時間：2023-07-09 08:34:20
序論：在您撰寫工程企業經營管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1合理的施工組織設計是施工企業經營管理的前提
合理的施工組織設計就是施工企業接到中標通知書后對該工程有個總體規劃,結合施工現場既有情況和當地社會環境等諸多因素明確管理思路,施工技術人員認真審核施工圖紙,對于圖紙與現場不符將來要發生設計變更的情況要早做準備,對于不構成工程實體的措施工程要編制詳細的施工方案,明確措施工程工程數量,編制出可實施的施工組織設計文件,核算人員根據施工組織設計文件編制出工程預計總成本,明確成本控制目標。確定成本計劃。
影響工程成本控制的一個不可忽視環節就是施工措施中的腳手架工程、過渡工程、臨時駐地建設、臨時便道、攪拌站建設、安全生產防護工程,這些工程的施工組織設計一定要合理適度,切不可為了便于施工、為了舒適漂亮、為了確保行車安全、施工生產安全等等,不顧成本來組織施工,一定要反復斟酌,進行合理的施工方案比選,確保施工生產需求情況下確定這些工程項目工序和相應的工程數量,有效地控制工程成本。工程實施過程中工程量確定對核算時有據可依,勞材機數量能夠有計劃的采購實施。同時措施工程工程數量一般都是安拆、往返搬運裝卸、打入拔出等方面的工作量,如減少一個工作量,就可減少一系列成本,直接降低工程總成本。因此一定要合理組織設計。
2合理的進度是施工企業成本控制的重要環節
工程項目的目標是一個由質量進度、造價三要素組成的矛盾統一體,其中任何一要素的變化都會引起另外要素的相應變化。工程質量上必須符合國家及行業的相關標準,由政府及相關部門對其進行監管,在此基礎上,施工企業只能在造價和進度上進行調整,施工過程中必須做到造價控制與工程進度兼顧。
現在的施工企業多數工程項目前期受到拆遷制約造成窩工,后期出現趕工現象。造成大量人力財力費用投入,加大工程成本。為了避免這種現象,施工企業前期要不斷與業主溝通,盡快協助業主完成拆遷目標,盡早達到合理工期布置,同時做好與業主前期拆遷現場溝通記錄,為工程索賠準備資料。后期屬業主原因造成趕工,也要收集整理工期索賠資料,爭取得到補償。
3精細的分包合同管理是成本控制的關鍵
首先要選擇好外協隊伍,具有良好信譽和優秀技術人員的外協隊伍是確保工程工期、質量、盈利的前提,否則影響質量出現返工,達不到工期出現搶工、違反安全操作造成安全事故等現象,勢必增加工程直接成本,影響經營效果。
其次要確定合理的合同條款。合同條款的訂立要條理清晰、內容縝密、措辭嚴謹,合同雙方的權責要明晰,特別是對應承擔的風險內容、承包的范圍、幅度要劃分清楚,分包單價要提前在清單中約定,杜絕不簽合同先進場施工現象,避免后期的結算糾紛。
最后要做好過程結算和最終清算工作,施工過程中要嚴格按合同要求經現場確認完成工程量,且符合驗收標準后,在與計量支付?，F場驗收技術人員一定要以身作則,杜絕超驗冒驗情況發生,財務人員嚴格控制資金撥付,不可對分包隊伍出現超付款現象。合同履行結束要按約定條款認真進行清算,及時合同清算使工程總成本更加準確,管理人員能夠更好的掌握工程經營狀況。
4物資材料管理是成本控制重中之重
材料費在工程成本中占據一多半比例,控制住材料價格和材料消耗量就控制了工程成本的一多半費用,因此材料管理非常關鍵。
首先大宗材料的采購必須招標。只有通過正式的招標,形成競爭機制,才能采購到性價比高的產品。招標文件中要制定完整的技術規格、合理的付款方式、明確的服務內容,特別是單價包含的內容一定要約定清晰,是否包含運輸裝卸用,交貨時間地點,驗貨標準等,都要認真評選確定最佳供貨商,選定最優單價。
其次就是材料現場管控,貨物的驗收管理,重點在點收計量,好多供貨商單價壓低,但供貨時虧方嚴重,物資點收人員責任心和現場驗收計量管理很關鍵。同時發料管理不容忽視,一定要按計劃發料,沒有技術提料單絕不發料。
最后還要做好周轉材料的現場管控。周轉材料是施工過程中不構成工程實體,是施工措施中消耗的材料,周轉料的合理用量,合理周轉,有效的回收再利用,周轉過程中的維護保管,廢舊物資處理費用等都將直接影響工程成本,并且這部分成本不確定因素很多,也是控制的難點,應引起高度重視。
5成本分析及工程索賠是工程經營管理的必要措施
工程中標簽訂施工合同后,施工企業首先要根據工程的特點結合當地市場環境,確定管理思路,本著便于歸集成本的原則劃分為若干個核算單元(可以按專業劃分,也可按作業段劃分,也可按分部分項工程劃分等等),根據核算單元統計施工圖數量,明確核算范圍。
工程施工過程中進行成本分析,一方面根據統計核算、業務核算和會計核算提供的資料,對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析,以尋求進一步降低成本的途徑(包括項目成本中有利成本的挖潛和不利偏差的糾正);另一方面,通過成本分析,可以從賬簿、報表反應的成本現象看清成本的實質,從而增強項目成本的透明度和可控性,為加強成本控制,實現項目成本目標創造條件。與收入量價對比,為工程索賠尋找突破點。
目前常用的成本分析法是,項目部月成本分析,公司季度成本分析。成本分析主要分為材料費分析、人工費分析、機械費分析、其他直接費分析、間接費成本分析。采用對比法分析,將實際成本與計劃成本對比,實際成本指標與上期成本指標對比,實際成本與對應收入對比,分析成本變化原因,屬自身管理造成原因應及時糾正,加強控制,屬業主或其他不可預見因素造成的原因應收集整理索賠資料,及時找業主設計監理完善簽認手續,通過增收提高經濟效益。
1.建立良好經營管理的內部環境。企業經營戰略的制定需要綜合分析企業發展經營現狀和未來市場動向，并將其與企業長期目標結合起來，根據分析結果對企業的經營策略和管理模式進行必要的調整，使之成為企業經營決策的主要依據。企業應當樹立科學合理的經營理念。企業經營管理理念能夠引導企業員工正確認識企業內外環境因素，指導企業領導層的決策行為，因此是企業生產發展的重要指導思想。企業經營理念是企業基本信息、價值觀、行為標準的歸納，貫穿于企業的全部經營活動中，不僅能夠深刻影響企業員工的精神面貌，而且還指引著企業的發展方向，體現企業的市場競爭力。先進的企業經營理念往往被企業中的大部分人掌握，每個掌握經營理念的員工都能在各自的崗位上用它來約束自己的行為，并鼓勵所有員工為企業的發展目標共同努力，最終在企業上下形成一股凝聚力。企業必須樹立全員經營理念，市場開發經營的好壞，不僅需要經營人員對市場的綜合全面分析，明確發展目標，全力開拓經營，更需要企業內部各部門及全員的密切配合。任何一個環節沒有處理好，都有可能使企業經營開發和生產陷于惡性循環中。因此，市場經營開發既要做好今天市場的開發，更要做好市場的長期培育，做到有計劃有目標的經營，既要有前期投入也要完善售后服務。2.建立良好經營管理的外部環境。2.1處理好與政府的關系。企業應當調動一切社會資源與有關政府部門建立良好的溝通渠道，便于企業及時掌握市場發展動向。關注與收集國家、各級政府部門的法律、法規，并以此來約束自己的經營行為。研究政府經濟政策導向，了解國家行業和區域經濟發展綱要和規劃，及時掌握區域經濟發展動向和經濟調整政策。2.2處理好與競爭對手的關系。同行之間既是競爭對手，一定條件下也有可能成為合作伙伴，面對競爭對手需要保持理性的競爭理念，尊重對手，向其借鑒成功的經營管理經驗，了解競爭對手的經營方式，只有知己知彼，才能在競爭中取得主動權。企業不應當懼怕競爭，而應當時刻把自己擺在競爭的環境下，善于在競爭中發揮優勢，找到不足，從而揚長避短，提高市場占有率。2.3處理好與客戶的關系。良好的客戶關系能夠外企業經營發展創造良好的外部環境。在處理客戶關系的過程中，經營開發人員與客戶之間的溝通則起到了至關重要的作用。經營開發人員與客戶溝通過程中，代表的不是自己，而是企業形象，為在客戶面前營造一個良好的企業形象，就需要經營人員具備優秀的溝通能力和語言表達能力，做到誠實守信，有高度的責任感和敬業精神。建立穩定的溝通渠道和有效的溝通方式，與客戶建立良好的依存關系。
二、工程設計企業要加強市場調研，創新組織和管理流程
1.構建完善的信息管理系統。隨著計算機信息技術的普及，信息管理已成為企業經營管理的重要手段。在當今的市場競爭中，市場信息是企業致勝的法寶，誰掌握了準確的市場動態，誰就掌握了市場主動權。對于工程設計企業，信息就意味著訂單，信息管理能夠為日常經營管理工作提供大量的信息資源，降低信息篩選難度，提高工作效率。因此，企業應當積極構建信息管理中心，負責信息收集、加工整理、傳遞等日常管理工作，建立企業信息網絡及信息數據庫，對有價值的信息要做到快速傳遞，并給出評估意見。2.多渠道信息來源。企業要充分利用網絡、傳媒等多種手段，做好來自政府、行業協會、研究機構、同行業企業信息收集，鼓勵企業員工主動去收集市場信息，獎勵為企業承攬項目做出貢獻的有關人員，組織專業人員開展市場調研活動，及時了解市場對產品信息的客觀評價。3.信息管理流程和制度。為加快信息傳遞和使用速度，企業需要針對信息的時效性制定科學、合理的信息管理流程和信息管理制度。企業內部信息作為商業機密需要尤其注意保密管理。4.快速反應的決策系統。上傳下達的決策信息建議報告應當完整、有效，包括名稱、地點、規模、投資估算、投資方、建設單位、項目進展情況、業主要求、工期、信息來源的可靠性等。報告中還應對項目的時效性、可靠性和成本效益進行綜合分析。決策制定程序和決策周期應當盡可能短，并針對項目的復雜程度，制定一些簡化的決策程序或授權管理。
三、工程設計企業經營管理的主要階段
1.項目投標階段。在項目投標階段，應當組建專業的項目團隊，確保項目團隊中既有經營管理人才，也有專業技術人才。企業要為其制訂團隊目標，保證團隊成員為統一目標努力奮斗，提高工作效率，保持較高的工作斗志。投標項目組對招標文件中的各項技術、商務條款等均要認證研究，并根據標書要求，由項目總體會同經營人員制定投標工作計劃下發投標項目團隊執行。項目團隊要將業主訪問、專家咨詢等重要內容納入工作日程，及時掌握業主的項目要求，并針對業主的實際需求搜集相關情報資料，制定特色的項目方案。項目團隊除了要處理好內部事務外，還要充分研究競爭對手的優勢和弊端，制定科學的競爭策略，做到分工明確有的放矢。加強技術管理者的前期指導，推出的方案要在技術上有優勢、有創新、有亮點。2.項目實施階段。在項目實施階段要通過強有力的技術支持不斷改進產品質量，加強產品質量勘查，增強企業服務意識。在項目實施過程中，只有確?？辈煸O計質量，信守合同，切實履行各項合同條款，按期交付所有項目的勘察設計文件并做好服務，才能真正贏得市場和客戶，實現預期的效益。因此，只有確保技術、質量、工期、服務的高度統一，才能在激烈的市場競爭中占得主動權，贏得市場商機。企業的發展離不開技術進步，因此企業應當以經營為策應，通過技術、經營的相互支持，不斷提高產品質量和售后服務水平，只有這樣才能獲得較高的客戶評價。企業經營人員需要協調好與設計人員和客戶之間溝通工作，營造一個融洽的客戶氛圍。設計人員設計制作產品之后，需要通過經營人員向客戶傳達產品信息，可見，經營人員和設計人員都是營銷工作的參與者。因此，以經營為策應，以技術為支撐。通過技術和經營的相互支持和配合，營造一個好的經營環境是必要的。這就要求經營人員既要做好與客戶的溝通，又要做好與設計人員的交流。
四、項目收尾階段
關鍵詞：石油工程；技術服務；經營管理
石油行業是我國經濟發展的支柱行業之一，在石油開采的過程當中，如何做好經營管理工作是非常重要的。玉門油田作業公司近年來取得了長足的發展，在修井企業的經營方面積累了豐富的經驗。筆者根據自己多年的工作經驗，給出了油公司體制下，工程技術服務企業的經營管理創新工作的一些建議，希望能夠對企業的發展有所幫助。
1工程技術服務企業經營與管理的現狀分析
工程技術服務企業的經營和管理工作是非常重要的，良好的管理和創新有助于使企業穩定的運轉。但是，目前我國的管理和經營水平不高，制度還有一定的問題，下面將對具體的情況進行分析。
1.1缺乏良好的經營管理規劃
玉門油田作業公司主要從事的是修井的相關工作，這項工作對管理和經營的要求都是非常高的，在整個企業的發展當中，必須在一年的開始制定一個合理的計劃，然后，在全年的時間里，嚴格按照經營管理的規劃來進行修井工作，從而有助于玉門油田作業公司更好的發展。在修井工作當中，是經常會遇到非常多復雜情況的，所以，我們要提前想到可能遇到的問題，并將處理方法準備好，將這些信息全部編制入企業的管理規劃當中，會起到非常好的效果。
1.2缺乏標準化的管理制度
沒有規矩，不成方圓，對于修井企業的運營過程來說，必須要有一個標準化的管理制度。因為修井工作是油田的醫生，對油井可能發生的問題進行解決，所以，在管理方面，我們必須有一個統一的標準化的管理制度，才能更好的幫助企業的發展。玉門油田作業公司在這方面還存在一定的欠缺，需要進一步的完善相關的工作，從而做好下一步的企業經營管理創新工作。
1.3公司員工的專業素質還比較欠缺
雖然修井的工作要依賴一些設備，但是，人員的素質還是重要的一個方面，工程技術服務企業面臨的一個非常大的問題就是員工的專業素質不過硬，導致管理工作十分滯后，給企業的發展造成了非常大的困難。
2工程技術服務企業的經營管理創新工作
2.1管理觀念的創新
要提高經營管理的創新水平，首先就要做好管理觀念的創新工作，我們常說，思想是行為的先導，所以，我們在管理觀念的創新上，要做到充分的科學性和合理性。在修井的工作當中，經常會遇到一些比較復雜的情況，我們要從管理上做好及時而且準確的判斷，并做出處理的決策，而一系列的行為都需要管理觀念的創新所促進。我們要充分掌握運籌分析，優化決策的能力，不斷促進企業的發展。
2.2生產組織的創新
油公司的生產和開采工作是核心工作，我們要做好生產組織的創新。首先，第一點，是要做好專業的生產過程，化難為易。修井的工藝專業性比較強，我們要按照各自施工的特長，將各個施工隊的工作真正的落實下去，以一個最佳的方式來進行生產和工作，以求達到最好的效果。第二，是要集約化生產，化繁為簡，石油行業的工作需要很大的人力、物力和財力，同時，對于技術、信息和管理的要求也都是非常高的，我們要以此為切入點，做好集約化的生產，統籌一切的資源和要素，以節儉、約束和高效為導向，以生產部門為核心，對上述的各個生產要素進行統一的配置，高效施工，獲得可持續競爭的優勢。
2.3人才培養的創新
針對上文我們提出了專業素質人才不足的情況，我們要優化管理體制，進行人才培養的創新。首先，我們要充分的挖掘內部人才，企業內部的很多員工對于修井工作的熟悉程度非常高，加之一些專業化的培訓，就能夠使他們真正勝任他們的工作。第二，是要擇優進行選拔，重點培養。我們要選擇那些思想端正，作風頑強，技能過硬，品行優良的員工進行重點的培養，將有發展潛力的員工充實到后備人才的隊伍當中。最后，修井企業要根據自身的需求，通過輪崗、交流，掛職鍛煉的方式，有針對性的對員工進行定向的培養。
2.4成本控制的創新
首先，分解成本項目和控制目標，責任落實到崗位。我們要將成本控制目標的完成情況列為修井企業年底各職能管理崗、各基層隊及每名員工的業績考核指標項，通過成本目標管理與經濟責任制相結合，明確目標和責任,強化成本核算工作。其次，建立單井成本寫實制，加強成本控制的動態管理。第三，建立修井隊物資統一調度制度，提高修井工用具利用率。最后，就是要進行激勵與約束的創新工作，提高員工的工作積極性。
3結語
在油公司的體制下，我們要做好工程技術服務企業的經營管理創新工作，從而能夠有效的提高修井的效率。相信在接下來的工作和經營當中，玉門油田作業公司將會得到更好的發展。
參考文獻：
[1]陳亞寧,余曉鐘,謝洪順,張煥杰.中石油工程技術服務公司體制現狀淺析[J].內蒙古科技與經濟,2008,08:275-277.
[2]曲泰霖.中石油工程技術服務公司發展戰略研究[D].吉林大學,2014.
關鍵詞：石油工程；技術服務；經營管理
石油行業是我國經濟發展的支柱行業之一，在石油開采的過程當中，如何做好經營管理工作是非常重要的。玉門油田作業公司近年來取得了長足的發展，在修井企業的經營方面積累了豐富的經驗。筆者根據自己多年的工作經驗，給出了油公司體制下，工程技術服務企業的經營管理創新工作的一些建議，希望能夠對企業的發展有所幫助。
1工程技術服務企業經營與管理的現狀分析
工程技術服務企業的經營和管理工作是非常重要的，良好的管理和創新有助于使企業穩定的運轉。但是，目前我國的管理和經營水平不高，制度還有一定的問題，下面將對具體的情況進行分析。1.1缺乏良好的經營管理規劃玉門油田作業公司主要從事的是修井的相關工作，這項工作對管理和經營的要求都是非常高的，在整個企業的發展當中，必須在一年的開始制定一個合理的計劃，然后，在全年的時間里，嚴格按照經營管理的規劃來進行修井工作，從而有助于玉門油田作業公司更好的發展。在修井工作當中，是經常會遇到非常多復雜情況的，所以，我們要提前想到可能遇到的問題，并將處理方法準備好，將這些信息全部編制入企業的管理規劃當中，會起到非常好的效果。1.2缺乏標準化的管理制度沒有規矩，不成方圓，對于修井企業的運營過程來說，必須要有一個標準化的管理制度。因為修井工作是油田的醫生，對油井可能發生的問題進行解決，所以，在管理方面，我們必須有一個統一的標準化的管理制度，才能更好的幫助企業的發展。玉門油田作業公司在這方面還存在一定的欠缺，需要進一步的完善相關的工作，從而做好下一步的企業經營管理創新工作。1.3公司員工的專業素質還比較欠缺雖然修井的工作要依賴一些設備，但是，人員的素質還是重要的一個方面，工程技術服務企業面臨的一個非常大的問題就是員工的專業素質不過硬，導致管理工作十分滯后，給企業的發展造成了非常大的困難。
2工程技術服務企業的經營管理創新工作
2.1管理觀念的創新要提高經營管理的創新水平，首先就要做好管理觀念的創新工作，我們常說，思想是行為的先導，所以，我們在管理觀念的創新上，要做到充分的科學性和合理性。在修井的工作當中，經常會遇到一些比較復雜的情況，我們要從管理上做好及時而且準確的判斷，并做出處理的決策，而一系列的行為都需要管理觀念的創新所促進。我們要充分掌握運籌分析，優化決策的能力，不斷促進企業的發展。2.2生產組織的創新油公司的生產和開采工作是核心工作，我們要做好生產組織的創新。首先，第一點，是要做好專業的生產過程，化難為易。修井的工藝專業性比較強，我們要按照各自施工的特長，將各個施工隊的工作真正的落實下去，以一個最佳的方式來進行生產和工作，以求達到最好的效果。第二，是要集約化生產，化繁為簡，石油行業的工作需要很大的人力、物力和財力，同時，對于技術、信息和管理的要求也都是非常高的，我們要以此為切入點，做好集約化的生產，統籌一切的資源和要素，以節儉、約束和高效為導向，以生產部門為核心，對上述的各個生產要素進行統一的配置，高效施工，獲得可持續競爭的優勢。2.3人才培養的創新針對上文我們提出了專業素質人才不足的情況，我們要優化管理體制，進行人才培養的創新。首先，我們要充分的挖掘內部人才，企業內部的很多員工對于修井工作的熟悉程度非常高，加之一些專業化的培訓，就能夠使他們真正勝任他們的工作。第二，是要擇優進行選拔，重點培養。我們要選擇那些思想端正，作風頑強，技能過硬，品行優良的員工進行重點的培養，將有發展潛力的員工充實到后備人才的隊伍當中。最后，修井企業要根據自身的需求，通過輪崗、交流，掛職鍛煉的方式，有針對性的對員工進行定向的培養。2.4成本控制的創新首先，分解成本項目和控制目標，責任落實到崗位。我們要將成本控制目標的完成情況列為修井企業年底各職能管理崗、各基層隊及每名員工的業績考核指標項，通過成本目標管理與經濟責任制相結合，明確目標和責任,強化成本核算工作。其次，建立單井成本寫實制，加強成本控制的動態管理。第三，建立修井隊物資統一調度制度，提高修井工用具利用率。最后，就是要進行激勵與約束的創新工作，提高員工的工作積極性。
3結語
在油公司的體制下，我們要做好工程技術服務企業的經營管理創新工作，從而能夠有效的提高修井的效率。相信在接下來的工作和經營當中，玉門油田作業公司將會得到更好的發展。
參考文獻：
[1]陳亞寧,余曉鐘,謝洪順,張煥杰.中石油工程技術服務公司體制現狀淺析[J].內蒙古科技與經濟,2008,08:275-277.
[2]曲泰霖.中石油工程技術服務公司發展戰略研究[D].吉林大學,2014.
在工程建設行業，企業生產經營往往以項目生產為核心，存在管理粗放、效益流失等問題，影響長期健康發展。本文的主旨為，某大型工程企業針對工程企業存在的通病，構建以財務為核心的經營管理體系，通過對組織體系和相關運行機制的改革優化，形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的運行機制，使財務績效目標較好地落實到了責任主體及業務鏈上的各個環節，企業價值管理能力得到加強，效益得到提升，為業內企業提供借鑒。
關鍵詞：
財務;核心;工程企業;經營管理;體系
工程企業在國內“去產能、去庫存”的經濟環境下，工程投資大量縮減，低成本的市場化競爭更加激烈，項目效益空間不斷被擠壓，企業生存面臨嚴峻挑戰。如何建立一個符合企業長遠發展的經營管理體系，解決經營管理粗放、營運成本高等問題，成為眾多工程企業的迫切需求。
一、現狀與問題
工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。
（一）價值管理意識淡薄
工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。
（二）生產成本控制不嚴
工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。
（三）財務績效責任不落實
企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。
（四）企業財務風險突出
在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。
二、以財務為核心的運行機制實踐
某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。
（一）組織體系突出協同效應
運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財務管理為核心的經營管理組織體系組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。2．以費控管理為核心的項目管理組織體系造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。
（二）全面預算突出價值導向
為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。1．分級次、多維度的預算指標體系一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。某工程公司預算指標體系如圖2所示。2．統一管理、分級負責的預算管理責任體系設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。3．全方位的預算執行控制體系以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。
（三）生產運行突出費用控制
工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。1．明確的項目費控管理內容確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。2．完善的項目費控管理責任體系費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。3．規范的項目費控管理業務流程該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。
（四）考核評價突出財務績效
在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。1．考核責任體系建立“集中決策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。2．突出績效在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。3．拉開差距根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。4．嚴考核采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準?？己酥贫让鞔_了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。5．硬兌現按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。
三、運行成效和經營管理展望
管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。
（一）推行工程企業管理會計的應用
工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。
（二）規劃和建設工程企業信息化工程
工程企業應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業管理特性，梳理和規范企業經營管理模式及流程，打破各個業務“信息孤島”，建設工程企業全業務流程的信息系統，提升財務信息的整合和利用。
（三）績效管理要與價值管理相匹配
工程企業建立不同形式、不同維度的績效管理體系，必須在符合戰略目標、科學計量標準、公平公正的基礎上，與價值管理緊密聯系，價值創造與績效管理聯動，績效管理體現價值導向，促進組織和個人朝著共同的目標前進。
參考文獻：
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[3]何成旗，馬衛周．工程項目成本控制[M]．北京：中國建筑工業出版社，2013-6．
[4]王琦．建筑企業經營與管理[M]．成都：西南交通大學出版社，2013-9．
[5]王京剛．項目管理使用必備全書[M]．北京：民主與建設出版社，2014-1．
一、現狀與問題
工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。
（一）價值管理意識淡薄
工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。
（二）生產成本控制不嚴
工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。
（三）財務績效責任不落實
企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。
（四）企業財務風險突出
在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。
二、以財務為核心的運行機制實踐
某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。
（一）組織體系突出協同效應
運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。
某工程公司組織管理體系如圖1所示。
1.以財務管理為核心的經營管理組織體系
組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。
2.以費控管理?楹誦牡南钅抗芾磣櫓?體系
造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。
（二）全面預算突出價值導向
為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。
1.分級次、多維度的預算指標體系
一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。
二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。
某工程公司預算指標體系如圖2所示。
2.統一管理、分級負責的預算管理責任體系
設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。
3.全方位的預算執行控制體系
以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。
（三）生產運行突出費用控制
工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。
1.明確的項目費控管理內容
確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。
2.完善的項目費控管理責任體系
費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。
3.規范的項目費控管理業務流程
該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。
（四）考核評價突出財務績效
在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。
1.考核責任體系
建立“集中?Q策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。
2.突出績效
在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。
3.拉開差距
根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。
4.嚴考核
采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準?？己酥贫让鞔_了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。
5.硬兌現
按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。
三、運行成效和經營管理展望
管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。
工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。
（一）推行工程企業管理會計的應用
工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。
（二）規劃和建設工程企業信息化工程
工程企業應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業管理特性，梳理和規范企業經營管理模式及流程，打破各個業務“信息孤島”，建設工程企業全業務流程的信息系統，提升財務信息的整合和利用。
1.現代建筑工程項目管理中技術管理的重要性和必要性
建筑工程項目技術管理貫穿工程項目實施的全過程（施工準備階段、施工階段、竣工后階段）；從內容來看，技術管理內容與項目其他方面管理內容相互銜接、相輔相成，為建筑工程項目管理的順利實施而服務，是實現建筑項目管理目標的重要手段之一。
提高管理水平對建筑企業經營好壞與否具有非常重要的意義。
1.1建筑工程技術管理水平，決定著建筑施工企業生產經營狀況和工程管理水平，在當今市場經濟的大潮中，又決定著建筑企業在建筑市場的競爭力和占有率，決定著建筑企業的前途和命運。因此，建筑企業必須重視工程項目管理，采取行之有效的管理措施，抓好項目工程管理，并不斷提高其工程技術管理水平。
1.2建筑施工有其特殊性。眾所周知，建筑工程的類型、樣式繁多，規模要求各不相同，施工作業受天氣影響較大，而復雜的多工種交叉施工、式項技術綜合應用、工序搭接較多，在這些生產過程中都需要加強工程技術管理，進而去保證施工生產正常有序地進行，以便達到預期的工程質量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目標。
1.3隨著建筑業的發展，新工藝、新技術、新材料、新裝備不斷地出現，同時承擔的新項目工程可能結構更復雜，功能更特殊，裝修更新穎，從而促使施工生產技術水平再提高，技術裝備再先進，技術管理要求更高，這也就使得施工技術管理顯得更加重要。
2.現代建筑工程項目在各施工階段技術管理的內容
建筑工程技術管理是建筑企業進行一系列技術組織管理工作的總稱。建筑施工企業的技術管理，是指以系統論的觀點，對構成施工技術的各項要素和施工企業的各項技術活動，運用科學方法，進行計劃與決策、組織與指揮、控制與調節。眾所周知，建筑工程的施工生產是一種復雜的多工種協同操作、多項技術的交叉綜合應用過程。由此決定著建筑施工企業的技術活動也是多種多樣的。這里所指的“技術活動”，包括了由熟悉與會審圖樣、編制施工組織設計開始，到施工過程中的商洽管理、質量檢驗、直至建筑工程竣工驗收全過程中的各項技術工作。
建筑工程項目技術管理在時間上可按照項目實施階段劃分可分為施工準備階段、施工階段、竣工后階段等。每個階段的內容如下：
2.1項目工程施工準備階段建立工程技術管理體系，制定技術、質量管理制度，明確各級、各崗位技術責任制；制定項目質量計劃；制定“四新”項目應用計劃；組織各類管理人員進行各類原始資料（自然條件、技術經濟條件）的調查分析，據調查分析資料選擇經濟合理的施工技術方案、勞動力組織方案、設備布置方案、材料組織方案、工期優化方案等并據此編制出合理可行的《施工組織設計》文件；組織各專業人員熟悉、審查圖紙，參加圖紙會審，并從方便施工、加快進度、保證質量、降低成本等方面綜合考慮，提出合理化建議；根據施工現場情況組織人員編制《施工安全組織設計》、《施工現場臨時用電組織設計》等安全技術方案；接受公司技術部門的技術交底。以上技術準備工作是施工準備工作的核心，對工程施工起著重要指導作用，必須充分收集各生產要素信息做好技術準備工作。
2.2項目工程施工階段在各工序、分項、分部工程施工前編制、審核施工技術措施、施工技術方案，并確保方案經濟合理性；對分承包方的技術、質量保證能力考察；做好技術交底工作；檢查各技術方案的執行實施情況，對執行偏差進行糾正；對各檢驗批、分項、分部的施工過程及過程產品進行監督、檢查、驗收，特別是加強關鍵工序、隱蔽工序、“四新”計劃應用產品的檢查、驗收管理，杜絕不合格產品進入下道工序；對質量事故進行原因分析，提出處理方案并實施和復查結果，建立質量事故檔案，追溯并提出預防措施：針對工程的實際情況提出工程變更并與其他參建各方洽商，形成正式的工程變更資料；參與重要施工方案、工程變更的經濟技術分析；收集、整理工程技術資料，建立工程技術資料臺賬；對項目工程的各種檢測、試驗、計量、測量工作進行技術管理；
對涉及本項目工程的技術標準、規范、上級技術質量管理文件進行管理，及時識別、確認其時效，確保項目施工符合當前規范和技術標準的要求。這個階段的工作重點是加強對施工過程、過程產品質量的動態控制，確保符合本項目工程質量計劃的要求。
2.3項目工程竣工后階段工程技術檔案資料、其他各類技術管理資料的整理、歸檔；對“四新”應用項目的技術經濟分析評價、總結；對項目工程技術管理成效、施工過程中具體技術、質量問題進行分析總結，以獲取經驗和教訓，提出新問題和建議；如果施工技術有了較先進的突破和創新.還應整理相關資料做建筑企業標準編寫的準備。通過本階段的總結可以使項目技術管理工作得到積累和升華，這是全面質量管理活動中兩個PDCA循環之間的銜接階段，是提高管理水平的一個關鍵環節。
3.建立健全現代建筑工程技術管理工作的實施方案和管理策略
3.1明確技術管理的職責，注重技術水平的提升
3.1.1以法治企，強化落實。建立和健全各級技術管理機構和技術責任制，明確各級人員的權、職、責。組織全體員工特別是技術干部學習現行規范。尤其是對施工及驗收規范的學習，明確施工中各個分項、分部施工技術要求、施工方法和質量標準等要求.并以此來組織施工、檢查、評定和驗收。
3.1.2學習先進的管理方法和管理經驗，組織技術學習、技術培訓、技術交流不斷提高建筑企業管理水平和員工技術業務素質，從而預見性地發現和處理問題，把技術和質量事故隱患消滅在萌芽之中，保證建筑工程施工質量。
3.1.3通過技術管理，探索、研究與推廣新技術的應用，在建筑行業中占據優勢地位。
3.2不斷加強對技術工作的管理
建筑工程技術管理工作需持之以恒，因此，要不斷地加強技術管理組織機構和技術責任制，充分發揮好技術人員、技術工人的才干和作用。工作重點主要以下幾點：
3.2.1依據國家和上級主管部門頒發的各項規范、規程、標準和規定，并針對建筑企業特點，適時地制訂、修訂和貫徹各項技術管理制度，在施工生產實踐中不斷地完善和補充。嚴格做到技術工作有章可循，有法可依。
3.2.2對技術管理工作建立定期檢查制度，按建制開展施工項目的，總結評比，達到肯定成績，以利再戰的目的。
3.2.3實行行政和經濟手段相結合的管理方法，大力培養和提拔建筑工程技術業務人員，充分調動建筑工程技術人員和技術工人的積極性。
