施工工期，做到文明施工，對項目成本做到合理經濟。在項目經理實行承包項目責任制時，項目的成本控制是重中之中，為達到經濟承包的目標起到挑大梁的作用。因此這就要求我們的項目經理在實行經營承包責任制時要利用好市場生產要素的作用，從而更好的管理好自己運行的項目，控制成本。在保證安全、質量和工期的前提下達到經濟合理的目標。只有當項目經理將質量、工期和成本三大目標結合起來，這樣才能形成一套綜合的完整的控制體系。
（2）施工項目成本控制將直接綜合反應著施工項目工作質量的高低，在施工進行的過程中，可以通過降低物化勞動、活勞動的消耗量，以達到降低施工項目的成本。一般減少物化勞動是通過節約材料和提高固定資產使用率的手段實現的；活勞動的減少體現了勞動生產效率的大幅提高。這就要求，我們項目經理在施工項目進行和管理過程中要善于發現問題和解決問題的能力，同時要因人而異、因物而異，以達到施工項目的成本控制的目標，從而實現降低施工項目成本的目標。
（3）為了達到能夠讓企業利潤增加、社會財富積累增長目的，可以通過采用對施工項目成本所進行的有效合理控制的手段?，F在的社會，施工項目的價格一般是給定，在這樣的前提下，成本越低，利潤自然就越高。施工單位的主要業務就是進行施工，他們利潤的主要組成部分就是施工利潤。施工利潤占施工企業的利潤總額的大頭。這就說明施工企業可以通過降低施工成本來達到企業的盈利。
3.項目成本控制具體實施
3.1施工準備階段的控制
施工準備階段的成本控制也就是項目成本控制中前饋控制，在該階段成本控制的應用有兩個方面，他們分別為：第一，企業為了防止偏差和減少浪費及約束各項費用開支等現象，結合項目的實際情況制定出相應的成本控制制定，此制度要以企業內部的成本控制的規章制度為依據；第二，項目經理應充分分析項目施工過程中可能出現的影響成本的各種情況，并采取相應的措施進行預防工作，影響情況包括惡劣性地址條件、地下管線、季節性的影響等等，如果不事先針對這些情況預定好防治措施，一旦這些情況出現，就有可能對成本的控制產生不利的影響。要確保施工項目成本責任制和預防成本失控措施的順利制定，應預先做好相應的工作，這些工作很好的執行才能實現目標的成本控制。這些工作注意包括：①建立科學、嚴密的組織機構，明確項目各成本控制部門的責、權、利；②加大宣傳各種成本控制的目標和考核標準；③建立責、權、利相結合的獎懲制度；④在各種方案中選擇最佳的施工方案；⑤對項目部成員進行系統的、有計劃的培訓。
在施工準備階段進行成本就是要求根據施工圖和施工圖會審的相關技術文件，研究施工的技術方法、選擇合適的機械設備，進行組織施工，制定出科學經濟合理的施工方案。施工過程中，要根據成本目標，以分部項目工程的實物、工程量為基礎，根據相關定額，以最優的施工方案為指導，制定具體明細，可以實施是成本計劃。同時要分工到各個部門、施工隊、施工班組，各司其職。各個部門、施工隊、施工班組在明確了自己的責任的前提下要不折不扣的落實好自己的職責，為今后的成本控制做好伏筆。
3.2施工過程的控制
一個完整的項目成本控制過程應有以下四個步驟，分別為：①建立成本控制的依據，即為目標成本；②用目標成本來衡量施工項目的實際成本，實際成本確定依賴于成本核算，成本核算應該及時、準確的完成；③比較目標成本和實際成本中是否存在偏差，如有偏差，則要分析產生偏差的原因；④及時采取糾正糾偏的措施。
在施工過程中進行成本的控制是最直接方式，其主要通過以下3個方式進行。第一，施工過程中要加強管理，主要是針對施工任務單和限額領料單。這就要求在施工的分享分布工程完成后，要及時進行驗收，同時準確無誤的記錄實際所消耗的人力（消耗的人工）、財力（材料），準確的結算施工任務單和領料單。第二、將第一步的施工任務單和領料單的結算文件同施工制定的預算文件進行比較，及時的發現差距，分析問題，并且要采取相關措施進行調整，從而達到成本控制的目的，節約成本。與此同時，還要做好月度成本的相關工作，發現問題，解決問題。第三，要定時的檢查核對每個責任人和部門所進行的成本控制工作，檢查他們的成本控制情況，并對他們的工作作出總結，提出有有效的建議和管理措施。
3.3竣工驗收階段及其后續的成本控制
一進入竣工驗收階段就要在允許的情況下辦理工程結算。工程竣工進入到工程保修期，為了更好的控制成本，這就要求項目經理要責任到人，指定專門的保修工作者。保修工作者應根據工程的特殊性，結合實際情況編制保修計劃書（提出費用計劃）。項目經理應該以此作為保修費用控制的依據。
4.結語
文章通過結合筆者工程實踐，分析實際工程項目中，成本沒有得到有效控制的原因，提出當前施工利潤占施工企業的利潤總額大頭情況下，施工企業可以通過降低施工成本來達到企業的盈利。從項目施工過程中不同階段分別采取全面成本控制，為實現施工項目成本控制來提升建筑業現代化管理。
參考文獻
[1]張志宏.工程項目成本管理與控制[J].山西交通科技，2013，（04）：26-29.
（中國五環工程有限公司，湖北 武漢 430223）
摘要：企業是以利潤為經營中心，項目是以成本控制為中心。隨著建筑市場實行招投標制度，工程企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵是要從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。項目成本控制是項目管理控制的核心。本文以XB項目為例，論述如何進行目標成本控制。
關鍵詞 ：目標成本；成本控制；技術措施；合同措施；經濟措施；組織措施
中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0077-02
一、目標成本控制概述
施工項目成本是在施工項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。施工項目目標成本控制是在成本形成過程中，根據事先制訂的成本目標，對施工項目日常發生的各項生產經營活動按照一定的原則，采用專門的控制方法，進行指導、調節、限制和監督，將各項生產費用控制在原來所規定的標準和預算之內。如果發生偏差或出現問題，就應及時進行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保證所發生的成本是在預定的范圍內。目標成本控制要遵循對目標成本全員、分級控制原則及全過程的動態控制原則。
XB項目目標成本控制在圍繞項目部制定的實施性目標成本計劃的基礎上，對各個責任目標的過程加以引導、指導、監督、控制、分析，進行了全面、全方位、全員參與的成本控制過程。XB項目從技術措施、合同措施、經濟措施和組織措施等四個方面來進行目標成本控制。
二、目標成本控制的技術措施
大型工程項目，具有施工工序多、施工工藝復雜和施工難度大等特點，為了控制目標成本，應該制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。在施工過程中尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
XB項目非常重視采取技術措施來控制成本。對于施工組織設計，在實施前都要召開審查會，除了技術人員參與之外，還邀請施工經驗豐富的技術工人參加，盡量做到既施工方便又節約費用。此外，XB項目部還不斷尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等來降低成本。如：樁基檢測裝置原來計劃用水管，后來因為價格高，項目部通過優化設計，購買聲測管來替代，既節約了材料費，又因為檢測方便而節約了檢測費。
三、目標成本控制的合同措施
合同管理是工程項目管理的重要內容，也是降低工程成本、提高項目收益的重要途徑。工程承包企業除與業主簽有工程建造合同外，還與勞務協作隊伍建立了合同關系。在合同執行期間應首先密切注意自身履行合同的進展情況，防止被對方索賠。在做好自身基礎工作的同時，也要注意把握合同字里行間提供的向業主索賠的機會，通過合理索賠增加收益。
XB項目采取了如下措施來加強合同管理：
1．加強與業主簽訂的建造合同的管理
XB項目非常注意建造合同的管理，特別注重變更管理，并安排專人負責。本項目施工難度較大，設計預算及投標預算均有缺陷，造成的原因比較特殊和復雜，同時由于原材料大副上漲，因此本項目變更數額巨大，超過6000萬元。
2．加強與保險公司的保險合同的管理
與保險公司簽訂的是建筑工程一切險和第三方責任險。XB項目非常重視加強保險索賠的管理，獲得的保險賠付款超過250萬元，如：由于不可預見的地質狀況導致48-B3樁塌孔及其鋼護筒下沉，獲得賠付71.73萬元。
3．加強其它經濟合同的管理
XB項目涉及到的經濟合同主要有：工程承攬合同、購銷合同、加工承攬合同、運輸合同、租賃合同、技術服務合同、供電合同等。制定了完善的合同簽訂和合同結算程序來監控合同的簽訂和結算過程，特別是加強了對專業隊勞務承包合同的管理。
四、目標成本控制的經濟措施
為確保工程項目目標成本的實現，項目經理部結合自己的具體情況，制定完善的成本控制管理辦法，并狠抓落實。重點從材料費、人工費、機械費和項目間接費等四個方面來狠抓落實。
1．材料費的控制措施
這里的材料費包括結構主材、小五金消耗材料和周轉材料等材料的費用，材料費占了項目部總成本的大部分。XB項目主要采取了下列措施來控制材料費：①實行材料招標采購。②嚴格執行公司頒布實施的材料管理實施細則，加強了材料采購、保管、驗收、入庫、出庫、回收等的管理。③在合同中界定，將材料控制的責任具體分到施工專業隊。如鉆樁合同規定了允許擴孔率為6%，超出6%的混凝土按照300元/ m3扣除樁基施工專業隊的擴孔費用。④至于中隊和施工班組，由于未采取承包的方式，小五金費用由項目部承擔，因此，項目部將小五金使用的監控重點放在這里。項目部采取了各種措施控制費用，如對氧氣、乙炔、焊條的使用由焊工控制，需要領用的必須要有空瓶并經項目負責人確認開單領用等。
2．人工費的控制措施
XB項目主要采取了下列措施來控制人工費。①對于勞務中隊，以各分部分項進行包干形式結算，如澆注混凝土、樁頭清理、平臺搭設等按設計數量進行包干，對于分項以外的采取計工的形式結算，但控制總的人工費用數量。②加強勞務專業隊合同的管理，加強對勞務承包專業隊的結算工作，嚴格按照合同規定結算，對于合同外的工作內容，經過審核確認后才給予結算，同時控制專業隊施工質量和進度，避免因質量和進度上的問題造成不必要的浪費。③加強上崗工人技術教育和培訓工作，加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。
3．機械費的控制措施
機械使用成本費用是施工過程中使用各種施工機械所發生的費用，包括公司內部機械臺班費、外租機械費、機械使用的燃料費水電費和機械配件費用。XB項目采用了一系列措施來控制機械費。①合理配置設備。根據施工進度和質量要求，準確計算工程量，合理計算設備需要量。選擇能滿足工程需要、經濟性和技術性好、可靠性高并便于配套管理使用的設備。配備好自有設備和外租設備，使得設備總費用最低。②加強設備管理，提高設備完好率。工程建設中應特別加強設備的保養工作，正確使用設備，避免機械故障發生，提高設備的利用率。③合理組織施工，充分發揮設備效能，合理施工布局，優化施工程序，統一設備使用調度，減少和避免大量設備的往返調遣，充分提高設備的利用率，減少成本開支。
4．其它費用的控制措施
對于行政后勤費用、業務招待費、管理后勤人員工資等的控制均嚴格按照公司的規定執行，同時項目部制訂了相關的措施來實施控制。如：通過向合同承包專業隊和中隊每人每月收水電費10元和加強對空調的管理來控制生活及辦公水電費；通過領用時部門簽名和部門總量控制的方式來控制辦公費用；通過自己挖井來控制供水費用；通過合理的住宿安排來控制住宿工棚的費用；通過加強對公務小車司機職業管理、預防虛報油費及維修費、多檢查勤保養等措施來控制公務車輛費用。
五、目標成本控制的組織措施
建立和健全組織機構，明確各自的崗位職責是項目目標成本管理的組織保證，從組織上確保了項目目標成本管理體系的運行機制。建立了公司級和項目級組織機構。所在公司級組織機構主要包括工程部、經營部、機材部、人力資源部、財務部、質安部、黨群部等。XB項目項目級組織機構包括項目經理層（包括項目經理、總工程師、項目副經理和項目支部書記）、經營管理部、材料和設備管理部、技術和生產部、質檢實驗部、政管理部、勞資室以及財務室。XB項目各部門除了接受項目的領導，還接受公司相對應部門的領導。在XB項目中，項目經理處在成本控制的核心，其職責決定了成本控制方向正確與否。目標成本控制的各部門不是獨立的，而是在分工的基礎上進行合作，并且合作是關鍵，因為任何一方的控制都離不開他人的支持與協助，此外還存在相互之間的監督。
1．項目經理層。項目經理是核心，公司實行項目經理負責制。項目經理層全面負責目標成本管理工作。
2．經營管理部。負責編制目標成本，對項目目標成本初稿組織討論審核，并對成本發生情況進行跟蹤控制和分析，研究降低成本的措施，確保實現目標成本；負責預控生產成本，對工料及總額進行確認，并將其分解到各作業隊或工班，在執行過程中負責跟蹤控制；負責目標成本管理的日常組織協調；負責對目標成本實際完成情況進行考核獎賞，定期組織目標成本分析會議。
3．其他部門。技術和生產部負責從技術、質量、安全和施工方面做到方案優化、安全生產等來降低成本。材料和設備管理部負責控制材料和設備方面的費用。質檢實驗部負責采取措施提高產品質量，加強室內實驗和現場質量檢驗把關，減少內、外部返工損失，降低質量成本。勞資室負責人工費的協調控制。財務室負責控制項目目標成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規定的標準。行政管理部負責日常行政管理費用（包括辦公費、生活用水電費、工作餐等等）開支的計劃、審核，控制行政開支不超出預算。
六、目標成本失控原因探討
XB項目實施目標成本控制，既有控制得好的方面，也有成本失控的方面，對于成本失控，其中既有客觀原因，也有主觀原因，現對部分原因分析如下：
1．專業隊方面的原因。由于項目部所選擇的專業隊素質達不到要求以及項目部對專業隊的管理有時存在不妥的現象，對成本及施工工期均產生影響。有部分選擇的專業隊不理想，尤其是個人承包專業隊，缺少資金、技術和先進的管理水平。部分專業隊管理不善，導致施工事故的發生，如張拉班，造成成本的大幅度增加。
2．發生質量事故和安全事故方面的原因。質量事故和安全事故的發生必然導致處理費用的增加以及工期的延長，而為了趕回延長的工期又要增加投入，導致成本的進一步增加。如48-B3樁塌孔及鋼護筒下沉引起費用增加，該部分費用已通過保險索賠得到近70萬元，但不足以彌補損失。
3．工期延長及材料價格大幅上漲方面的原因。工期由33個月延長至36個月，工期的延長勢必造成人工費、現場管理費、機械臺班和周轉材料租賃等成本分項額度的增加。另外，鋼材、砂石料等建筑材料價格在施工期內大幅上漲，導致的等費用的大幅上漲。通過變更和索賠，彌補了一定的損失。
七、結束語
一線生產人員是施工生產的直接參加者，是直接成本控制的主體，只有材料費、人工費、機械費直接成本降低了，工程項目的經濟效益才會有大的提高。因此，只有調動一線生產人員降低成本的積極性，強調施工人員的自主管理，使職工形成一種人人講成本，人人講效益的新觀念，才是成本管理應該抓住的最關鍵的環節，才是找到了提高企業經濟效益的根本點。
參考文獻：
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