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關鍵詞：企業管理；成本管理控制；企業經營；制造成本；制造費用 文獻標識碼：A
中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2015）13-0181-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.13.091
1 成本管理控制的基本理論
成本管理是企業經營管理的中心工作，具體是指在產品的設計到生產以及銷售還有售后服務的一系列過程當中，對其所有耗費產生的制造成本及其費用所進行的管理工作。而企業參照預先建立的成本的管理目標，對影響成本的因素以及條件所采取的預防措施以及調節措施從而確保成本管理目標實現的管理行為是成本控制。該過程是利用系統工程原理計算企業在生產以及經營過程當中的耗費，并對其進行調節等，這是一個及時發現企業的薄弱環節并對企業的內部潛能進行挖掘的過程，也是尋求企業成本降低的過程。
2 傳統成本管理控制觀念與現代成本管理控制觀念對比
企業的需求伴隨著社會經濟的持續向前發展也在不斷提高著，這意味著企業也在面臨著空前的競爭壓力。雖然不可否認的是，傳統的成本管理控制方法現在仍然在發揮著作用，但是在當下的經濟大背景之下，企業也在尋找新的成本管理控制方法?，F代的成本管理控制手段與傳統相比有以下的不同：
首先，不同表現在成本含義方面。傳統的成本含義僅僅指的是包含產品直接的材料成本和人工成本以及應分攤的制造費用等，而把其他的費用作為期間費用。但是，應當看到，企業當下所需要應對的壓力是空前的，企業的生產決策亦或是投資的失誤往往也是因為僅僅是只考慮了制造成本所致的。更加寬泛的成本不單單指制造的成本還應當將開發設計成本以及使用、維護、廢棄成本加進去。也就是說，成本的管理控制就是要對發生在幾個環節的一切成本進行管理以及控制。
其次是從節省成本到避免成本的發展。節省成本，這是傳統的對成本進行降低所采取的一貫方法，也就是采取節能等的方法。但是，應當注意到，這樣是解決不了實際的問題的。處于大背景下的企業應當采取的應該是從根本上來對成本進行避免的方法?，F代的適時生產系統便基本上可以是企業從根本上實現成本的避免。避免成本，這個思想的主要中心點就是重視事前預防。對不必要的生產環節進行規避，以此來達到成本管理控制的最終目的。
最后，現代的成本管理控制手段更加注重對于時間的把握。時間是價值鏈中極其重要的一個點。面對現在日益激烈的競爭，搶占市場份額對企業的地位有著至關重要的影響。在對設計時間的縮短以及生產時間的縮短等方面進行成本投入是極其必要的。
3 企業成本管理控制的現狀
面對現在愈加激烈的市場競爭，許多企業已經或多或少地意識到了成本管理控制的重要性，并且已經以其實際的情況為參照，進行了相關成本管理控制手段的制定。但是在具體的實踐當中，由于傳統的管理控制手段的桎梏，企業的成本管理控制呈現出以下的情況：
首先是仍有一些企業成本戰略思想的匱乏。它們在成本管理控制的過程中的中心都是產品的生產過程，換一句話說，它們僅僅是對于生產成本進行了管理控制，而并沒有將內部的非生產部門對成本費用的影響進行細致的考慮，更不必說重視企業外部的價值鏈了。面對現今快速發展的經濟，顯然這樣是沒有辦法達到市場經濟環境的要求的，更不必說提高企業的市場競爭力了。同時，資金沉淀這一現象也會因為沒有將生產以及經營進行合理高效的統一而出現，這樣會嚴重影響到企業生產的正常運轉以及資金的周轉，企業效益也會大大受損。
其次是一些企業的成本管理控制手段相對滯后。成本信息的及時、全面、準確是一個企業進行成本管理控制的必要條件，但是相當多的企業還是處于成本管理控制的手工操作階段，這便很難達到上述的要求了。
最后便是企業缺乏成本管理控制市場觀念且企業的員工淡薄的成本管理控制意識。這主要表現在企業對成本管理控制的許多點都沒有把握到且許多認識存在一定程度的偏差。企業經營效率的體現便是成本，低成本便是用較少的資源投入提供盡量較為多的產品以及服務，這從一定意義上就是意味著高效率。但是，企業應當認識到高效率并不一定意味著高效益。且不可置否，長期以來，人們都大多存在一種偏差――將成本管理控制認為是財務人員以及管理人員的負責范疇，認為企業的成本乃至企業的效益都應該是財務部門亦或者是企業的領導來進行負責的，這也就最終使的相當的企業員工不明白成本管理控制，員工對于哪些成本應該控制還有怎樣控制這些方面的問題并無興趣，其成本意識大多較為淡漠，所以沒辦法調動員工控制成本的積極性，使得企業內部出現浪費現象，企業的成本管理控制也就失去了管理群體。在這樣的種種條件之下，其企業的成本管理控制無法取得預期的成效了。
4 成本管理控制的加強對企業經營的意義
成本管理控制在企業的生產經營的過程中所起的作用是極其重要的。對成本管理控制的積極組織可以使得企業的經營管理得到及時地改善從而達到全方位提升企業素質的目的。眾所周知，企業的成本水平很大的程度上決定了企業的生產經營效率，并且還在很大程度上與企業的競爭力以及生存發展能力息息相關。
在現在經濟高速發展的時代背景之下，現代的企業的已不僅僅是簡單地進行利潤最大化的追逐，而是在實現自身價值最大化上著眼，取得自身的長足發展。在很長的一段時間，大量地消耗資源是我們發展的手段――高成本低盈利等嚴重對我國企業可持續發展戰略的實施進行了制約。
經濟效益的全面提升要求了現今的企業將產品成本進行降低置于重要的地位，要將對成本管理控制的加強作為企業管理的首要一點。企業應當做到以成本管理控制來對企業各項管理工作進行促進，用這樣的手段來達到最終的目的――全面提高企業的經濟效益以及其整體素質。對科學的管理方法加以合理的和切合自身實際的活用來達到降低企業成本以及提高經濟效益的目的是企業管理行為的本質。成本管理控制是企業生產發展乃至利潤增加的極其重要的因素。企業也只有運用成本管理控制且對企業生產經營過程中的耗費進行控制才會實現企業經濟效益的全面提高。
成本管理控制的加強對企業經營的意義主要表現在了以下方面：
首先是成本管理控制是企業發展的基石。成本的管理控制所帶來的成本降低可以提高企業價格競爭能力。企業只有將成本控制在同類企業的先進水平上才可以保證其迅速的發展。這是企業發展的基石。降低成本可以實現售價的削減，這樣便可以實現銷量的擴大，也只有實現了銷售的擴大，才可以保證企業有穩定的經營基礎，才可以保證企業有力量來對產品的質量進行提升并尋求新的發展。在成本已經失去控制的情況下進行盲目的發展是當今一些企業陷入困境的一個極其重要的原因，這樣會使得企業失去抵抗能力。
其次，成本管理控制的加強是企業增加盈利的根本方法。企業的產品成本以及企業的經濟效益二者是息息相關的。一個企業的經濟效益和它的成本管理控制水平的高低有著直接的關系。要想提高企業的經濟效益，就一定要通過成本管理控制的手段。成本指標是綜合指標，成本指標不單單是企業經濟效益的反映，同時也是企業生產總消耗水平的體現。企業的生產水平以及技術水平還有管理水平無不在成本管理控制中極大體現。
最后，成本管理控制的加強也是企業控制各種勞動耗費的主要方法。成本是對一個企業的生產耗費乃至工作質量的一項主要的經濟指標。在企業的生產過程當中的一切勞動耗費是都會在成本當中得到直接或間接的反映的。所以，對其成本管理控制的加強在很大程度上都會起到對該企業勞動消耗的控制作用。同時，成本還可以反映一個企業所產生的一切損失以及資源的浪費，這些也完全可以經由在成本的管理和控制上采取相應的措施進行糾正。在經濟高速發展的時代大背景之下的企業，也只有這樣才能在市場競爭當中求得自身的大發展。成本管理控制是企業生產發展以及增加其利潤的關鍵，企業只有運用成本管理控制，才可以對其經濟效益的提高進行充分的保證。成本管理控制是現代企業管理的一項極其重要的內容，同時成本管理控制也是現代企業參與市場競爭并提高自身經營管理水平的一個極其重要的工具，所以加強成本管理控制對于提高企業的經濟效益以及確保企業效益的增值乃至加快我國經濟建設速度等方面的意義都是極其重要的。
5 結語
可以肯定的是，對企業的成本管理控制的加強無疑是使得企業以相對少的耗費來取得收益的有效方法。對一個企業的成本進行管理以及控制一方面可以使得企業的利潤乃至該企業內部的員工的利益得到保證，還可以有效發揮并且全面提高該企業的競爭力，實現企業的利益以及市場競爭力的雙贏。企業可以通過對戰略成本管理控制思想的引進、成本管理系統觀念的構建、提高員工的成本管理控制意識、建立健全企業的成本管理控制制度、加強市場調查以及信息反饋在成本管理控制中的應用這些方法來實現有效的成本管理控制，也從而使得企業在經濟高速發展的時代大背景下長足發展。
參考文獻
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Key words： construction enterprise；customers；operation；nature
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）21-0040-03
0 引言
隨著中國經濟的快速發展，中國建筑業一直保持年增長超過20%的高速增長，很多建筑企業經營意識薄弱、經營方式低端，在粗放式管理的模式下亦能生存。但隨著中國經濟結構開始轉型，建筑企業開始面臨嚴峻的挑戰，前20年高速增長期的簡單粗放式經營思維已無法延續，企業面臨著嚴重的生存危機。面對新常態和新形勢，解決企業生存危機的唯一途徑就是深刻理解企業的經營本質，從以往的“機會經營”轉變為“本質經營”。
建筑產品不同于普通的工業產品，建筑施工企業一般不直接參與產品的研發和設計，主要是根據業主和顧客的功能要求設計和建造的，施工企業具有不同于傳統工業企業的“銷售”特點，建筑產品的交易是由生產者與顧客直接進行的，不存在分銷和流通環節；建筑產品的所有權自始至終掌握在顧客（業主）手中，無需承包商進行生產之后的銷售。因此，傳統市場營銷的4P組合（產品product，價格price，地點place，促銷promotion）理論對建筑行業缺乏完全適用性。
在國家全面深化改革，經濟發展進入新常態的形勢下，深刻掌握建筑施工企業經營本質，建立“運用定位贏得心智，項目管理實現二次經營，價值鏈整合突破邊界，顧客導向貫穿過程”的經營體系，是提升建筑施工企業的綜合競爭實力的關鍵所在。
1 以顧客為中心是企業經營的核心
企業經營的目的是獲得顧客的認同和市場的回饋，從而取得經營成效。真正影響企業持續成功的重要重心不是公司的戰略目標，也不是運營管理的流程，而是專注、集中焦點于為顧客創造價值的力量，所以，彼得?德魯克說“企業的目的就是創造顧客”。
很多企業為了提升管理，嘗試開展各種管理活動，如企業文化、戰略規劃、績效考核、成本控制等等，但收效甚微，甚至背道而馳。究其原因，是錯誤地采取了“產品導向”，而不是顧客導向。企業更多的管理活動是追逐所謂管理時尚的“自娛自樂”，而忽略了顧客的需求和市場的變化。一個能夠創造顧客價值的公司應是基于現代價值鏈進行思考，一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務，由技術和服務的價值引導資源的投入，最后獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業才會被確認是擁有市場能力并能持續成長的企業。所以企業需要能夠以顧客的思維模式進行思考，企業往往關注的是技術、產品質量、成本降低等，這是由內向外的思維模式，是依據自己的能力來做選擇；而顧客思維則是由外向內的思維方式，關注自身與社會的關系，會依據自身在社會生活和經濟環境中所必須采取的行動來做選擇。
施工企業的顧客大多為組織或機構，而非個人，包括企業、政府、學校等；建筑產品關乎國計民生。一個能夠持續獲得顧客認同的企業一定是符合經濟社會發展要求的企業。在經濟新常態下，企業必須以顧客為中心，盡快實現轉型升級，培育新的經濟動力增長點。黨的十八屆五中全會提出的“創新、協調、綠色、開放、共享”的五大發展理念是建筑施工企業實現轉型升級的重要戰略指引。
黨的十提出了實施“創新驅動發展戰略”，建筑企業轉型升級最根本的是實現自主創新的能力，堅持把技術與管理創新兩輪驅動作為企業領先的發展戰略，通過建立創新機制，加大科技投入，培養和引進高端管理人才，研發技術含量大、應用價值高的工程建筑技術。堅持協調發展，必須牢牢樹立企業戰略導向的總體布局，正確建立競爭戰略、發展戰略和超級戰略，重點促進企業經營與（內部）管理，總部和項目之間的協調發展，促進建筑工業化和信息化的充分融合，在增強企業軟硬實力的同時不斷增強發展整體性。綠色發展是建筑行業未來發展的重要動力，也是企業形成競爭新能力，充分踐行社會責任的必由之路。企業應將綠色發展理念融入到企業發展中，注重新技術、新材料、新設備、新工藝的推廣和應用，最大限度地節約資源減少能耗，實現節能、節地、節水、節材和環境保護。開放發展是時代的主旋律，建筑企業一方面要緊跟國家“一帶一路”積極實施“走出去”戰略，另一方面要與企業關聯的價值鏈企業開展合作，努力形成深度融合的互利合作格局。共享發展是企業的根本使命，一個從社會公民角度出發的企業，除了承載股東和投資者的投資回報，還承載著客戶的依賴以及員工們安身立命的歸宿感；同時，也承載著行業的創新和發展，社會的和諧和進步，乃至全民道德操守、倫理規范的恪守以及對美好未來的永恒追求。
因此，在經濟新常態的環境下，建筑施工企業必須定位顧客，設計創新商業模式，適時進行企業的轉型、升級與再造，不斷提高企業與社會的契合度，不斷提高企業的競爭優勢。
2 以顧客為中心開展項目管理活動
施工企業的營銷活動大致可分為兩個基本階段：投標階段和項目實施階段。項目實施階段的市場營銷通常被施工企業稱之為二次經營。建筑產品的特點是施工企業只負責“承建”環節，在實施產品的過程需要接受顧客的監督，在工程竣工后產品需要得到顧客的認同，建筑產品的實施過程其實是施工企業顧客不斷溝通，不斷修正（如設計變更或方案優化）的過程，因此，在項目實施的過程中必須堅持以顧客為中心的管理理念，把顧客的事看作自己的事，精確地了解和設法滿足顧客希望的產品或服務，將服務理念融入市場營銷當中。
傳統的工業企業可以獨立地進行產品的設計、研發、加工及銷售，傳統的經營假設是企業可以獨立創造價值。但建筑產品不同，顧客不斷參與產品的形成過程，企業不能獨立創造價值，而是企業與顧客共同創造價值。普拉哈拉德把這種模式稱為共同創造體驗的連續光譜。他說：“在當今的新興現實中，消費者與企業之間的互動模式，將會最終塑造價值創造的過程，挑戰現有的價值創造與經營模式”。
企業是追求利潤的組織，然后有些人誤解了這句話的真正含義，認為企業只是一味地追求一己私利；并且沒有注意到產品提供過程中思想交流、彼此認同的特點，從而嚴重忽視了顧客的要求。若是與顧客處在緊張的項目管理過程中，就很難產生高效的解決問題機制，從而會嚴重制約項目的進展。在當前的競爭環境下，企業保持利潤的重要途徑是提高組織的效率。這個組織一定不是指導企業自身，而是包括顧客等各方在內的“組織環”。每個顧客都是這個組織鏈條上的點，作為建筑施工企業，唯有充分尊重顧客，充分尊重顧客的需求，方能提高整個組織的活力和效率，才能實現企業的利潤。利潤，是市場為了表揚在這方面做得好的企業而給予的獎勵。但是如果企業僅把利潤當作企業的目標，漠視顧客的需求，最終只會受到經濟規律和市場規律的懲罰。
對建筑施工企業而言，工程項目的實施過程不僅僅是按圖施工的過程，而是不斷滿足顧客需求，并且提供顧客滿意產品的過程。施工企業輸出的不僅僅是技術，更主要是提供服務。因此，企業需要打破與顧客之間的界限，與顧客融合在一起，形成顧客與企業間相互依存的關系，不應是被動提品，而應是主動提供顧客的解決方案，通過與顧客之間的共同創造，更充分地理解顧客與趨勢的變化，通過服務為企業、為項目增值。
3 以顧客為中心的價值鏈整合是施工企業的必然選擇
任何企業的發展都必須具備把握并順應環境發展的能力。為了更好地順應環境，需要不斷突破企業的邊界。對于企業而言，有兩個邊界：生產邊界和組織邊界。前者指能夠生產什么，在生產上能表現出怎樣的差異；后者指企業可以采取怎樣的方式去整合更多的資源。打破邊界指的就是打破這兩個邊界。一個成功的企業能夠做好邊界管理，讓自己和資源很快融合，讓自己能夠保住適應環境的力量。比如耐克，它自己不參與制造，但是它整合多種資源，整合市場、銷售、品牌、傳播，許多企業都在為它生產。重要的是判斷自己組織的可能性和生產的可能性有多大，讓自己的組織具有更強大的穿透力，使邊界有更好的柔性和模糊性，以便適應巨大的環境變化。
在經濟新常態的環境下，建筑施工企業要順應國家經濟轉型的大趨勢，緊密把握中央提出的“一帶一路”、京津冀協同發展、長江經濟帶三大戰略和西部開發、東北振興、中部崛起、東部率先四大板塊，積極找尋發展機遇，順應環境和市場的變化完成企業的轉型升級。施工企業轉型升級要緊緊抓住建筑行業生產方式和工程技術的變革、集成和創新等關鍵環節，努力實現由數量型向質量型、速度型向效益型、勞動密集型向科技密集型、粗放型向集約型的轉變，通過形成“施工工業化”的產業鏈，實現施工企業由施工總承包向工程總承包轉型；打造以設計、施工、運營、維護于一體的產業鏈，拓展企業發展新空間。建筑施工企業轉型升級要延伸產業鏈、不斷技術創新，借助投資業務帶動市場地域和領域的開拓，帶動業務模式（如PPP“公共私營合作制”、混合所有制等）創新，帶動業務規模的乘數效應，帶動外部資源的引入，引領企業總承包業務的發展方向和業務結構調整。
4 以顧客為中心的要訣是通過定位贏得心智
2015年9月特勞特中國合伙人鄧德隆在達沃斯論壇上指出，中國和全球經濟面臨的最大挑戰是同質化競爭引起的產能過剩，在這種情況下，企業要想獲得成功，必須重視一個比勞動力、土地、資本更為重要的生產要素――心智資源，如果不能在顧客心智中取得一個位置，企業就不會成功。杰克?特勞特在《定位》中指出，定位就是如何在潛在顧客的心智中與眾不同。當前，影響建筑施工企業發展的不是資金、人才或管理，更主要的是缺乏以定位為原則的現代營銷思想和手段；更多地建筑施工企業依舊陷在“招標、投標”的路徑依賴中，忽略了企業以顧客為導向的經營本質，而實現這個本質的要訣就是通過定位贏得心智。
5 中國交建“五商中交”的經營戰略
經營戰略又被稱為競爭戰略，是在企業總體戰略的指導下，為實現企業總體目標服務的，以取得超過競爭對手的競爭優勢。在經濟新常態下，中國交通建設股份有限公司（簡稱“中國交建”）堅持以顧客和市場導向，主動尋求轉型升級，提出了打造“五商中交”的經營戰略，即打造全球知名的工程承包商、城市綜合體開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商、海洋重型裝備與港口機械制造及系統集成總承包商。
在“五商中交”經營戰略的指引下，中國交建成功克服了中國經濟下行的壓力，實現了逆勢而上。2015年公司完成營業收入為4，044.20億元，同比增長10.3 %。在2015年7月22日美國《財富》雜志最新公布的2015年世界500強排行榜中，中國交建以601.19億美元的營業收入位列第165位，比上年提升了22位，繼續保持在世界500強企業的中前列位置；在入選的中國企業（包括香港、臺灣）中排名第30位，在國務院國資委監管的中央企業中排名第17位。目前，中國交建位居ENR全球最大250家國際承包商第5位，首次躍入前5名行列，連續9年位居中國上榜企業第1名。在復雜多變的經濟環境下，中國交建的經營戰略和取得的經營業績值得建筑施工企業思考和借鑒。面對經濟新常態，深刻理解經營的本質，回歸戰略、價值鏈等問題的基本層面，不斷開拓企業經營管理的新思維、新路徑，是保持企業持續領先的重要戰略考量和道路選擇。
6 結語
企業都是要進行成本核算的。整個市場經濟制度實際上就建立在一切經濟活動的可計算性基礎之上。但是，在現行會計核算體系的框架內，恐怕還沒有什么其它的成本分配比物流成本的分配更困難的了。雖然現代物流管理的理念引入我國已有20余年，但毋庸諱言，我們對物流成本的測算、分析和研究，無論是總量的，還是企業實際支出的，還是行業標桿水準的，基本上還處于“霧里看花”的階段?？墒?，如果沒有對物流成本尤其是其結構的正確的（不是準確的）把握，就很難去討論企業物流管理的改善，更不要說去研究企業的核心競爭力了。
一、 物流成本研究的目的
無論如何，企業物流管理的目的就是為了降低物流總成本（total logistics costs）。我們之所以要研究企業物流管理，就是要尋求降低物流總成本和增強企業競爭優勢的有效途徑。
在買方市場條件下，客戶具有終極話語權。因此，企業要保證其市場地位，就必須盡可能滿足客戶服務要求。顯然，滿足客戶服務要求的過程還受到企業投入資源的能力制約。所以，企業必須在物流服務成本和客戶服務要求之間進行技術經濟權衡。
對企業物流經理來說，合理的控制存貨——既不能損害客戶服務水平，也不能使企業因為持有過多的存貨而增加成本——就成為物流管理或物流成本控制的首要任務。所以，把物流管理理解為“對處于運動（運輸）和靜止（倉儲）過程中的存貨的管理”就更具有物流成本控制的操作性意義。
因為物流成本不是面向企業經營結果，而是面向客戶服務過程的，所以，物流成本的大小就具有了以客戶服務需求為基準的相對性特點。這是物流成本與企業其它成本在性質上的最大區別。
毫無疑問，物流成本已經成為企業應對市場競爭和維護客戶關系的重要的戰略決策資源。我們對物流成本的研究就是為了掌控這一戰略資源。
二、跨越物流成本研究的障礙
由于企業現有的會計核算制度是按照勞動力和產品來分攤企業成本的，所以在企業的“損益表”中并無物流成本的直接記錄。物料回運成本常常包含在貨物的購入成本或產品銷售成本之中；廠內運輸成本常常是計入生產成本的；訂單處理成本可能包含在銷售費用之中；部分存貨持有成本又可能包含在財務費用之中，等等?？墒?，如果我們不知道企業現在的物流成本是多少，所謂的節約物流成本又從何談起呢？物流成本管理的現實要求和現行會計制度之間的技術性沖突是顯而易見的。
一方面是物流成本管理巨大潛力的誘人前景，另一方面是物流成本在現行會計制度的框架內很難確認和分離，所以，至少是在現階段，物流成本仍然是物流業界的一個“無法承受的愛”。
1、開發物流成本測算的可操作性模型
從物流管理理論研究或學科體系建立和發展的角度來看，物流成本是與物流管理，物流系統，物流功能，客戶服務，物流信息和物流績效等具有同等重要性的基本概念。顯然，如果沒有對物流成本管理的研究，物流管理學的理論體系是難以建立的。
一個學界普遍認同的企業物流成本計算的概念性公式為：
企業物流總成本（total logistics costs）= 運輸成本（transportation cost）+ 存貨持有成本（inventory carrying cost）+ 物流行政管理成本（logistics administration cost）
顯然，這是根據物流管理的基本功能活動來分類考慮的。
但是，由于物流管理運作具有跨邊界（由普遍的協同運作要求所決定）和開放性（由客戶服務要求所決定）的特點，使得由一系列相互關聯的物流活動產生的物流總成本既分布在企業內部的不同職能部門中，又分布在企業外部的不同合作伙伴那里。從企業產品的價值實現過程來看，物流成本既與企業的生產和營銷管理有關——實現產品的場所（place ）和時間（time ）效用，又與客戶的物流服務要求直接相關——作為與客戶互動的界面要讓客戶滿意。所以，即使有了這樣一個看起來簡單明了的概念性公式，但企業對物流總成本的準確把握實際上的難度很大。
現實的來看，我國企業物流總成本管理的概念比較淡薄，往往只關心直接的倉儲和運輸成本，而不考慮存貨持有成本的其它部分和物流行政管理成本（mercer，2002）。這不僅是現代物流管理知識普及不夠的問題，把握物流總成本在實際操作上的難度恐怕也是一個主要原因。
順便指出，基于活動的物流成本測算（activity-based costing）方法也是為了適應物流服務的過程特點和跨越現行會計制度的缺陷而被采用的。但是，這種管理會計方法的有效使用首先必須弄清楚物流成本和物流服務行為的互動關系，其次必須有一套能夠控制物流活動過程的預算體系和物流服務績效管理指標體系相配套。
如ray mundy教授（2002）給出的一個基于abc管理原理的物流總成本計算的概念性公式為：
物流總成本 = 物流費用 + 所動用的物流服務資產的總價值x資產占用費率
雖然這一類方法為我們研究物流總成本提供了新的思路，但它們的實際應用離物流成本管理實踐的要求還存在相當的距離（bowersox，1998）。
2、跨越現行會計核算體系的障礙
盡管發達國家的企業物流成本在銷售額中的比重平均在9.5~10%之間（一般認為，我國企業的物流成本占銷售額的比重在20~40%之間），但還是有專家認為這個水平不僅是太高了，而且對企業供應鏈管理的未來發展構成了最大的挑戰（caltagirone 2002）。
更為嚴重的是，自從管理大師peter drucker（1962）首次提出物流管理是“一塊尚未被開墾的處女地”以來，已經過去整整40年。雖然從那時以來物流管理理論，企業的物流管理運作和物流服務市場均取得了很大的發展，如美國的物流成本占當年gdp的比重從1962年的14.9%降到了2001年的9.5%，同時，第三方物流（3pl）市場的份額在2001年也已經達到了6.3%的份額，即608億美元的規模。但是，我們不無遺憾的看到，即使在美國這樣一個物流管理比較成熟，其物流支出占當年gdp的比重幾乎成為我們進行物流研究的唯一參照系的國家，在《工業周刊》（industry week）雜志于2002年進行的一項關于價值鏈（value-chain）的調查中仍然發現，有40%的被調查者回答說不知道本企業的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和結構，企業管理者又是依據什么來決策降低物流成本和增強企業的核心競爭力呢？我們也不能過于迷信。
由此可見，恐怕不少美國企業在物流管理方面也是采取的“摸著石頭過河”的方法，而且一摸就是40年。只不過河水清一些，摸的經驗比我們多一些罷了。應該說，資本主義生產關系的逐利本質，市場經濟體系的競爭壓力和比較完善的會計核算制度，在某種程度上增強了美國企業對物流成本的模糊控制能力。
這實際上也給我們的物流成本研究以啟示：
（1）、物流成本研究的重點應該放在對企業物流成本數值的精確性的追求上，還是應該放在對物流成本關系的研究上呢？顯然，答案應該是后者。
（2）、物流成本的總量研究不能代替微觀的企業物流成本的支出研究。
正如“黑箱理論”告訴我們的：當我們由于知識的局限性還無法弄清一個系統的內部結構的時候，我們就把研究的重點放在對其行為的觀察上。確定系統的輸入，測定系統的輸出，建立輸入與輸出之間的關系，反過來推斷該系統的內部結構。這類輸入/輸出關系即物流成本與物流服務系統行為之間的關系往往就是各種經驗性的數據積累和模型建構，以及由這些模型給出的所謂物流成本結構或分配公式。
雖然it技術的發展為我們更準確的測算物流成本提供了技術上的可能性，但現實的來看，對物流成本的正確把握比精確計算更為重要。
3、物流成本測算的三要素
物流成本的測算，就如同企業制造產品或提供服務一樣，必須要有材料——數據，工藝設備——模型，和最重要的設計——物流管理知識這三個資源要素的共同投入。如果說在物流成本的研究過程中也有管理要素在起作用的話，那就是以為企業提供物流管理決策依據為目的的三要素之間的互動權衡——物流成本研究技能。就目前的情況來看，我們的物流成本研究在這三個方面的條件都還比較欠缺。
三、物流成本總量的測算
為了比較全面的了解物流成本總量的測算方法，我們還是選擇信息披露比較充分的美國物流成本研究為例。
我們經常引用美國的物流成本占gdp 的比例來評判我國總體的物流管理水平。這本身就是一種現實可行的比較管理方法——標桿管理法或基準管理法（benchmark management）。那么，美國的宏觀物流成本數據是怎么測算出來的呢？
眾所周知，美國權威的物流市場年度報告撰稿人robert v. delaney先生已經連續13年編纂出版《美國物流年度報告》（annual “state of logistics report”），而對美國物流成本測算的年代則已經上溯到1960年。
delaney先生給出的美國2001年的物流總成本的結構如表1所示。
表1. 2001年美國商業物流系統總成本
（單位：億美元）
一、
存貨持有成本（全部商業存貨價值14400億美元）
3280
1
利息
550
2
稅費、過時、貶值、保險
1950
3
倉儲成本
780
二、
運輸成本
6050
1
公路運輸
4940
2
城際卡車運輸
3330
3
本地卡車運輸
1610
4
鐵路運輸
380
5
水路運輸（國際190，國內90）
280
6
油料管道運輸
90
7
航空運輸（國際70，國內170）
240
8
貨運
70
9
與發貨人相關的成本
50
三、
物流行政管理成本
370
四、
全部物流成本
9700
資料來源：rosalyn wilson & robert v. delaney，understanding inventoy—stay curious，13th annual“state of logistics report”(2002).
下面我們就結合《報告》的內容對這些數據的來源做一簡要的分析，以期從中獲得我們研究物流成本總量的線索和借鑒。
1、有關物流成本管理知識
物流就是對處于運動和靜止過程中的存貨的管理。物流總成本由運輸成本，存貨持有成本和物流行政管理成本三部分構成。這就是delaney先生一貫所持有的物流總成本研究的基本理念。
我們還注意到delaney先生在給出物流成本結構時，特別注明了所使用的方法來自于哈佛大學教授james l. heskett博士等的專著《business logistics》第二版，還用了一個“方法論”（methodology）這樣的大詞?？梢娫摃膬热輰ζ溲芯康挠绊懯蔷薮蠖钸h的。
事實上，heskett教授等（1973）在《business logistics》一書中闡述的研究物流的方法就是系統論的方法。其主要的觀點可以歸納為以下三點：
（1）、企業的各種物流活動之間，企業物流活動與企業的經營管理和客戶服務之間存在著普遍的內在聯系。所以，在考察個別物流系統要素的行為變化時，應盡可能的進行多方案的分析比較，以發現相關系統要素之間的互動關系。
（2）、企業物流系統管理的模型包括四個層次：一是系統要素：存貨設施，運輸設施，物流費率和服務。二是系統關系：采購策略，產品定價策略和客戶服務標準。三是系統設計：系統需求，存貨模型，選址模型，調度模型和整合模型。四是系統管理：訂單處理，包裝和物料搬運，從此，交通和運輸，組織結構，績效評估和控制，以及跨組織邊界的管理。
（3）、所謂對物流活動的系統管理就是在進行物流管理決策時，要對各種物流活動成本及它們相互間的關系，在既定客戶服務水平的約束下，進行有效的技術經濟權衡（trade-off）。換句話說，所有的物流活動和結果都可以換算成物流運作成本，不管是直接的運輸成本，還是存貨占用資金的機會成本，還是客戶“用腳投票”所產生的缺貨成本。
由此可見，delaney 先生在研究報告中使用“美國商業物流系統”（u. s. business logistics system）這個術語，并以全部商業系統的存貨管理水平及其對宏觀經濟運行質量的影響為始終不變的研究主題就毫不奇怪了。
2、有關數據來源
就運輸成本而言， delaney 先生是直接從美國eno運輸基金會（eno transportation foundation）出版的《美國運輸年度報告》（transportation in america）中獲取得。eno運輸基金會是一個成立于1921年的非盈利的慈善組織。該基金會的定期出版物為《運輸季刊》。迄今，已經出了第19版《美國運輸年度報告》（transportation in america）（2002）。其中，與發貨人相關的成本包括了貨主企業運輸管理部門的運營費用和貨物裝卸費用。雖然該項物流成本的份額比較小，但該項成本是如何估計和測算的，目前還不得而知。
就存貨持有成本而言，注明的數據來源包括美國商務部的“國民收入和生產核算報告”（national income and product account），《當前商業狀況調查》（survey of current business march 2002）和《美國統計摘要》（u. s. statistical abstract）等。但是，有兩點要特別注意：一是倉儲成本測算時涉及到公共倉庫和企業自有倉庫這兩塊。公共倉庫的倉儲成本數據可以從美國商務部人口普查局（u. s. department of commerce ，census bureau）的《服務業年度調查報告》（service annual survey report）中獲取。而企業自有倉庫的倉儲成本數據則是delaney 先生自己測算的。二是全部商業存貨，包括了農業，采礦業，建筑業，服務業，制造業，批發業和零售業的數據。
3、有關計算方法
就物流行政管理成本而言，delaney 先生自1973年開始撰寫《美國物流年度報告》時起就是按照全部物流成本的4% 來測算的。即用4%乘以存貨持有成本和運輸成本之和。
但是，有關存貨持有成本的測算就不那么簡單了。delaney 先生一直是用alford-bangs 公式來測算存貨持有成本的。所謂alford-bangs 公式實際上是一個由l. p. alford and john r. bangs 創立于1955年的企業存貨持有成本的分配模型。如表2所示。
表2. 企業存貨持有成本占存貨價值的 %
1
保險（insurance）
0.25%
2
倉儲（storage facilities）
0.25
3
稅費（taxes）
0.50
4
運輸（transportation）
0.50
5
搬倒（handling costs）
2.50
6
貶值（depreciation）
5.00
7
利息（interest）
6.00
8
過時（obsolescence）
10.00
9
總計 ( total )
25.00%
資料來源： l. p. alford and john r. bangs (eds.)，production
handbook（new york: ronald，1955），pp.396-397.
雖然該公式問世已接近50年，雖然后來也有許多學者和咨詢機構從不同的角度或使用不同的方法對其作了進一步的研究，并提出了一些可以使用的修正公式，如認為倉儲成本的費率被低估了，而貶值和過時費率卻估高了。為了防止運輸成本和存貨持有成本的重復計算，公式中屬于企業存貨點之間的或倉庫內部的運輸成本，以及收發貨時產生的搬倒成本可以不予考慮。應該用銀行年均最優惠貸款利率的1.5倍來代替6%的利率取值等（heskett，1973）。但是，大多數研究的結論都差不多，即企業存貨持有成本約為其年均存貨價值的25%左右。所以，該公式是一個目前仍被普遍接受的企業存貨持有成本的測算公式。
歷史的來看，存貨持有成本的波動主要是由于利率的波動引起的，所以，該公式在使用的時候必須根據實際的經濟環境，企業類型和金融市場條件等因素對某些參數加以修正。這里主要是對利率取值的修正。delaney 先生選擇的是當年商業匯票貼現率。在計算2001年存貨占用資金利息時，就是根據當年商業匯票貼現率3.8%的水平測算的。2000年的取值是6.4%。1999年則為5.1%。顯然，商業匯票貼現率是一個比銀行同期貸款利率低的資金占用成本費用率。這種與存貨變現能力相關的考慮似乎比銀行貸款利率更符合企業資產管理和存貨流動的實際情況。相應的，存貨持有成本占存貨價值的比例從1999~2001年分別為24.1%，25.4%和22.8%。
事實上，雖然alford-bangs 公式是針對存貨持有成本所給出的測算模型，但是其中所傳遞的思維方式和成本分配結構卻對后來的物流成本研究，以及物流績效研究產生了廣泛的影響。關于該公式的擴展的應用我們在本文的后面部分還會提及。
四、第三方物流服務市場規模的測算
隨著企業競爭戰略的變化和物流管理運作方式的發展，越來越多的企業為了優化企業資源配置和增強市場競爭優勢，將不屬于企業核心競爭力范疇的物流業務外包（outsourcing），使得所謂專業性的第三方物流服務（third party logistics services provider）市場逐步形成。所以，從物流服務運作的市場關系來看，在美國的制造業和分銷業所支出的9700億美元的物流總成本中，有一部分是支付給了第三方物流公司。換句話說，物流成本的總量中也包括了第三方物流企業的貢獻。
因此，所謂物流市場規模就是指第三方物流服務交易的規模，而不是物流成本支出的宏觀總量。
對美國第三方物流市場的總量和結構的測算， armstrong & associates 咨詢服務公司的研究是比較權威的，如表3所示。delaney 先生也是直接引用其結論。
表3. 2001年美國第三方物流市場
3pl服務供應商
總收入（億美元）
同比增長率%
1
專項合同運輸
83
2.5
2
國內運輸管理
175
3.6
3
增值的倉儲服務/分銷
153
13.3
4
本土的國際物流運作
157
7.5
5
3pl軟件
40
6
總的合同物流市場
608
7.4
物流總成本
7.65%
表5. 2002年制造業企業物流成本占銷售額的比重
1
運輸成本
3.15%
2
倉儲成本
1.19%
3
訂單處理/客戶服務成本
0.39%
4
行政管理成本
0.37%
5
存貨持有成本
1.74%
6
物流總成本
7.36%
該公司還通過對調查資料的分析發現：制造業公司的物流成本支出水平隨著產品單位重量價值的增加而下降；隨著公司年銷售額規模的下降而上升。
從該公司2002年調查問券的結構來看并不復雜，主要內容包括四個方面：
（1）、公司業務性質：制造商還是批發商，所經營的產品主要是耐用品還是非耐用品；
（2）、客戶：是消費者還是工業用戶，營業額，發貨量，發貨點數目，發貨線路數，訂單數，和存貨單位數（skus）,運費自付和客戶支付的比例等；
（3）、物流總成本：包括：a. 成品運輸費用，包括從工廠和供應商到配送中心的一次運輸，和送到客戶的二次運輸；b. 成品倉儲費用；c. 訂單處理/客戶服務成本；d. 分銷管理成本和e. 成品存貨持有成本（按平均存貨價值的18%計算）；
（4）、訂貨周期和成品的可得性，等。
綜上所述，采用問券調查的方法來測算行業物流成本的支出水平，在理論和方法均合理的情況下，還要有長期持續一致的跟蹤和積累。只有跟蹤積累才能發現變化的趨勢和規律。
六、重要的是趨勢
我們仍以delaney 先生的美國物流研究年度報告為例。
delaney 先生對物流成本總量研究的貢獻不僅在于他確定了物流成本總量與當年gdp 的比例關系，而且在于他對這種關系的變化趨勢的跟蹤研究。相應的delaney物流成本指數變化趨勢如圖1所示。
圖1. 1981~2001年美國商業物流系統成本
占gdp比重關系——delaney物流成本指數的變化趨勢圖
對變化趨勢的分析已經超出本文的范疇，故這里不準備展開對這張圖的詳細討論。但根據delaney物流成本指數變化趨勢圖，我們不難看出：自1981年以來，美國的運輸成本占gdp 的比重基本上處于平穩狀態，導致物流成本波動的主要因素是存貨持有成本（icc）。所以，對物流成本控制的重點應該是存貨水平的控制。實際上，他所編纂的2001年美國物流年度報告的主標題就是《高度的保持對存貨的好奇心》（understanding inventory – stay curious）。
七、物流成本節約效果的測算模型
無論如何，物流成本研究本身只是手段而不是目的。從制造業和批發零售業的角度來看，是為了降低成本和提高市場競爭力。但是，從第三方物流企業的立場來看，物流成本的研究是為了進行物流服務營銷。事實上，客戶企業購買第三方物流企業的服務首先還是從節約物流成本的角度來考慮的。那么，第三方物流企業如何向客戶展示其物流服務的效果呢？
根據heskett教授等關于所有的物流活動過程和結果都可以換算成物流運作成本的觀點，我們在這里介紹一個基于alford-bangs 公式的物流成本節約效果測算模型，以期進一步拓展我們物流成本研究的思路（sri international，2002）。
sri國際研究所為了計算fedex的服務對客戶物流成本節約的貢獻，首先根據alford-bangs 公式，測算其存貨持有成本費率。
該公司認為：物流管理就是對處于運動和靜止過程中的存貨的管理。fedex所遞送的貨品或包裹都是客戶企業的存貨。由于fedex的快速運輸，以及定時和“門到門”的服務，縮短了這些存貨的在途時間。因此，相對于那些非快遞的、非定時的和非門到門的運送方式來說，fedex為客戶節約了物流成本——存貨持有成本。這些在途存貨的持有成本仍然服從alford-bangs 模型。
根據使用fedex快遞業務的客戶基本特點，該公司根據美國產業分類標準（standard industry classcification）將fedex從1993~2000財政年度的運送業務數據分成高技術產業和非高技術產業兩大類，同時還認為，高技術企業產品因為過時特別快和物流運作條件要求高，其存貨持有成本應明顯高于一般企業產品。據此，該公司建立了這兩類企業物品遞送的存貨持有成本結構，如表6所示。所節約的時間如表7所示。
表6. sri存貨持有成本節約模型
存貨持有成本構成
非高技術產業
高技術產業
資本成本
3.1-5.9%
3.1-5.9%
存貨服務成本
1%
1%
倉儲成本
4%
8%
存貨風險成本
15%
30%總成本
23-26%
42-45%
表7. fedex國內和國際服務所節約的時間（天）
服務類型
節約的時間
美國國內
隔夜包裹
4
經濟包裹
2
定時遞送
4
國際遞送
優先貨和包裹
8
經濟貨和包裹
4
機場到機場的定時遞送
4
由此獲得使用fedex快遞服務企業的存貨持有成本節約公式為：
fedex 為客戶節約的存貨持有成本 =
包裹的價值 x （存貨持有成本 ÷ 365）
x 使用fedex服務所節約的時間
據此，sri計算出在2000財年，fedex為其美國的客戶節約的存
貨持有成本價值2.68億美元，為出口客戶節約物流成本5700萬美元。自1993年到2000年，fedex累計為國內客戶節約物流成本11億美元，相應的為美國出口的物流運作節約成本2.56億美元。
在數碼物流的時代就是要用數字語言來說話。
八、我們需要行動
1、物流成本是企業參與市場競爭的重要戰略資源。但要獲取這一資源必須對大量的數據進行知識化的提煉。相對而言，一次數據的獲取并不難，難的是對一次數據或二手資料的進一步細化的處理、分析和判斷。所謂信息不對稱的問題實際上是知識的不對稱問題。所以，對物流成本的研究不僅要掌握調查統計理論和物流管理理論，而且要具備相應的制造業和批發零售業的背景知識。
2、我們需要中國的物流成本指數。對物流成本的研究，無論是在宏觀總量的層面上，還是在微觀企業的層面上，重要的不在于時間斷面的數據測算是不是那么精確，而在于歷史過程數據測算的口徑和方法是不是能夠保持一致，在于所獲得的數據是不是具有可比性。我們不可能對所有的物流成本都實施有效的控制。也不可能對每一個物流活動環節進行精確的成本測定或分配。所以，有關物流成本的關鍵變量的變化趨勢比其在某個時點上的絕對值更有價值。
3、盡快建立我國企業物流成本測算規則和方法的參考標準。主要的任務有兩個：一是企業運輸成本的確認和會計科目單列。二是統一存貨持有成本的測算原則和方法。實際上，這不僅是企業物流成本管理的問題，而且涉及到企業經營管理體系的變革——建立以預算和績效評估為核心的資源配置機制。顯然，我國企業目前在建立現代企業制度的大背景下廣泛展開的業務流程重組（bpr），實行“購銷分離”和“運銷分離”變革的實踐為此提供了良好的條件和契機。
在這個事關我國物流產業未來發展走向的重要問題上，有關的行業中介組織扮演著非常重要的角色。有關各方應盡快建立協調機制，設計統計框架，確定物流成本指標，統一測算方法，研究數據挖掘和組織實施物流行業信息管理工作。不要等納入政府統計序列以后再做，或者要求政府統計部門和經濟管理部門去做。
4、加強對現行國民經濟統計信息體系的物流管理數據接口研究。因為我國已經加入wto和參照國際標準頒布了新的《國家經濟行業分類》（2002）標準，所以，我們可以考慮參照delaney先生的方法來測算我國物流成本總量和編制我國的物流產業發展年度報告。并以此為參照系，充分利用現行統計體系和信息系統資源，
反向研究國民經濟核算和統計體系的數據結構及其與物流管理基礎數據的接口，在此基礎上提出相應的數據剝離、補充專項調查統計和分析測算解決方案。該項工作的展開應當有經濟學家和經濟統計和數據分析方面的專家直接參與。
5、選定行業領先企業，通過抽樣調查或問券調查的方法來獲得行業物流成本的標桿數據。這是一個可行且有效的方法?；ヂ摼W技術的廣泛應用也為獲得各種有關物流服務市場發展變化的即時數據提供了很方便的工具。政府部門和企業應積極資助有關的行業中介組織，期刊雜志，咨詢機構和高等院校等開展對物流管理服務市場的抽樣調查和分析研究工作。此外，也要創造條件展開與國外咨詢機構等的合作。
我們很高興的看到：由中國倉儲協會組織的《中國物流市場供需狀況調查報告》已經展示了良好的效果。即將出版的由國家經貿委和南開大學現代物流研究中心共同組織的《2002年中國現代物流發展狀況調查報告》將為我們的物流成本研究提供更加翔實和全面的研究資料。由中國物流與采購聯合會編纂的《中國物流企業名錄2001-2002》本身就是一個很好的市場調查報告，并且為進一步的分類調查或深度分析提供了基礎性的資料，其價值不可低估。
【關鍵詞】施工企業；成本控制；精細化管理；應用
一、引言
在當前形勢下，隨著施工行業面臨的市場競爭的日益激烈以及國家相關法律法規的宏觀調控，施工企業所獲得的經濟利潤不是很高。為了增強施工企業的市場競爭力，讓施工企業獲取更多的經濟效益，施工企業必須做好其自身的成本控制。其中，施工企業成本控制中精細化管理的應用是一個非常重要的渠道。本文對此進行了詳細的闡述，希望可以對施工企業的成本控制提供一定的幫助和參考。
二、施工企業成本控制中精細化管理的應用
（一）通過合理編制施工組織設計方案進行成本控制的精細化管理
能夠合理編制施工組織設計方案，直接關系到施工項目的成本的高低。所以，在編制施工組織設計方案的過程中，必須根據經濟合理、先重點后普通、先總體后細節的基本原則。與此同時，也必須安排好相關的銜接和配套項目。對于機械、材料、資金和勞動力等要素的最佳組合方式要進行科學合理的確定，對于不同的施工工序之間的銜接過程要進行周密、合理、科學、巧妙地組織，合理分配相關的人力資源，從而最大限度的實現機械設備利用率的提高，不斷實現生產效率的提高，達到開源節流的效果，最終推動施工企業的整體經濟利潤的提高。
（二）在質量、工期、安全方面進行成本控制的精細化管理
施工企業為了創造出更多的經濟利潤，必須科學合理地處理好質量目標、工期目標、安全目標，對于這三大目標的有效控制是一切施工工作的關鍵著力點，直接關系到施工企業的長遠生存。因此，從長遠發展的角度來看，必須在質量、工期、安全方面做好成本控制的精細化管理。
（三）在施工項目竣工結算方面進行成本控制的精細化管理
施工項目竣工結算主要包括兩個部分。第一部分就是同甲方的結算，所有的施工項目在具體的施工過程中，都可能會出現設計變更、工程量增減、合同差異等各種現象，項目經理必須對這些合同條款進行充分的利用，如果出現問題，一定要立即和現場監理辦理簽認手續，爭取得到甲方的認可并簽字，從而作為結算時的依據。第二部分就是對外分包單位的結算，項目部必須認真對待出租機械、代辦材料、代扣稅金等費用的結算工作，避免出現超付分包隊伍工程款和質量、進度不合要求等事件的出現，在進行結算的過程中，必須對各項扣除因素進行全面的考慮。
（四）在技術創新方面進行成本控制的精細化管理
在科學技術的不斷發展的新形勢下，成本控制的最重要的途徑就是進行技術創新。施工企業管理層人員一定要廣開言路，鼓勵和保護職工提出有關降低成本的合理化建議，并且激發職工進行技術創新的積極性，從而能夠不斷利用新技術、新工藝、新材料，精耕細作，精打細算，切實節約成本、提高利潤。
（五）在材料成本方面進行成本控制的精細化管理
在材料成本方面進行成本控制的精細化管理要從用量控制和價格控制兩個方面來做好工作。
要進行用量控制，應該做到以下幾點：第一，做好材料的采購工作，必須在材料采購的過程中嚴格辦理相關的驗收交接手續，對于那些經過檢查發現不合格或者是在運輸過程中被破壞的施工材料，必須及時和材料供應商取得聯系并且及時更換，避免在后續的施工過程中出現施工安全問題；第二，要求施工人員合理使用施工材料，采取限額領料制度，所有施工隊伍都必須在規定的限額內分批領用施工材料，一旦材料使用超出規定的額度，就必須深刻分析其中的原因，并且立即進行解決；第三，做好施工現場管理工作，在施工材料被送到施工場所之后，一定要進行妥當的放置和保管，防止出現施工材料的無故被破壞的問題的出現，建立健全材料使用責任體系，保證專料專用，一旦出現問題，就要立即追究相關人員的責任；第四，進一步健全施工方案，保證施工材料的合理使用。
要進行價格控制，應該做到以下幾點：第一，做好材料采購價格的控制，必須隨時了解施工材料的市場價格行情，與此同時，一方面要保證材料采購工作人員把材料的采購價格控制在適當的預算價格范圍內，另一方面，也必須保證施工技術工作人員嚴格分析施工所需要的材料的規格和性能指標，從而能夠在最大限度上采購到質優價廉的施工材料，切實實現成本的降低；第二，合理控制材料采購時間和運輸環節，合理確定材料的經濟庫存數量，科學制定材料采購的批次，避免無故占用過多的流動資金，盡可能降低材料儲備，另外，最好選擇路途比較近的供應商來作為材料采購的源頭，避免中間的運輸費用的浪費。
（六）在人工成本方面進行成本控制的精細化管理
人工成本也是施工企業進行成本控制的精細化管理的一個關鍵問題。在人工成本方面，必須結合施工行業的市場行情，來控制人工成本的支出。與此同時，也必須按照施工企業自身的特點以及施工工程的具體情況，建立健全用人機制，合理用工，來實現對于人工成本的支出的控制和降低。
（七）加強施工項目非生產性開支中的精細管理
施工項目非生產性開支，就是說，企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業形成利潤和效益增長的支撐點。因此，應加強對項目非生產性費用的精細管理：第一，合理地精簡和配置機構，根據工程項目的施工生產和管理能力，精簡職能重疊的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制項目部辦公經費；第二，加強計劃管理，對于非生產性開支的控制是一個系統的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產性開支的有效手段。
三、結束語
綜上所述，本文探索了施工企業成本控制中精細化管理的應用。為了切實保證施工企業的成本控制取得效果，今后仍然需要相關領域的專家和學者的不斷探索。
參考文獻
摘要:隨著市場經濟的不斷發展，縣級供電企業面臨著日益嚴峻的市場競爭；隨著體制改革地不斷深化，縣級供電企業也要接受宏觀調控，各項經營成本不斷上升，企業利潤空間不斷壓縮，縣級供電企業經營狀況也面臨著嚴峻的市場挑戰。在這種形勢下，企業很有必要盡快轉變經營理念，客觀審視經營環境，破解經營難題，多做一些開源節流的工作，改善經營狀況為企業的長遠發展奠定基礎。鑒于此我就縣級供電企業節流增效，控制成本方面做一些淺薄分析。
關鍵詞:市場經濟;體制改革;經營狀況;開源節流;控制成本
一、縣級供電企業成本控制過程中面臨的主要問題
盡管縣級供電企業都按照現代企業管理體制進行了改制，由于長期受傳統體制的影響，企業在經營過程中或多或少仍受傳統理念的影響，并未完全適應市場經濟體制，表現在成本控制方面有以下幾個方面：
成本控制管理仍簡單粗放
預算編制的科學性、可執行性較差
縣級供電企業都能夠按照預算制度編制預算，對企業的所有經營活動實施全面的預算管理，但從預算執行的效果來看，真正能夠做到優化資源配置，提高資產運營效益的少之又少，往往會出現預算執行難，偏差大的問題，與執行全面預算管理，加強企業成本控制，提高經濟效益的初衷背離。
多數縣級供電企業缺少嚴格的預算執行監管體系
縣級供電企業雖設有預算管理委員會，但由于多方面原因該機構的全面有效監督管理職能沒有充分地發揮，一方面是企業各級部門對預算的管控職能認知不足，部分員工把工作計劃等同于預算；另一方面預算監督部門與預算實際執行部門之間缺乏及時有效的信息溝通，預算監督部門難以及時獲得各部門預算執行情況，這無形中削弱了預算執行的剛性，增大了出現偏差的概率，進而影響到成本的精細核算。
生產經營過程中的成本控制薄弱
企業采購是電力企業預算中的主要部分，是成本控制的核心內容，對采購過程的成本控制就顯得尤為重要，縣級供電單位從運營的角度劃分，應當具有兩大資金運營職能，一是購售電，二是電網建設維護，在這部分采購過程中，主要出現的問題如下：
電網建設成本過高
就目前情況而言，縣級供電企業電網建設速度相對于經濟建設速度，以及居民生活對電力需求的增長速度來說還是稍顯滯后，這客觀上要求企業必須加大電網投資建設規模和力度，獲得強大的資金支持。實現電網建設通常通過兩種方式，一種是電力企業內部采購材料，進行電網建設，一種是通過公開招標，進行工程物資采購。
縣級供電企業內部采購材料，進行電網建設施工，相對于其他電力企業而言，人力成本過高。大多數縣級供電企業在宏觀把握工程建設，統一材料采購方面存在諸多制約因素，這種情況造成了縣級供電企業進行內部電網建設的費用過高，工程施工效率偏低。
縣級供電企業通過公開招標，進行工程物資采購對工程進度及工程費用把握相對較好，但是現行的縣級供電企業采購制度仍需完善，公平、公開、公正招標制度仍是縣級供電企業追求的目標。
存貨加大成本
在新的經營形勢下縣級供電企業的材料物資采購，要求物資管理人員必須對企業經營形勢，各項物資需求做出科學明確地分析，有目的有計劃地進行采購，避免盲目的采購物資，造成物資積壓，加大存貨成本。
電力企業的行業特點決定了其生產所需要的主要設備和物資材料價格走向，必受外部因素影響，包括市場經濟環境、國民經濟發展狀況、原材料價格等外部環境和國家產業政策取向、建材行業發展和結構調整等國家宏觀調控。這些因素都客觀地影響著縣級供電企業的材料采購成本，必須引起重視。
生產過程的成本控制仍有空間
縣級供電企業具有獨有的生產經營特點，生產過程中的成本控制因素主要是電量電價和輸配電線損率，特別是輸配電線路及設備線損率仍有控制成本的空間。
二、縣級供電企業成本控制問題的對策分析
針對上述縣級供電企業成本控制過程中出現的相關問題，相應對策分析如下：
（一）職工經營理念要進一步轉變
縣級供電企業多是改制企業，從企業領導到職工思想上都或多或少地存在傳統的粗放式經營理念，無形中影響到企業經營的方方面面，包括企業的成本控制，這與現代企業管理要求的精細化經營理念存在明顯的差距。在當前不斷深化體制改革的背景下，改變企業決策者、經營管理人員的經營理念對企業經營過程中的成本控制就很有必要，也十分重要。
1、通過供電企業間的同業對標使企業經營管理人員認識到同行業先進管理者的差距和不足，從思想和觀念上意識到先進經營理念和精細化管理的必要性和重要性，從而主動地轉變觀念；
2、縣級供電企業要采取走出去和引進來的策略，不斷地加大企業職工的經營理念和專業技能培訓力度，只有根本上提高職工觀念和素質，各項體制改革和先進經營理念才能推行下去，是企業加強成本控制的前提條件之一。
（二）健全縣級供電企業預算及監管體制
縣級供電企業要不斷地健全預算管理體系和執行監管體系。預算管理委員會應充分發揮應有職能，在實際的預算編制過程中，各項指標應符合企業實際經營需要，應具有科學性、可操作性，應以降本增效為目標制定指標；在預算執行監督過程中，應明確各項考核指標及考核辦法，但也不能單純以是否完成了規定的任務作為唯一的依據，應綜合考慮各方面因素，對節約成本有重點貢獻的部門和個人，也應予以嘉獎。
資金集中運作，實行統一采購
為避免采購過程中過多的因素影響到采購成本，縣級供電企業應實行資金集中運作，整體把握采購要求和實際需求，嚴格采購程序，實行招投標制。這種采購形式能夠將各部門需求匯總，形成批量采購，一方面對供貨商形成大宗采購，價格成本能夠降低；另一方面集中管理避免了各部門采購出現的腐敗等不良現象，確保采購過程公平、公開，獲得性價比優良的物資和工程材料及設備，有效降低物資及設備采購成本，對縣級供電企業整體降本增效有良好的促進作用。
（四）通過技術改造和加強管理提高線路設備效率，加強成本控制
縣級供電企業的生產過程既影響到社會各方面的生產經營活動，又影響到千家萬戶的日常生活，這決定了既要重視經濟效益，又要兼顧社會效益。
縣級供電企業要通過不斷地技術改造和線路設備更新，能夠有效地提升輸配電設備和線路的安全可靠性，同時也降低了線路設備自身的損耗，對供電企業的生產成本控制是一條有效的途徑，當前的電氣化村改造建設就是有效的實踐。
生產過程中的管理降損主要體現在安全管理、優質服務、低壓線損管理和電費回收四個方面，只有采取有效的技術措施和管理措施，不斷地提升管理水平，才能更好地降低生產過程中的管理成本。
三、結束語
關鍵詞:企業經營戰略;實質;方法;關鍵;保障
隨著經濟、技術的迅速發展,企在爭奪市場上的份額和謀求自身生存發展中的競爭愈來愈激烈。企業為尋求競爭優勢地位,開始從依靠經驗性擴張經營管理到主動謀劃企業未來發展道路的轉變。過去軍事領域使用的“戰略”一詞也開始逐漸被企業界引用。20世紀90年代以來,企業經營戰略理論呈現出多個前沿領域齊頭并進的局面。企業經營,在某種意義來說,就像戰爭一樣,如果主要經營戰略正確,即使有戰術性失誤,也能獲得成功。企業經營戰略作為企業內部一項重要價值活動,其實質是尋找優勢、其方法是尋求差異、其關鍵是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企業在制定經營戰略的過程中,要分析企業的優勢和劣勢,充分考慮外界環境所帶來的機會與威脅。企業管理者在制訂經營戰略的同時,還必須督導經營戰略的實施。企業制定經營戰略的關鍵在于其經營管理的指導原則。對企業經營戰略本質的認識,應該從多視角多維度來把握。
一、企業經營戰略的實質就是尋找企業發展的優勢
企業經營戰略的目的是實現企業的目標,實現企業良好的經營績效,企業經營戰略的目的就是指導管理實踐取得好的效果,實現長期的成就。而這些成就來源于競爭優勢。在軍事戰爭領域,戰略的目的是取得戰爭優勢,贏得勝利。從根本上講,制定一項競爭戰略也就是為某一企業規定一種廣泛實用的程式以便指導企業如何投入競爭,應當有些什么樣的競爭目標,以及在貫徹執行這些目標時需要采取什么樣的方針。明茨伯格在其《戰略歷程》一書中講到:“在企業家模式中,戰略制定的主要任務就是積極尋找新的機遇……經濟增長是企業家組織的主要目標?！边@說明企業經營戰略的實質就是為了指導企業在競爭中獲得新的機遇和優勢,實現經濟增長或利潤的目標。
二、企業經營戰略的方法是尋求差異
企業經營戰略的制定能否有效,關鍵在于在行業中獲得競爭優勢,在產業環境中尋求差異化。差異依賴于企業選擇哪些活動,以及如何進行這些活動。企業經營戰略的差異,主要表現在兩種方式:一種是企業能夠提供別具一格的、標新立異的產品或服務;另一種就是能夠取得成本最小化或在相同成本條件下提供更好的服務或產品。企業經營戰略要建立在獨特的運營活動之上,競爭戰略就是創造差異性,也就是有目的的選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略有賴于獨特的經營活動,還意味著選擇與對手不同的方式來執行活動或執行與競爭對手不同的活動,以提供獨特的價值。
科學的經營戰略應該具有創造性和靈活性,不僅考慮要考慮企業經營戰略要適應外部環境,而且還認為經營戰略要綜合進進行自身分析,通過對內外部環境進行配置以后,再進行可行經營戰略的合理選擇。同時經營戰略的選擇并不等于終結,它還包括經營戰略的實施和反饋。
三、企業經營戰略的關鍵是定位
企業經營戰略定位是指在競爭中,企業確認或利用的有利于競爭優勢的基點。在市場營銷中,定位就是指設計一定的營銷組合,以影響潛在顧客對一產品品牌、產品線或一個組織的全面的認識和感知。有效的市場定位,可以確定產品在顧客心中的適當位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顧客,幫助企業取得目標市場的競爭優勢。同樣,戰略性競爭可以被視為新地位的認知過程,他可以以現有地位來招徠顧客或能吸引新顧客進入市場。在制定企業經營戰略時,首先要考慮的因素就是要定好位。企業致力于追求成長,事實上,一味追求成長的發展戰略是非常危險的。在維持成長之余,還應強化戰略的方法是把中心放在深化戰略性定位,而不是擴大定位,然后妥協。
企業經營戰略性定位的本質是選擇與競爭對手有差別的活動。如果同樣的活動能提供完整的產品種類,滿足所有顧客的需求,并和所有的顧客保持接觸,企業定位就能在三者之間轉換自如,這時經營效
率就成了決定績效的關鍵。企業經營戰略定位有三種形式:第一,以產品種類為基礎的定位。企業可依生產一個產業中某類產品或服務中其它的次要產品(或服務)來定位;第二,需求為基礎的定位,即服務于特定顧客群的所有需求或大多數需求;第三,以接觸為基礎的定位。以不同方式接觸細分型客戶,可以依顧客戶所在的地理位置或規模來接觸顧客,或提出任何需要不同配套活動,以達到最能滿足顧客需求的目標。
四、企業經營戰略的保障是保持一致性
企業經營戰略的一致性是創造競爭優勢最核心的因素,因為競爭優勢來自于各項活動形成的整體系統。一致性要求各項活動能夠相互配合和加強,并超越部門之間的界限,使活動的投入實現最優化。因此,一致性可以增強企業競爭優勢和優勢的可持續性。具體來講,戰略一致性包括四個方面:第一,內部的一致性。表現為企業戰略目標能否可以共同達到,主要經營方針能否體現出要達到的目標,企業主要經營方針之間是否能夠相互促進;第二,環境的適應性。表現為企業目標或方針是否抓住了產業機遇。在處理產業威脅方面,目標與方針是否在資源允許的范圍之內,目標與方針在時間安排上是否反映了環境對其行動的吸收能力,是否與社會的廣泛關注相適應;第三,資源適應性。即相對于競爭對手而言,目標與方針是否與企業可獲取的資源相匹配。目標與方針的時間安排是否反映了組織的應變能力;第四,溝通與實施。表現為企業戰略目標是否被主要執行人員充分理解。企業戰略目標和方針與主要執行人員的標準是否協調一致以保證任務的執行,企業是否有足夠的管理能力來保證有效的貫徹執行。通過對戰略目標和方針的一致性檢驗,能夠決定一個競爭戰略是否恰當。
五、戰略就是制造取舍
企業在成長中經理人往往容易追求成長而忽視堅持以往清晰的經營戰略。若同時采取幾種方式競爭,可能造成戰略定位的混淆,容易受到重新定位廠商或騎墻派的侵襲,落入競爭的“陷阱”。因此,經理人員在經營戰略制定上要克服各種誘惑,善于取舍,強化自身定位。在企業競爭中,取舍迫使企業必須作出定位上的選擇,并且蓄意
公路在國民經濟和社會發展中具有重要的作用。在計劃經濟時期，公路的建設和維護被看作是一種純公益性事業，其資金來源渠道狹窄，主要是由政府通過收取綜合性稅收和專項交通規費 (如養路費)解決。隨著改革開放的推進，商品、市場意識滲入公路建設和維護的全過程，公路的商品屬性得到了廣泛的認同，并全面進行了政策性的實際操作。公路建設和維護的資金來源渠道被予以拓展，有了新的突破，即引入市場經濟機制，收取機動車輛通行費。公路的建設可以通過引入資本金和借貸款等方式籌集資金進行建設，建設完工后再設立機動車輛收費站，在一定時期內向過往機動車輛收取相應費用，在支付了收費站的運行費用、建設路段的維護費用、建設貸款本息后，用于支付或確保投資回收和合理的投資利益。所謂的公路經營企業就是隨著這樣一種公路商品化趨勢而產生和發展起來的。
十多年的實踐已經證明，在國家財力不很雄厚，而公路的網絡化程度和等級水平與國民經濟和社會發展的要求又存在較大反差的情況下，引入市場經濟模式進行公路的建設和維護是卓有成效的，有力地促進了我國公路交通的發展。由于公路作為基礎性設施的保障作用和帶動作用，公路交通的發展已極大地保證和推動了國民經濟和社會的前進?？梢哉f，公路經營企業為我國改革開放和經濟發展與社會進步起到了巨大的推動作用。
公路經營企業是特定的經濟實體，采用注入資本金的方式投資建設，在一定的批準期限內收取通行費，收回投資并獲取投資收益，其效益要求是直接而具體的。在效益的驅動下，公路經營企業的“開源節流”工作也就成為了不可回避的現實。收費經營公路項目的收費范圍、收費標準和收費年限等屬于根本性的“開源”工作，政策性強，對收費公路項目來說具有較大的穩定性，沒有很大必要進行控制性操作。因此，強化“節流”工作，即加強公路經營企業的成本費用控制工作，對其效益的提高具有更加重大的意義。
1．樹立全方位、全過程成本費用控制觀念
公路項目離不開政府部門、勘察設計單位、施工單位、監理單位、金融機構等的參與，具有涉及面廣、周期長的特點，其成本費用的發生滲透于方方面面，貫穿于建設，維護和收費的始終。因此，公路經營企業的成本費用控制必須樹立全過程控制和全方位控制觀念。
2．進行科學的長期投資決策分析
對收費經營公路進行科學的長期投資決策分析是公路經營企業的成本費用控制的重要工作。依據分析結果對項目進行優化的本身就為了對項目的總體成本費用進行預先控制。
收費經營公路項 目是典型的長期投資項目，對項目進行長期投資決策分析是立項建設中可行性研究的基本內容，也是控制項目成本費用的基本方法。從資金的時間價值看，長期投資項目的收支發生于較長時間內的不同時間點，不同時間點的相同收支具有不同的價值（既不同的貨幣標準內涵)。因此，對長期投資項目應采用客觀存在的利率標準進行折算，使項目期內的收支信息統一化，并據此實施成本費用控制，最終以項目的總體盈虧為依據進行優化，決定取合。
公路經營企業的成本費用控制必須從“源頭”抓起，從一開始就對項目的成本費用和收入水平進行綜合測算，科學分析，并以此為依據化建設等級、建設里程、建設進度、資金結構等，為其成本費用控制的良性運轉奠定基礎。
3．拓寬融資渠道，把握融資進度，尋求最低融資成本
隨著市場經濟的發展，我國的資金市場 日趨發展，各商業銀行、政策性銀行、非銀行金融機構、股票市場、債券市場、國外銀行等均對公路各項目表現出強烈的興趣。公路建設項目資金需要量較大，公路經營企業一般必須在自身注入的資本金之外向金融機構等資金市場融通資金。在融資過程中，公路經營企業要努力拓寬信息渠道，以尋求最低的融資成本。
在融資過程中，融資進度與建設進度的協調一致對籌資成本的降低是至關重要的。公路項目資金量大，建設周期長，建設資金的供給必然是依照建設進度分期分批進行。如果一次性注入或過早注入，必然形成資金的無效囤積，不能發揮應有的作用。沒有作用的資金囤積導致資金占用費用的非正常發生，本身就是一種資金的浪費。
4．樹立時間觀念，加速還貸進度，降低利息成本
具體方式主要有：縮短建設周期，及早交付使用：盡快報批設站收費，做好收費籌備、組織工作。公路項目的建設涉及到勘察設計、征地拆遷、施工、竣工驗收等諸多環節，需要諸多部門的參與，是一個復雜的系統工程，且受到天氣變化等各種因素的制約。如何統籌規劃，合理安排就成為縮短建設周期的關鍵。建設資金一般是從建設開始就引入，也就是其利息計付和資金回報的起算點，從資金的時間價值看，其建設周期越長，利息負擔或要求的資金回報就越大，成為一種成本費用的累積。
按照現行政策規定，機動車輛收費站的設置必須由省級交通、財政、物價等部門聯合審核，并報省級人民政府批準，涉及的政府部門和環節較多。公路經營企業必須在項目竣工通車前積極報批，確保通車之時批復文件的及時到位，收費按時進行，以避免不必要的費收損失，增加項目利息成本。
從收費工作的具體組織看，收費矛盾在設站初期顯得尤其突出，有時甚至產生收費糾紛，影響收費的正常進行。因此，充分做好籌備組織工作也就成為收費工作順利進行的突破點。收費工作能否正常進行是影響收費成本控制的重要因素，一方面將影響費收額度的大小，另一方面也將直接影響收費成本的高低。
5．加強項目日常運營管理，提高成本費用收入水平
