時間：2023-07-02 09:22:08
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該公司領導班子十分重視安全生產工作，深知企業安全生產工作的重要性和必要性。確立了“抓生產從安全入手，抓安全從生產出發”的工作指導思想，視安全生產工作為一切工作的頭等大事，重中之重。公司成立安全生產管理機構，由總經理王堅先生直接擔任組長，對企業安全生產負全面責任，各部門主管為安全管理機構成員，配備專職安全生產管理員(注冊安全主任)，協助企業領導，做好安全生產工作，做到安全管理制度落實有人抓，安全生產工作有人管。
該公司不斷建立和完善一套行之有效的安全生產管理制度，如安全教育培訓制度、安全生產檢查制度、安全考核與獎懲制度、安全生產工作檔案與檔案管理制度和制定設備安全技術規程和工種（崗位）的安全操作規程等共計編寫制定了44個安全管理的規章制度，覆蓋各個生產車間的每一個崗位。安全生產制度化，保障安全生產工作有章可循，以制度管人，規范員工安全生產行為。
該公司根據《公司安全生產責任制》的要求和安全生產管理方面的責、權、利統一原則，層層簽訂了責任書，把安全生產責任層級分解，將責任和指標明確到部門、班組、個人，做到一級抓一級，一級對一級負責。
二、真抓實干突出安全制度落實
一是落實安全教育培訓制度。第一，狠抓班組長的安全教育，班組長是兵頭將尾，作用不容忽視，他們管理水平的高低直接關系到安全生產管理工作的順利實施。第二，狠抓崗位員工的安全教育。我們從強化員工的安全意識入手，堅持經常性的安全教育。今年上半年共舉辦了18期培訓班，共600人次接受安全培訓教育。第三，加強管理人員培訓。現有7人持有安全管理人員資格證，1人持有中級安全主任證，4人持有初級安全主任證，2人持有安全標準化證，3人持有?；返怯涀C，7人持有特殊工種作業證。通過教育培訓等手段，加強全體職工的安全生產意識，提高安全生產管理及操作水平，增強自我防護能力，保證生產的順利進行。
二是落實安全生產檢查和安全隱患整改制度。該公司實行“周檢查、月考評”的形式，檢查和評比的主要內容有：消防設備、安全教育、安全制度的落實、現場管理、機械設備及勞動保護等。公司的各級領導、安全管理人員堅持每天到各生產場所進行安全檢查，并且還實施了領導夜間巡查制度。發現違章違紀行為及時糾正，并將檢查工作與考核工作有機地結合起來，實行安全檢查制度化、經?；畲笙薅认鹿孰[患的發生。
三是落實安全獎懲制度。該公司從在冊職工月工資提取20元/人月，作為職工安全保證金，由安全管理部按月考核、當月結算，當月無“三違”、無事故，保證金全額返回。班組出現“三違”行為，取消該班組當月全部保證金的發還。部門月累計出現兩次“三違”現象，加扣部門經理當月50%的保證金；部門月累計出現三次以上“三違”現象，取消該部門經理當月全部保證金的返還。公司還設立安全生產獎勵基金10萬元。
三、探索創新追求最佳安全管理水平
該公司在廠區管理方面，實施了《人員進入廠區的安全管理規定》。
在現場管理方面，采取安全教育方式及同員工簽訂《崗位責任狀》和《工作環境告知書》，按《設備日常保養計劃》定期進行維護保養。車間實行劃線管理，物品按區域分類存放，禁止通道上擺放物品；在各作業場懸掛了安全技術說明及崗位操作規格，設置了明顯醒目的安全警示標志。
在對重大危險源的管理方面，溶劑貯罐區非工作人員未經許可不準進入，進入溶劑貯罐區的工作人員必須嚴格操作規程，方可入內。劇毒倉庫實行“五雙”制度管理，安裝了洗眼器、噴淋裝置。
在消防設施方面，制定《消防設施檢查維護計劃》，認真落實日常檢查及維護并做好相關的記錄。
在安全投入方面，今年上半年該公司投入的安全費用共計50余萬元。成立義務消防隊，每月給予了相應的補助，每月訓練一次，每年組織兩次事故應急演練。生產車間、倉庫安裝可燃氣體報警裝置114個，按規定設置防靜電裝置。為操作人員配備符合國家標準和行業標準的勞動保護用品，配備了工作鞋、工作服、手套和口罩。此外還建起iso14000的環境管理體系。
一、基本情況
山礦于年建井，1967年投產，設計生產能力30萬t/a，核定生產能力為18萬t/a，實際產量為12萬t/a。屬煤與瓦斯突出礦井，鑒定礦井相對瓦斯涌出量為102.6m3/t，絕對瓦斯涌出是22.6m3/min。該礦自年建立地面抽采系統以來，已連續運行了三十多年，抽采方式不斷改進，抽采范圍不斷擴大，抽采效果不斷提高。目前擁有抽采主管（8吋）4300m，采區支管760m，在籍抽采瓦斯巷道8條，管路長度3000m。地面泵站共安裝skw－42水環式真空泵4臺，總裝機容量為300kw。年瓦斯抽采純量，由初期的每年50多萬m3，提高到現在的280萬m3。該礦于1990年建立了瓦斯利用系統，瓦斯儲存柜容量為5000m3，形成了一套集瓦斯抽采和利用于一體的相對完整的綜合系統，這一綜合系統的運行，經多年的實踐驗證，取得了良好的安全效果和經濟效益。其效果具體體現在以下幾個方面：
1、瓦斯抽采改善了礦井安全生產環境
山礦是一個“五大”自然災害俱全的礦井，其中尤以煤與瓦斯突出最為嚴重。自年建井至上個世紀末，該礦年平均突出頻率為12.6次，平均突出強度為60.8噸，最大突出強度為3500噸，瓦斯事故傷亡人數占礦井全部事故傷亡人數的48.4%。如此嚴重的自然災害，嚴重威脅著礦井的生產安全，制約著礦井生產的發展。
多年來，一代一代煤礦技術人員，為治理礦井瓦斯作出了不懈的努力，在防治瓦斯災害方面積累了許多寶貴的經驗，并運用這些經驗，獲得了比較好的效果，使礦井瓦斯事故得到了控制。我們洪山殿礦業公司山礦，也是在認真吸收防治瓦斯經驗的基礎上，結合礦井的實際，總結出了一套適用礦井防治瓦斯災害的措施和方法，那就是堅持瓦斯抽采，實踐證明，效果良好。隨著瓦斯抽采量的增加及抽采效果的提高，礦井安全狀況明顯改善，煤與瓦斯突出事故逐年下降，特別是近幾來，山礦的煤與瓦斯突出次數都控制在4次以內，只發生了一次煤與瓦斯突出。
2、瓦斯抽采取得了一定的經濟效益和社會效益
第一，眾所周知，安全是最大的效益。瓦斯抽采對改善礦井安全環境和安全生產都打下了比較好的基礎，為減少和避免事故發揮了巨大的作用，從而，就避免和減少了事故所造成的損失，這就是礦井最大的效益。
第二，瓦斯抽采提高了煤層巷道的掘進速度和回采工作面的產量。對煤層進行預抽瓦斯，有效地降低了原始煤體的瓦斯含量和壓力，能消除和降低突出危險，從而減少了采掘工作面實施局部防突措施的工程量，增加了有效作業時間，提高了效率。從近幾年煤層巷道掘進統計的數據看出，未進行瓦斯預抽的巷道，月進尺只有15m左右，而進行過瓦斯預抽、且效果較好的巷道，月進尺一般在40m，最高月進尺達60m?；夭晒ぷ髅嬉餐瑯尤绱?，瓦斯抽采后產量明顯提高。特別是經瓦斯預抽后的采掘工作面，突出危險性明顯降低，瓦斯涌出量明顯減少，瓦斯超限現象顯著減少。
第三，山礦于1990年建立了一套瓦斯利用系統，地面建有一個5000m3的瓦斯儲存柜，全礦職工家屬均利用瓦斯作為生活燃料，每年可節約煤炭1000噸，折合人民幣近40萬元。另外，公司正準備與外單位合作，投資瓦斯發電項目，如果此項目完成，其效益更可觀，進一步使瓦斯變廢為寶。
第四，瓦斯的利用，減少了礦區垃圾（煤渣）的產生，改善了礦區環境，取得了比較好的社會效益和環境效益。
二、主要做法
瓦斯抽采的效果是有目共睹的，但是，要堅持長久、穩定地抽采瓦斯，對于構造復雜、經濟效益不理想的山礦來說，困難是巨大的。為了確保礦井瓦斯抽采系統的持久正常運行，為安全生產提供有力保障，我公司在技術管理、現場管理、資金投入等方面做了大量工作，主要有以下幾個方面：
1．提高對礦井瓦斯抽采重要性的認識
山礦是全國有名的煤與瓦斯突出礦井，從歷年所統計的事故來看，瓦斯事故次數及傷亡人數所占比例較大，因此，防治煤與瓦斯突出是該礦安全工作的一項主要內容。為了有效地遏制瓦斯事故的發生，我們首先從轉變思想觀念入手，從事故中吸取教訓，從實踐中總結經驗，全公司上下一致形成共識：瓦斯抽采是礦井安全生產的根本出路。充分認識到瓦斯抽采在安全生產中的重要作用，深刻領會“先抽后采、以風定產、監測監控”的瓦斯治理方針。公司在年初制訂生產計劃的同時，編制了瓦斯抽采工程年度計劃，并制訂了《洪山殿礦業公司瓦斯抽采工程管理辦法》，分月落實瓦斯抽采巷道進尺、瓦斯抽采鉆孔進尺、瓦斯抽采量計劃，嚴格考核，獎罰兌現。在防治煤與瓦斯突出措施選擇上，實現了由局部防突措施向區域性防突措施的轉變，堅持保護層開采與瓦斯抽采相結合的區域性防突措施，把局部防突措施作為區域性措施的一種補充，盡量減少局部防突措施的工程量，避免與瓦斯災害“短兵相接”，降低施工人員遇險幾率，提高防突措施施工的安全程度。在資金安排方面，公司優先保證瓦斯抽采設備材料的到位，盡量減少對瓦斯抽采系統的影響。因此，我們在提高對瓦斯抽采重要性的認識上，主要體現在資金安排、計劃安排、措施選擇上的“兩優先，一同時”。即優先安排資金、優先選擇瓦斯抽采區域性（保護層開采）措施、與礦井安全生產同時安排計劃。
2．建立專門隊伍，保證瓦斯抽采工程任務的完成
為保證瓦斯抽采工程任務的完成，抽采隊伍的穩定是關鍵。山礦自建立瓦斯抽采系統以來，建立了一支專門的瓦斯抽采工程隊伍，雖經多次機構改革，但這支隊伍一直保持基本穩定，現在瓦斯工程隊人員穩定在40人左右，礦業公司和礦井均配備了瓦斯抽采專干。為了穩定瓦斯工程隊這支隊伍，原礦業集團多次到山礦召開專題辦公會議，就瓦斯抽采隊伍勞動力的組織和穩定提出了許多指導性的意見，并督促礦業公司落實到位。
3．不斷探索和完善瓦斯抽采技術，提高瓦斯抽采效果
山礦井田內的煤層屬低透氣性煤層，煤層透氣性系數只有0.06毫達西，屬較難抽采煤層。為了提高瓦斯抽采效果，有效地降低煤層瓦斯含量和瓦斯壓力，降低和減輕煤層開采（掘）過程中的瓦斯危害程度，我們在瓦斯抽采技術方面進行了一系列的探索和實踐。在抽采方法、鉆孔布置形式、封孔工藝、抽采系統管理等方面進行了不斷改進和提高。
首先，在抽采形式上，堅持廣泛抽采與重點抽采相結合，即所有的開采煤層，在工作面切割之前，均布置底板瓦斯抽采巷道，在巷道內每隔30m布置鉆場，在鉆場內往煤層實施穿層預抽鉆孔，對開采煤層進行不少于1年的預抽時間。這種方式在全井廣泛采用，嚴格堅持“先抽后采”的原則。另外，對石門揭煤、切眼等突出危險性較大的地點，實行重點把關抽采，達到消除突出危險的目的。如－300m水平主石門揭3下煤，共布置抽采鉆孔76個，從8月開始抽采一直至現在，做到不消除突出危險，就不停止抽采。
第二，堅持多種抽采方法相結合抽采形式，抽采方法不拘一格。在選用抽采方法時，根據抽采地點的實際情況，只要能達到抽采效果，哪種抽采方法合適就選用哪種抽采方法。，該礦1948工作面在進行穿層預抽后，順利切割出來，當時該工作面接替還有很長的富余時間，為減少煤層的瓦斯含量，降低在開采過程中的瓦斯涌出量，在原礦業集團的指導和督促下，我們利用接替富余的時間，在工作面機巷沿煤層傾斜方向向上布置本煤層抽采鉆孔，對工作面進入本煤層瓦斯抽采。當工作面投產推進到10多米的位置時，受采動的影響，鄰近煤層的瓦斯沿裂隙大量涌入開采的1948工作面，造成工作面回風瓦斯嚴重超限，于是，我們采用鄰近層抽采和采空區埋管抽采的方法。為提高采空區的抽采效果，我們運用了均壓技術，在工作面上隅角建立調壓氣室，將鄰近層涌出的瓦斯壓到了氣室，再通過埋入氣室內的抽采管路，將瓦斯抽排至地面。通過采取以上措施，其采空區瓦斯抽采瓦斯純量達到5m3/min，基本消除了工作面及其回風流的瓦斯超限問題，保證了工作面的開采安全。
第三，開展了鉆孔布置方式的改革，將傳統的等網格式布置，改為不等網格式布置，在煤層同一抽采范圍內，突出抽采的重點塊段或條帶，加大鉆孔密度，確保重點地點的抽采效果。
第四，進行了鉆孔封孔工藝的改革。在封孔工藝方面先后采用過黃泥、水泥砂漿、專用封孔器等方法。目前我們采用的是聚胺脂封孔方式，這種封孔方法操作簡單，省時省力，比傳統的封孔方法單孔封孔成本下降80%。
4．加強系統管理，擴大抽采范圍，保證系統正常運行
隨著礦井開采范圍的擴大和開采深度的增加，瓦斯抽采系統也隨之擴大和延伸。我們每年按照采掘部署，補充專用底板瓦斯抽采巷道和抽采鉆孔。近幾年來，山礦每年新增底板瓦斯抽采巷1000m以上，每年新增瓦斯抽采鉆孔進尺達30000m。在礦業集團的大力扶持下，礦井新增了一趟瓦斯抽采主管，長度3000多米，并逐步完善了22、23采區的抽采系統。從而更加完善了礦井抽采系統，擴大了抽采范圍，為抽采系統的穩定打下了良好的基礎。
其次是加強對抽采系統的日常檢查和維護，發現問題及時處理。及時處理了確認報廢的鉆孔和抽采管路內的積水。新增管路自動放水器20個，保證了系統抽采負壓的穩定。
5．加大投入，維持系統的穩定
對于煤礦來說，瓦斯抽采是一個較大的系統工程，要維持這個系統的正常運行需要較大的資金作保障。山礦每年用于瓦斯抽采系統的資金達500多萬元（包括底板瓦斯巷、工資、電費、材料費等），噸煤投入達50元，還未包括國債所供應的設備和材料，因此，投入是很大的。為確保瓦斯抽采投入到位，維持系統正常運行，我們主要采取了以下幾方面的措施：一是加強與上級有關部門的聯系，取得上級領導和部門的理解和支持，積極爭取國補資金。近幾年來，礦業集團對山礦的瓦斯抽采系統給予了大力支持，在國債項目和資金的安排上，把山礦的瓦斯抽采系統作為重點，優先考慮，抽采系統所需的鉆機、管路、真空泵等，基本是在國補資金中解決，為山礦瓦斯抽采系統的正常運行提供了有力保證。二是安排專項資金，保證瓦斯抽采工程項目的完成。從開始，礦業集團將山礦的瓦斯抽采鉆孔進尺列入公司專項工程，每年安排資金20萬元，增加至28萬元。同時將底板瓦斯抽采巷作為重點工程進行管理，每年投入資金達120萬元，保證了這些項目的按時完成。三是自籌資金，保證瓦斯抽采基礎項目的完成。通過采取多種方式的資金籌集和投入，維持了瓦斯抽采系統的正常運行。
6．充分利用瓦斯，變廢為寶
山礦自1990年建立瓦斯利用系統以來，全礦職工家屬均利用瓦斯作為生活燃料，每年可節約煤炭1000多噸，折合人民幣近40萬元。為保證安全、穩定供應瓦斯，礦井制訂了瓦斯利用管理辦法，同時，加強了對利用系統的檢查維修，及時處理地面瓦斯儲存柜及利用管路的漏氣問題，每年對這些設施進行了防銹處理，保證瓦斯利用設施的完好。另外，加強對瓦斯利用濃度的監管，確保利用安全。使瓦斯變廢為寶，變害為利。
三、體會和認識
1．通過30多年的瓦斯抽采經歷，我們深深體會到：瓦斯災害是威脅礦井安全、制約礦井發展的一個重要因素，要實現山礦的長治久安，瓦斯抽采是根本出路，只有堅持瓦斯抽采，才能降服瓦斯這個“惡魔”，礦井安全才有保證。
2．山礦在瓦斯抽采方面所取得成效和經驗，離不開各級領導和部門的高度重視和大力支持，沒有這些支持，就沒有山煤礦今天的成效。為此，我們期盼上級領導和部門繼續重視和支持山礦的瓦斯抽采工程，使山煤礦的瓦斯抽采系統成效更加顯著，希望能為全省煤礦防治瓦斯工作起到參考和借鑒作用。
3．瓦斯抽采的效果主要體現在安全上，經濟效益不是很明顯，加之其投入較大，所以，容易被人忽視。少數礦井對瓦斯抽采的認識程度不夠，投入不足，給礦井瓦斯防治帶來了較大的困難。這種思想必須予以糾正，使大家真正認識到瓦斯抽采工作在礦井安全生產中的重大意義。
4．加大瓦斯綜合利用力度。目前我們利用瓦斯只是單一的作為家屬生活燃料，造成了很大的浪費。為此，我們必須拓寬思路，綜合利用，積極開發瓦斯發電等項目，提高瓦斯的利用效果。
大家好！很高興能站在這個臺上，在慶祝公司成立六十周年的美好時刻，同大家交流一些自己的想法與觀點。作為一名基層工作者，能代表自己與所在部門暢所欲言，說出我們的心里話，這是我的榮幸，也是公司和諧氛圍的一個具體表現。我演講的題目是《構建和諧企業，謀求企業與員工的雙贏發展模式》。
俗話說：天時不如地利，地利不如人和。這個“和”指的就是“安定和諧”。對于我們企業來說，“和諧”指的又是什么呢？在我看來，一個和諧的企業，要有互相幫助的人氣，要有艱苦奮斗的風氣，還要有默默奉獻的勇氣。尤其是我們作為新時期的企業員工，無論是在崗位上，還是在生活中，更要注重團結，創造人與人之間的和諧。
構建和諧企業，在于形成上下有序、以人為本的管理氛圍。公司領導班子要“在其位而謀其政”，做好“領頭羊”，真心實意的想把這個公司搞好，把公司做大做強，而不是去勾心斗角，；基層職工安心做好本職工作，盡心盡力維護公司利益，而不是整天怨天尤人，牢騷滿腹；各個部門之間“責、權、利”關系明確，團結合作，相互協調，而不是相互扯皮，互相推委。在上與下之間保持著良好的溝通渠道，建立起相互信任的機制，上要“其言必行”說出的話就要踐行，下要“其行必果”，接受的工作任務一定能完成。如果都能做到這樣，這個企業能不是個和諧的企業嗎？
構建和諧企業，在于人人平等，相互尊重。在法律面前人人平等，這是人所共知的，而在企業也應當形成人人平等的氛圍。從職務上看，企業領導是上級，員工是下級，從工作角度看，都是為社會創造財富，不應當認為你高他一等，不尊重員工，實行“家長式”管理，你的不尊重自然會影響員工的工作熱情及最終的工作表現，很可能給企業造成損失。得到尊重與重視的員工，才會自覺的把工作做好，對于企業才是有價值的員工。而尊重就是關懷與信任，企業領導要定期親自到工作現場，了解員工的工作和生活情況，與員工交流，傾聽員工的意見和建議，讓員工隨時把自己的想法，通過公開、正當的渠道表達給企業領導。平等和尊重對于企業各部門來說，都是非常重要的，各部門員工承擔著企業不同的職能，部門之間也應當是平等的，互相尊重的，不能因為分工的不同，就表現出一些部門的員工優越于另一些部門職工的現象，每個員工都是企業的一個分子，在創造企業利潤的過程中都發揮著相當重要的作用，因此，企業要充分認識和廣泛宣傳企業團隊精神，形成一個平等的、相互尊重的企業氛圍。
構建和諧企業，在于你我他的共同參與。人與人之間是彼此相與的，在一個團隊里，如果每個人都為他人多著想一點，那么，人與人之間就不再有隔閡，當彼此間的猜疑、排擠被包容與信任取代時，這個團隊將變成一個和諧的、充滿活力的團隊。今天在座的有公司領導、中層干部、還有來自基層各個戰線上的同事。我們今天能在這共聚一堂，是因為我們有著新興保信公司這么一個共同的家。
構建和諧企業，更重要的在于實現企業與員工的利益雙贏。大家知道，企業與員工這二者的關系是相互依存，互為因果的，企業需要員工為它創造效益，以他們的積極性與創造性為內動力，做大做強，實現可持續性發展，而員工則需要企業提供可靠、穩定的收入做為自身的生存保障，以企業為平臺，擴展個人空間，實現個人價值。正因為有著這樣的相互性，企業與員工之間的利益分配也就必然產生相對的沖突，企業為追求效益的最大化，就必然加強生產成本的控制，導致員工工資與福利受到影響。而員工為滿足日益增長的物質與精神需求，又要求企業為他提供更高的報酬與待遇。這種此消彼長的對峙已經成為企業發展中的一個主要內部矛盾。如何解決？我認為，必須建立起“企業以員工利益為本，員工以企業利益為上”的和諧發展觀，企業應在允許的條件下，從最大程度上保障員工的切身利益，給予員工更好的福利。而員工則應為公司全局利益著想，以自己的主觀能動性，充分發揮自身的積極性與創造性，為公司帶來更多的效益，這是一種互動的平衡。
全面落實黨風廉政建設責任制，認真貫徹中央八項規定精神，進一步強化黨委主體責任和紀委監督責任，深入開展黨風廉政建設和反腐敗工作，努力構建了風清氣正的政治生態。下面小編為大家整理企業反腐倡廉領導交流材料材料，希望對你有所幫助，歡迎閱讀。
近年來，公司全面落實黨風廉政建設責任制，認真貫徹中央八項規定精神，進一步強化黨委主體責任和紀委監督責任，深入開展黨風廉政建設和反腐敗工作，努力構建了風清氣正的政治生態。
一、公司廉潔風險梳理摸排
建立公司廉潔風險防控工作是一項系統工程，需要循序漸進，不斷拓展領域，逐步建立完善。在風險識別、評估、監測、控制等關鍵環節要合力而為，涵蓋公司全員、全方位、全過程的風險管理工作機制、責任機制和考核機制，扎實推進公司黨風廉政建設和反腐敗工作。
一是對重要崗位分類排查。
公司從經營管理、財務資金、安全質量、物資采購、勞務分包、人員薪酬等管理環節入手，列出重點崗位，采取從項目部到分公司、從機關部門到公司后臺的自下而上的方式查找風險。對重點崗位人員，根據崗位職責列出權力清單，對業務流程的關鍵點進行分析，找出存在的廉潔風險點。
二是多促并舉全面排查。
為提高廉政風險點排查質量，著眼廉潔風險防控要素，確保重要風險點不遺漏，在風險點排查中采取自己找、群眾幫、領導提、組織審的方式。對自己行使職權的每個環節可能存在的風險點進行自查，對前后工作流程中的關鍵環節發生問題可能引發本崗位的廉政風險進行互查，以座談會或發放調查問卷的形式，積極討論分析本項目廉潔風險點，提出相應預防措施，形成一個閉環管理。
三是特殊環節深入排查。
針對廉潔監督工作中的特殊環節，尤其是一線工程項目的工程管理、合同管理、勞務招標、物資采購、成本管理、業務分包等，重點排查風險防控薄弱環節，組織職能部門結合公司現行管理制度，深入分析在職能權力運用、職責履行、行為規范等方面存在的廉潔風險點。
二、建立有效的廉潔風險防控體系
公司廉潔風險防控是一個融預警、防范、監督、懲處、自律于一體的機制，主要是針對人、財、物等重點領域、關鍵環節以及重要崗位權力運行中的風險和管理中的薄弱環節，切實查找在思想道德、外部環境、制度機制和崗位職責等方面可能發生腐敗行為的風險點，并采取針對性措施科學預防。
一是建立一個有效的防控體系。
通過不斷摸索完善，公司紀委建立了廉潔風險防控體系建設流程圖：從制定廉潔風險防控實施方案到分階段執行，從考核評價再到監控和優化修正實施方案，在公司內部形成了較為完善的廉政風險防控機制，達到了關口前移、預防為主、有效防范的預期效果，在公司內部既明確了日常管理和監督監控，也明確了考核評價和優化修正，形成一個閉環管理。
二是明確每個防控的重點崗位。
通過自下而上的廉政風險點排查，制定防控措施，使重點防控崗位達到三個明確：即公司紀委明確、機關后臺明確、項目管理明確。把崗位可能存在的廉政風險，通過思想道德、崗位職責、工作流程、管理制度和外部環境五個方面的分析，建立廉潔風險點并予以公布，達到公司層面、機關后臺、項目管理三方監督、陽光管理，進一步增強了干部職工廉潔自律意識。
三是建立一個行之有效的抓手。
通過廉政風險點防控工作，使紀檢監察工作與公司日常生產經營工作有了緊密的聯系渠道，找到了一個廉政建設日常管理、監督和檢查工作的有效抓手和切入點。通過有針對性的檢查，及時發現問題、采取措施、堵塞漏洞，從根本上改變過去紀檢監察對公司日常生產經營工作監督不及時、監督不到位、監督無力或無從下手的狀況。
四是促進各項制度的不斷完善。
公司紀委根據對各單位、項目的調研情況，結合實際，梳理出應建立的反腐倡廉制度清單，通過公司廣訊通、“廉潔xx”QQ群和“xx廉潔”微信業務群推送。公司所屬各單位按期制定完善了各項制度或實施辦法，形成公司紀檢工作制度完善、基礎扎實的良好局面。
三、構建廉潔風險防控長效機制
開展風險點防控工作，核心在于防控，關鍵在于排查。圍繞排查確定的各類風險點，公司有針對性地制定防范措施，著力形成以崗位為點、以程序為線、以制度為面的廉政風險防控體系。
一是設立監督考核機制。
公司紀委對黨風廉政建設和反腐倡廉工作開展情況進行專項檢查，對公司所屬各單位廉潔風險點進行實時監控、動態管理，對日常檢查中發現的問題，提出整改意見，在月度績效獎中進行考核，強化制度執行力度。依據分級廉潔風險臺賬，細化、完善項目管理制度，建立跟蹤檢查機制和考核評價機制，并作為年度單位和個人評先的重要依據。
二是深入開展執法監察。
近年來，公司紀委開展了對勞務隊伍、物資管理、小金庫問題等方面的效能監察。公司修訂了《公司招標采購監督管理辦法》，規范物資管理招標，并參與招標監督，配合審計部對虧損項目進行審計。探索“制度+科技”反腐模式，實現流程網上固化，決策網上公開，資金網上運作，資源網上交易，監督網上實施，使權力公開透明運行。
三是圍繞熱點問題開展工作。
轉變思想觀念，樹立經營理念；以效益為核心，增收節支，開源節流，從面向市長想面向市場轉變，以盈利為目的，確立自主經營自負盈虧的思想理念。目前在控股公司系統，還存在將控股公司當成原來的行業主管部門的意識，其客觀原因是困難企業仍然存在，公司作為市國資委下屬綜合工作平臺的客觀因素仍然存在，主觀原因是缺乏未雨綢繆的意識，缺乏危機意識，安于現狀，得過且過，小富即安。要使公司向現資企業轉變，向現代化、完全市場化之企業學習，樹立企業文化，增強競爭意識，憂患意識。
建立以效益為核心的考核機制和體制，將效益指標層層分解到部室直至個人，考核體系涉及要簡單、實用、有效、科學，針對不同部門側重不同，充分體現部門和個人工作分工和特點。對出資企業考核要與經濟效益緊密掛鉤，與出資企業管理者收入掛鉤。重視成本費用的預算與核算，講求經濟效益。
將現金流考核作為效益考核的核心。充分關注公司及出資企業資金鏈，不能僅是賬面上之盈利，市場經濟現金為王，只要企業具備充足的現金流，就能產生源源不斷的效益。
三流企業賣產品，二流企業賣標準、規則，一流企業賣文化、價值觀。美國之所以稱霸世界，原因之一是其文化軟實力強大，價值觀向全世界輸出。前蘇聯在強盛時也在近半個地球輸出紅色精神。清王朝在1820年至1840年間gdp產出占世界的三分之一，但是文化落后了是國力衰落的原因之一。所以首先應該轉變員工觀念，確立市場意識，確立效益意識，確立競爭意識。
通過建立事業部制式的中心，實現扁平化管理的模式，實現集團化模式?？梢詼p少管理層次，提高效率，實現資源共享。
建立資本運營中心，負責公司整個系統的資本運營。例如公司系統房地產出租可以集中到公司該中心統一運作，公開市場操作，即可使效益最大化，又可以防范各類風險，也符合國家包括科技防腐、制度防腐的方向。必要時還可利用濟南市公共資源交易中心平臺公開市場操作。濟南市已摸索形成了一套實用科學完整的資產處置、租賃體系，免費使用市公共資源，還可擴大影響。涉及公司系統企業資產處置，可以利用各種公共資源交易平臺公開宣傳，廣泛招商， 充分競價， 在市場中發掘資產價值，使資產處置、租賃價值最大化，有效規避、預防各類風險，還可為部分有關領導不好不便推脫的人情事故尋找最佳借口。
建立財務資金中心，負責公司系統資金運轉，成為資金收支中心，借鑒財務公司管理經驗，在充分保障各實體單位自主財權基礎上調劑余缺 ，統一監管。況且部分公司出資企業經常使用財政資金，原本需要監管。結合公司財務分類管理規定，將出資企業分成不同層次分別監管。實現財務人員統一管理，分別企業情況，分成若干層次，對企業財務人員實現正常輪崗、派駐財務總監等工作。
建立投資中心，集中公司人、財、物，統一對外投資運營，使濟南市投資控股有限公司名副其實。必要時可將該中心設為法人實體單位。初期可選擇收益低、風險小、回收快、安全系數大的項目，待積累一定經驗，具備一定實力時可選擇風險大、收益高的項目。整合相關企業，逐步形成生產制造、服務領域有競爭力的實體企業，使集團旗下不僅有資本運營項目，也有社會上知名的實體企業。
充分利用現有中心，轉變觀念，以效益為核心開展工作。
建立破產企業托管中心。托管濟南市破產企業，實際是在為政府服務，爭取財政資金；還可面向市場服務收費。
土地收儲中心，積累了大量經驗人才。逐步由為政府服務向市場化服務轉變，講求效益為中心。
設立法律服務中心。許多企業都有自己的法律顧問?？梢约性诠局行慕y一聘任、管理，則可減少費用支出，實現集中集約管理效率。各部門、各單位涉訴事務自然而然到公司法律中心尋求幫助支持。
所以今天我們要站在整個供應鏈來考慮如何降低企業成本，提高企業的競爭能力。本人給一些日資企業做過項目，感覺日資企業的模式值得大家去學習和思考。在大多數的企業里面，上到總經理下到一名采購員，在考慮選擇供應商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應商。這樣做有問題嗎？也許很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風險的角度來考慮考慮就會看出問題所在。首先，企業要向多家供應商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，如果要對供應商的狀況及時把握，也需要經常關注供應商的動態，更新供應商的生產能力和品質能力、服務能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當你向多家供應商采購的時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩定，供應商無法合理安排其采購材料的數量和生產的進度，這樣企業為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商的生產和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶，要么就以犧牲產品的質量來降低成本，保住其生存和發展的空間。站在旁觀者的角度來看，這就是惡性循環，供應商因為要應付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應商的品質影響到自己產品的品質，從而影響其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶就是可以預見的事情。
這讓我們意識到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？筆者將從材料在工廠的不同階段來加以說明：
一、設計階段；本人有個觀點：“成本是設計出來的”。這里面包括兩個方面的含義：一方面是指設計本身的成本，另一方面方面是指設計出來的產品的成本。設計本身的成本是指由于重復設計、過分設計所帶來的成本；很多企業的技術研發部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設計的產品的設計思路、設計方法、設計方案沒有得到很好的保留，在設計新的產品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設計方案，消耗了大量的設計成本，而且設計出來的產品的質量還非常的不穩定，設計周期特別長。而設計出來的產品的成本是指在設計過程中，由于設計的產品的所使用材料、設計的工藝路線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產品成本的差異。比如不同的設計方案對采購的材料的質量或規格要求不同，對材料的質量或規格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設計復雜，加工難度大的設計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設計過程中經常出現新的材料，很有可能會導致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加企業的庫存成本，嚴重的時候甚至影響到企業資金的周轉和企業成本居高不下。而如果在設計的過程中盡量利用通用材料和設計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉，同時，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現有的設備和模具，并且也降低了生產計劃制定的復雜度，生產效率也會更加高，同時也能使產品的品質得到保證，新產品、新零件的質量問題遠高于成熟產品。這一系列的好處無疑會大大降低企業的成本。
二、計劃階段；所謂的計劃包括兩個方面，一方面是指采購計劃，另一方面指生產計劃。這兩方面的目標都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產的需要，保證生產平穩進行。只有達到了以上目標企業的生產成本才是最低的，如果生產線經常停工待料或生產出多余的產品積壓在倉庫，無疑會增加企業的成本。采購計劃是根據生產計劃來制定的，所以生產計劃是否合理就非常關鍵了。那么如何合理安排生產計劃呢？我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產均衡且產能能夠滿足生產需要；c、保證生產批量效率最高，不會因為批量的不合理而導致多次的換?；蚱渌麥蕚鋾r間的增加，從而使單件加工時間增加。
生產計劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計劃了，首先在制作采購計劃的時候我們要考慮以下因素：現有庫存有多少？在途材料有多少（已采購未入庫），什么時候到？已經下達的未完成的生產計劃需要用的料是多少，什么時候需要？已經納入計劃的采購量有多少？已經納入生產計劃的產品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議企業使用計算機軟件系統，如ERP系統來協助計算。合理的采購計劃能有效減少庫存。
現在大多數企業都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產，不會采購或生產多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬于訂單型生產，但其計劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以后才生產，生產的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要；所以機械行業企業會根據設計的標準配置先行生產，在客戶下單后再在標準配置的基礎上進行修改(增減設備和零件），這樣就可以大大減少生產的周期，這種情況對計劃的預測準確度要求比較高，否則可能造成產品的積壓。
三、使用階段；在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標準用量來領的，但實際作業過程中，經常出現超出標準用量的情況，產生的原因很多，比如可能是因為標準用量不標準，車間按標準用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標準用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計劃單據領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領用的流程和制度，規范領料的行為；其次是要建立異常處理機制，定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領料的數量和規范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領料時，也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因，以便將問題從源頭解決。
四、保管階段；主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制；B、庫存周轉率的提高；對于呆滯料，我們先分析其產生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計劃不準導致等原因采購部門多采購；c、供應商多送貨；d、庫存不準，需要物料的時候沒有導致重新訂購；e、工程變更導致某些材料使用不上了。
對于訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在后續也用不到，那要么就退供應商或轉其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產生呆滯料的情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以后如何處理。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞準，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞準計劃還是得如我前面所述，應用管理工具（如ERP）；至于怎么搞準庫存，方法很多，其實也很簡單，這里我就不多說了。如果是由于工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當然這里面又會有個問題，到底我的料到什么時候才能用完呢？除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計劃的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉率問題，這里就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。
如何降低人力資源成本我們通過以下幾個方面來討論分析：
一、建立精干有效的組織體系
很多企業，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那么張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的后果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，企業這樣下去執行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，企業是否能永續經營恐怕也沒有什么把握；對內來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要，尤其是間接部門間接人員。
另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導企業的時候，經常會遇到企業因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業是典型的被員工挾持的企業，問題在于沒有建立人才梯隊，沒有后備人員可以利用。
在我看到的一些企業，如臺資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和后備人員，所以企業不回擔心員工因為離職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在他特殊員工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不會有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種企業中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多企業無法按薪酬體系來執行工資標準相比，人力資源更加低，而且風險更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構；其次是在該結構的基礎上將職責明確界定；第三是建立企業的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位的，并且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。
二、建立激勵導向的考核體系
組織雖然建立了，但如何保證組織的執行力呢？而且在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、不思進取，在很多事情上面變成了企業的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實這個人會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。為何會產生這些問題呢？其中很重要的原因就是沒有建立企業的績效考核體系。所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。
如果能按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標準，并對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘汰了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是企業的文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他后進的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業的一種文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向于懲罰性質，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關自己的考核標準中很多的懲罰條目時，自然就會產生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的?？冃Э己说捻椖恳残枰伎计鋵蛐?，建議在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的創造性地項目。這樣來激發員工的熱情和創造力，為企業創造更多的價值。
三、生產及生產管理人員成本控制
生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產量；3、車間預測最大生產量；4、人力資源部門規劃車間員工數。前三點基本上屬于車間比較強勢，或者說老板比較強勢，人力資源部門比較弱勢。后一點屬于人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充勢力或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老板是會同意的，因為為完成生產任務嘛，理由很正當，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說不能完成任務別怪我啊，這樣一來老板只能同意了。最后的結果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規劃人力資源必須由人力資源部門去統籌規劃，在規劃的時候必須考慮到以下因素：1、現有的人員的數量和質量；2、工廠的產能，不是最高產量也不是最低產量，而是由工廠瓶頸資源決定的產能，目的是保證生產的平穩；3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數可以作為產能規劃的依據，包括對設備是否擴充等等；4、各生產線之間人員的調配，當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標準，而且在規劃人數的時候，對同一條生產線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據工種的要求來設計和衡量。
在確定各車間人員的數量和質量要求后，還有一個非常重要的就是培訓和考核。調查發現，重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業，其生產成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠遠超過培訓所花費的成本。在知名的大中型企業中，沒有一個企業是不重視培訓的，以上講的是基礎技能的培訓，實際上，企業需要培訓的內容很多，比如企業精神、企業目標和宗旨等等，這些培訓將企業的經營思想和目標灌輸到員工腦海中，在員工心中產生一致的動力和凝聚力，所產生的價值無法估量。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，采用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位?？梢娙诵牡镊攘Γ幕镊攘?。
四、間接管理人員成本控制
間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體系上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業也許這是合理的，但卻又不是研發型企業，是生產型企業。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機制。
講到制度可能有人深惡痛絕，因為大大小小的企業，幾乎沒有一家企業沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。
筆者去一家順德的機械企業調研過，在進入該公司辦公室的第一感覺就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個專門用來存放文件的文件室。各種文件、規定可謂是名目繁多。我想該公司制度應該夠完善了吧？企業管理得也應該是井井有條吧？但調研后才發現，這家企業連一個倉庫都管不好，庫存不準那不叫異常，而且來一個新主管就自搞一套，管理上用一個字描述那就是“亂”！所以企業在設計工作流程的時候，一定要根據企業的需要來設計，設計出來的東西一定要實際可行，否則文件越來越多，規范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設給外人看。
完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓成本。舉個例子，有個企業的開發部門常常開發出新的產品，產品的零件通用性很差，即使在量產的時候也還在不斷做設變；結果是車間疲于應付，采購忙亂不堪，報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老板常常為質量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個問題就是工作流程沒有標準化，沒有起到應有的作用。比如新的產品設計沒有經過相關部門審批，所以沒有按照“設計標準化、零件共用化、功能模組化”的思想進行必要的檢查，如果有嚴格的審批，同類型產品中新的零件就不會這么多，因為設計不成熟造成的車間停工和零件報廢、返工就不會這么多。而且正因為沒有標準流程的原因，設變非常隨意，造成整個生產系統混亂。也導致產品的成本很高。這是沒有標準化的作業流程或者是流程不實用而沒有得到執行所帶來的問題。
在以上的案例中講到了一個產品設計的作業標準或者稱為審核標準，就是“設計標準化、零件共用化、功能模組化”。這是一個審核的思路零件共用化到底有哪些細節？功能模組化到底集成到什么程度？，具體細節還得在作業標準中描述，而且必須把員工的經驗融入到其中，這樣才能真正實用，發揮大的作用。在一個企業中，作業標準非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會影響到一個企業的業務甚至企業的生存和發展。作業標準通常跟作業流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設備作業的流程中，就會附加設備的操作和保養作業標準，在培訓作業人員的時候就會將這些標準作為培訓教材和考核點，員工在上崗后就知道如何操作機器，如何保養機器，出了什么問題應該如何處理，在哪里找設備，找哪些部門協助等等。
建立了一套現實可用的制度體系，作業標準體系，將企業的管理流程化、制度化，將企業依賴人的管理轉變為制度化管理，讓企業在低成本、低風險的環境中運行，將大大提高企業的競爭能力。
講到浪費，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費，但這只是浪費中很小的一部分，大的浪費包括很多內容，歸納起來有六大類：多做的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、庫存的浪費和不良品、返修的浪費。下面詳細說明每種浪費所包含的內容和產生的問題。
1、多做的浪費。多做的浪費包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費？這做出來的東西不也還可以用嗎？其實不然，多做出來的產品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運和管理庫存等等，這些都會導致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會被發現。舉個例子，如果車間機器運行狀況不穩定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產出數量，一旦機器停止運行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的供應，所以機器所在部門就必須想辦法保證機器一直處于可運行狀態。而如果有庫存情況就不一樣，如果過去有生產多余的庫存存在，即使機器壞了也不會影響到生產的正常運轉，所以相關部門也就沒有這種意識去維護機器。早做的危害性類似多做，但還有一點早做的危害就是：現在企業大多數都是按訂單生產，如果提前將產品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經煮成熟飯，浪費已是無法挽回。
2、等待的浪費。等待材料到來、等待零件轉移過來和等待機器運轉都是浪費。等待的時間企業不會因為員工沒做事就不給工資，而且等待的時間越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務，因為訂單的交期已定，就那么長時間，其中如果你因為各種等待浪費了時間，就需要更多的人在更短的時間內完成訂單任務。
3、搬運的浪費。搬運本身就是一種浪費，理想的情況應該是材料從進入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需要人力或設備（如叉車等）的運輸、搬運。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機械設備或電力。如果需要搬運，則必須有人力和機械設備，還必須有材料或零件的臨時放置區域，這些都是浪費。所以在設計倉庫和車間之間的關系，以及車間與車間之間的關系的時候，必須考慮到其中搬運或轉移的距離，以最小距離為優先考慮。這里還有一個考慮就是，現在我們很多的工廠車間都是按功能來設計的，比如沖壓車間、機加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應該根據實際情況來設計機器設備的放置位置，保證搬運的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機器放到同一個區域。舉個例子，如果一個零件先要沖壓，然后經過磨光等等幾個工序，然后還要經過沖壓工序，如果按功能設計車間的話，則這個零件要來到沖壓車間兩次，要比按工藝流程設置機器設備要多搬運很多的距離，因為按工藝流程設置的話，會有沖壓機放置在做磨光等工序后面最近的地方。這樣基本就不需要搬運了。倉庫與倉庫之間、倉庫內部及倉庫與車間之間、臨時存放低于倉庫之間、臨時存放地與車間之間的搬運都屬于浪費。所以在設計倉庫及倉庫中各類物料應擺放在倉庫的什么位置，都應考慮搬運的快捷、方便。
4、加工的浪費。很多工廠對產品設計沒有明確或精確的標準，不同的人對同一個產品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產品的加工過程中就會浪費很多的工時，因為大家都必須符合最低標準才算合格，然后在此基礎上附加工時，而附加的工時的多少就是浪費的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產品的內部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設計人員在設計產品工序的時候卻加入了拋光工序，將這個零件磨的漂漂亮亮，這個增加的拋光工序就是浪費，因為它沒有給產品帶來任何的附加價值，只增加了產品的成本。產品設計部門在設計產品的時候首先必須有成本的觀念，在此基礎上思考設計的產品怎樣才使工廠能批量生產（如：多設計通用件）、怎樣設計員工加工的動作最少、怎樣設計才能使產品加工的復雜度減少（以便于提高合格率）。而工程部門在設計生產物料清單（BOM）的時候，得考慮使用何種材料比較經濟，包括尋找供應商的復雜程度和運輸成本等等。另外生產部門也必須嚴格按照開發制定的標準去生產，不能自作主張，隨意增加產品的生產要求，當然也不能低于生產標準造成返工。加工的浪費不僅浪費人力工時成本，還會浪費水電氣，管理成本也會增加。
各位領導、各位來賓、女士們、先生們，大家好！
非常感謝大家的掌聲和鼓勵，我是XX公司的XXX，做為XX公司的代表我深感榮幸和欣慰，因為在春暖花開的季節里我們在一起探討綠化建設的話題，是一件相映成趣的事，就有如人面桃花相映紅一樣。同時感謝大會的主辦者給了我們寬松的氛圍，更感謝各級政府及其各部門的鼎立支持，我們公司才能為家鄉增添一些綠色和春意。
的確，綠色給人以清新、自然，和諧、安詳，寧靜、致遠的感覺。當我們容入大自然懷抱中的時候，我們眼里會有翠柏的蒼勁，垂柳的嫵媚，青松的剛毅，更有百花的爭艷，以及青草的芬芳；而在我們內心深處那份恬靜就油然而生。我所理解的恬靜還有另一層意思，就是甜蜜靜靜的爬上心頭。
“明月松間照，清泉石上流”這種美妙意境在我們的CEOXXX先生的心中時?？M繞，所以才有他成功后返回故土，造福一方的舉措，才有現在初具規模的XX公司花園式的廠區。
松！青松的松！松者，木公也，其含義有點不言自明吧！？就是——樹木為公啊！讓家鄉的父老鄉親都能成為大自然的受益者呀！正是基于此，X先生才決定投資56萬多元的巨資打造了我們公司的小“園林青”。這些費用尚且不包括中期的保養和后期維護費用，預計至少還要三分之一的開支。整個綠化工程是委托在XX平原頗有名氣的，XX園林綠化開發公司精心設計、布局、施工的，同時聘請高級園林工程師，用先進的設計理念，結合中西文化的精髓，充分尊重及融合了南北審美觀念，結合本地的土壤、氣候、苗木特性，進行全程專業指導，另外聘請兩位資深的專職老園丁進行常年養護，才有了我們廠區的新面貌。
常言道：十年樹木，百年樹人。從對園林建設的投入與維護上，不難看出我們企業文化的冰山一角吧——員工才是我們企業的棟梁和財富。X先生也充分的考慮到了我們XX行業的特點：就是美化人們的生活，為什么我們在創造優質產品的同時不給我們的員工予以美的感受呢？！讓他們的工作和生活環境更優雅，心情更輕松，在良好的環境里實現個人價值最大化，公司收益最大化，國家利益最大化的多贏局面！
我們公司的企劃是：樹立良好的外商合資企業形象，凈化、美化人類環境在增加本地就業機會，培養復合型人才，造福一方水土的同時，還給我們家鄉一片更蔚藍的天空?。。?/p>
