時間：2023-06-25 16:04:06
序論：在您撰寫狼性文化論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1．1一般資料
從2004年10月至2014年12月共收治SLE合并妊娠并分娩患者17例，年齡21～35平均27．6歲;初產婦14例，經產婦3例。病程1～14年。
1．2SLE診斷
參照美國風濕病學會1997年修訂的診斷標準，與內科免疫組專家組會診判斷。其中:發熱15例，關節痛7例;顏面、頸四肢有紅斑9例，白細胞減少13例，血小板減少8例，尿蛋白14例。剖宮產4例，自娩13例。
1．3妊娠期及分娩期的常規處理
妊娠期需進行孕檢及風濕病學檢查，包括血常規、尿常規、血沉、肝腎功能、ACL、抗ds-DNA、補體C3、C4、心電圖、無應激試驗(NST)、胎兒超聲等。孕期注意酌情服用潑尼松;ACL陽性者口服阿司匹林，不用免疫抑制劑，以免引起畸胎或其他副作用;孕婦32～35周的患者給予地塞米松6mg，肌內注射給藥，2次/d×2d;分娩前則給予甲基強的松龍40～80mg/d或琥珀酸氫化可的松100～200mg/d，靜滴給藥3～5d;分娩后據病情再繼續治療SLE;產后及時回奶，新生兒采用人工喂養，避免食用被藥物污染的母乳。
1．4觀察指標
(1)通過焦慮自評量表(SAS)和抑郁自評量表(SDS)評價患者護理前后的SAS和SDS評分;(2)對患者進行隨訪觀察患者轉歸及新生兒情況。
1．5統計學分析
應用SPSS13．0統計軟件，患者護理前后SAS和SDS評分為計量資料，以x珋±s表示，采用t檢驗，P＜0．05為差異有統計學意義。
2結果
2．1患者護理前后SAS和SDS評分比較
患者護理后SAS和SDS評分均低于護理前，差異有統計學意義(P＜0．05)。
2．2隨訪
17例患者均好轉出院，出院后隨訪結果顯示，并發多臟器受損病情加重5例，臨床緩解7例，再次妊娠5例，17例新生兒存活15例，1例新生兒患SLE。
3護理
3．1一般護理
3．1．1加強休息，防止勞累:SLE患者抵抗力較弱，所以孕期和圍產期盡量臥床休息，期間定時翻身，做被動運動，防止褥瘡的發生。關節腫痛時限制活動，活動量以患者能夠忍受為度。注意勞逸結合，以免勞累加重病情，外出時避免日曬，同時還要防止受涼感冒及其他感染。在此期間還應該注意營養均衡，及時補充維生素和微量元素，以增強機體活力。
3．1．2預防感染:由于大劑量激素的應用，SLE患者特別是皮損型極易感染，要密切觀察患者有無感染跡象，如發熱、白細胞低等。如果患者經濟條件允許，最好是選擇住單間，以防止交叉污染。對探視及陪護人員實施護理培訓，并嚴格限定探視時間和人數。定時打開門窗進行通風，房間實施紫外線消毒時要對患者進行保護，防止紫外線的直射。床單保持平整、干燥;醫護人員與患者接觸時應戴口罩，并設專門的責任護士負責護理。要保持患者的口腔清潔，給予過氧化氫漱口，3次/d，有口腔黏膜破損時，每日晨起、睡前和進餐前用漱口水漱口，有口腔潰瘍者在漱口后用中藥冰硼散或錫類散涂潰瘍部，有水皰者要保持皰壁完整，遵醫囑可以使用表面收斂劑。保持皮膚干燥和清潔，不要接觸染發劑、燙發劑、發膠和農藥等刺激性物品。皮損型患者頭、頸、面部忌用堿性堿性清潔劑和化妝品，以減少刺激;如果病房內有皮疹、紅斑或對光敏感的患者，請鍵入文字或網站地址，或者上傳文檔。室內可應掛深色窗簾，避免陽光直射患者部位的皮膚加重病情。外出時要穿長袖的衣褲、晴天時注意打傘或戴遮陽鏡及遮陽帽，千萬不要日光浴;保持會位清潔，經常用0．5%碘伏或0．1%洗必泰擦洗，忌用堿性肥皂;產后應注意觀察產婦會陰或剖宮產切口部位是否感染，是否有子宮內膜炎、尿路感染、肺炎和狼瘡惡化現象，一旦發生上述情況迅速治療，必要時可轉到上級醫院診治。
3．1．3病情監測:患者開始妊娠后，應根據患者疾病的嚴重程度、活動性及累及臟器狀況進行評價;指導患者自己及家屬協助護理。加強妊娠期的檢查，一旦發現妊娠期或產后狼瘡惡化，應盡早作出診斷并予以積極治療。皮損型患者特別防止紫外線的照射;對妊娠期高血壓，嚴密觀察生命體征及患者的自覺癥狀，給予降壓、解痙、利尿等處理。腎炎型患者要檢測血壓，防止驟升或驟降，監測腎功能，注意觀察尿量和尿色，有異?，F象及時與醫生溝通。臨產時注意產程進展及產婦變化，記錄24h出入水量，嚴密觀察尿量，每日檢測體重、腹圍及患者全身皮膚是否發生異常。由于患者長時間臥床，所以要注意加強對患者關節的活動和護理。為防止合并癥的發生，住院期間最好間歇性吸氧，以便保證血氧濃度維持在適當的水平;在患者床頭時刻都應該備有開口器，壓舌板等急救工具(用滅菌的紗布包裹)。如果并發癥突然發作，要沉著冷靜，積極配合醫生搶救治療，切忌延誤病情。
3．1．4胎兒及新生兒監測:孕婦在住院期間應經常做血小板聚集試驗和無負荷試驗。有腎臟損害者，不管患者有否原高血壓，為防止產前子癇的發生，都應給以小劑量阿司匹林治療。孕后期采用電子胎心監護、定期對胎兒進行B超監測，定期測定臍動脈血流波型，檢查胎盤功能?；颊卟捎米髠扰P位，有利于糾正右旋子宮，解除子宮對下腔靜脈擠壓，促進子宮內胎盤的血液循環，同時輔以間歇性吸氧，防止胎兒宮內缺血缺氧癥狀。患者應學會自數胎動的方法，每天定時自檢并做好記錄，以便胎兒情況驟變或短期內(1～3d)劇變時及時發現。臨產時密切注意產程進展及胎心音變化;由于罹患系統性紅斑狼瘡的孕婦易發生早產，加上胎兒宮內發育遲緩、胎兒窘迫等危險狀況時有發生，新生兒病死率高，故所有新生兒均按高危兒加強護理并實施人工喂養，其措施不再贅述。
3．1．5產后指導:產后根據病情遵醫囑繼續用藥治療，因患者分娩前后均應用了大劑量的激素，因此產后不宜哺乳，需及時回乳?？捎娩咫[亭、生麥芽口服，予大黃、芒硝熱敷回乳，以降低乳腺炎和產后高熱的發生，忌用雌激素回乳，以免加重病情。產后避孕不宜用上環方式，可能會造成感染，可采用其他避孕工具避孕。
3．2人性化護理
3．2．1心理護理:長期以來，SLE一直是一種頑固的心身疾病，不得不長期服用激素治療，疾病導致的蝶形紅斑及激素帶來的體貌變化(滿月臉、脫發、向心性肥胖等)，給患者尤其是女性心理帶來很大負擔，因此抑郁、悲觀、自卑、排斥等不良心理不鮮見。甚至輕生，走上“自殺”這條不歸路。妊娠后心情雖然有所好轉，但疾病的遺傳性和前期用藥對胎兒的潛在危害又使其產生焦慮、恐慌心理。加之醫患矛盾現象屢屢發生，敵對和抗拒情緒難以避免。如果長期處于這種精神緊張狀態，體內就會發生應激狀態，加劇了患者免疫系統的紊亂，使SLE癥狀加重。所以，在護理過程中，醫護人員要主動多與患者進行交流，隨時洞察心理變化，促進醫患之間的相互信任。我們采取了如下措施，首先，在護理患者時，護理人員要始終堅持“以人為本，患者至上”，用樂觀向上的世界觀影響、感染、鼓舞和激勵患者走出心理的“低谷”，通過給患者耐心講解診療過程，如發病機制、臨床癥狀及注意事項，給患者以充分的心理準備;其次，在孕后期話題多以談論胎兒為主，轉移對疾病的注意力，讓其感受到將為人母的幸福和神圣，通過胎兒對孕婦互動及帶來的激勵作用，大部分孕婦都能心情好轉，積極主動配合治療。通過上述方法，營造出醫患相互尊重、相互信任的和諧友好局面，利于治療的進行。
3．2．2患者家屬的參與:通常情況下，患者最相信的人莫過其家屬，所以應及時掌握患者家庭情況、知識接受能力和經濟承擔能力，摸準他們的心理變化。每項治療措施實施以前，應先在回避患者情況下與家屬溝通，變被動為主動，家屬思想工作通了，他就會督促患者積極配合護理。住院期間，我們還向患者及家屬耐心宣講，盡量用通俗易懂的語言講解疾病和藥物知識，解釋用藥的必要，保證患者按醫囑用藥。
3．2．3滿足個性化需求:每個患者都有獨特的家庭背景和文化差異、經濟背景也不盡相同，所以其心理需求也千差萬別。通常，經濟條件較差的患者比較注重治療經費問題;有工作的患者則對治療時間的問題考慮較多，但都希望醫務人員充分告知病情、治療和預后，以便采取應對措施。這些要求因人而異，個性化很強。護理的宗旨是，只要要求合理，盡量滿足，盡早解決;要求不甚合理的，要充分理解，作好解釋、溝通和疏導工作，盡力為患者營造舒適、滿意的心境環境。
3．2．4建立護理個案:針對患者的不同心理狀況，由責任護士為每位患者建立個案，制定有針對性的心理護理干預措施，這些措施要貫徹始終，直至患者出院后，也要保持通訊聯系，定期進行電話回訪，跟蹤反饋，指導患者及嬰幼兒的護理。若患者出現嚴重抑郁癥、自殺傾向等，則及時與家屬溝通，必要時請專業心理治療師給予特別幫助。
【論文關鍵詞】戰略管理資本運作企業文化治理結構
【論文摘要】經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。
一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析
1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。
（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐?！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。
（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰略的問題。中國聯通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。
中興通訊開發小靈通產品可說是運用了“藍海戰略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業文化。從中興的發展歷程可以看出，中興一直采取穩中求進、低成本開發的戰略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。
二、中國電信設備制造企業可持續發展中的問題分析
1、性價比優勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本極限。據統計，歐洲企業研發人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設備企業的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。2、缺乏市場應變的戰略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優秀的戰略管理和實施的能力。這種能力體現在對市場的清晰和完整的認識，對行業發展趨勢的有效把握，對市場挑戰和威脅的及時預警，對企業自身定位和戰略的理性的思考。
中國企業剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業戰略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業應對變化的戰略不夠明確和肯定，在落實的細節上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。
3、技術研發能力不足。由于外國企業申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業?，F在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距?？萍纪度氲蛯е铝酥袊ㄐ胖圃炱髽I自主開發創新能力的薄弱，
三、結論
經過20多年的發展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規模、技術、品牌等方面與跨國企業的差距依然很大。中國的電信設備制造企業在成功地實現了優秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業能基業常青。中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業的長久生存和發展。
【參考文獻】
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論文關鍵詞：商標，文化內涵，文化差異，翻譯
商標的翻譯，是一種跨文化的交流，需要研究語言、地域文化、消費心理、和審美價值的差異，決不是將一種語言轉換成另一種語言文字的機械翻譯活動。實踐已經證明，成功的商標的翻譯會帶來巨大的經濟效益，而失敗的翻譯，不僅會給公司或國家帶來慘重的經濟損失，還直接影響公司或國家的形象。本文主要從語言和文化的角度討論商標的翻譯，探討文化內涵對商標翻譯的影響。
1. 文化內涵對商標翻譯的影響
商標是語言文字和民族文化的統一體，在進行商標的翻譯時應充分考慮影響商標翻譯的各種因素，考慮英漢兩個民族語言、文化和審美情趣的差異，并采用靈活多樣的方法文化差異，力求音意俱佳，給消費者留下深刻印象，激發其購買欲望。
1.1 文化內涵對以人物命名的商標的影響
中國的芳芳牌口紅，出口到英國美國加拿大等英語國家，銷路不暢。其根本原因在于“芳芳”商標音譯成漢語拼音“Fang-fang”，英文讀者一看便生起一種恐怖之感，因為“fang”恰好是一個英文單詞，其意義是（1）along, sharp tooth of dogs or wolves(狗或狼的長牙)；（2）a snake’stooth with which it injects poison(蛇的毒牙)。西方消費者看到“fang-fang”商標時，想到的并不是涂了口紅的少女，而是張牙舞爪、毒汁四濺的瘋狗、惡狼或毒蛇；然而芳芳商標對中國人而言卻能產生更美的聯想，不僅仿佛看到一位名叫芳芳且花容月貌的少女，而且好像聞到了她周身襲來的香氣。有此可見中西方民族文化差異對商標翻譯的影響。
1.2 文化內涵對以動物命名的商標翻譯的影響
首先以孔雀為例，在中國和西方，它們擁有不同的喻意。在中國孔雀象征著美麗和耀眼的顏色，人們看到孔雀牌彩電，就會聯想到有著最好色彩的高質量的電視機。然而，在西方國家，peacock(孔雀)被認為是一種邪惡的鳥，會給人們帶來不幸。因此以peacock(孔雀)為商標的商品也不會熱賣。
在漢語中，蝴蝶象征著友誼和愛情免費論文。中國有很多蝴蝶牌產品，很受消費者歡迎。然而英語中butterfly意味著輕薄，輕浮。所以若以butterfly作為商標，西方消費者會認為這種商品不耐用。西方消費者不喜歡將鳥類或者昆蟲的名字用作商標名稱，因為會使人聯想到劣質商品。
熊貓是中國的國寶文化差異，中國有不少的熊貓牌產品，如電視和香煙，許多企業都愛用panda作為自己產品的出口商標翻譯。這些產品在日本韓國法國意大利美國等國家都很受歡迎，但在信仰伊斯蘭教的國家便賣不出去，因為穆斯林國家傳統上禁吃豬肉，而熊貓長的像肥豬，顯然，熊貓牌得產品會受到排斥而沒有銷路。因此商標翻譯中一個很重要的問題是不能忽視宗教信仰、民族傳統和風俗習慣，以防用語失效。用語失效是指不合時宜的翻譯或不符合習慣等導致交流不能取得預期效果的失誤。
1.3 文化內涵對以植物命名的商標翻譯的影響
在中國，倍受青睞，有高潔堅貞之美譽。有許多商品用“”作品牌，如廣東中山“”牌電熱驅蚊片，商標翻譯為“ChrysanthemumFlower”,出口到法國日本西班牙比利時無人問津，因為這些國家都把作為喪葬花卉，一般只在舉行葬禮時才使用。但該產品深受芬蘭瑞典意大利德國墨西哥人民的喜愛，因為芬蘭的國花為繡球菊，瑞典的國花為白菊，意大利的國花為矢車菊、墨西哥的國花為大麗菊。
1.4 文化內涵對以數字命名的商標翻譯的影響
在漢語中，“4”和“死”讀音想同，因而人們忌諱使用，“14”、“24”也避免使用。“13”和“星期五”在英語國家被禁忌，因為耶穌在那天被送上絞刑架，因而在西方一些國家樓層不設13層，公共汽車不設13路。中國上海生產的“三槍”牌內衣文化差異，英譯名為“Three Guns”，這一產品若銷往日本、哥倫比亞和北非地區，定會倍受歡迎，因為數字“3”在這些地區具有積極意義。但若銷往乍得、貝寧等地，應改換譯名，因為在乍得奇數被視為具有消積意義，在貝寧“3”具有巫術之意。而出口英國的商品則不宜用“666”因為它在圣經中象征惡魔。 中國許多企業競相以“8”字為產品命名，人們取“8”與“發”諧音，并賦予“八”周全，積極之意；在日語中“八”也有運氣越好、事業越來越旺的含義；而在英語中具有相似意義的數字為“7”，例如美國的“七喜”牌（7-up）飲料。
2. 商標的翻譯方法
商標翻譯不僅是一種跨文化交際行為，還是一門具有創造性的藝術。翻譯出的商標不僅能給人以美感，內容積極向上，思想健康，還要堅持譯文的標準化。好的譯文能增強市場競爭力，有利于樹立良好的市場形象。一般來說，商標主要有以下四種譯法。
2.1 直譯法
直譯即將商標的字面意思直接譯出。直譯法的優點是保留原名，準確的傳達原名得信息和情感。如Apollo（太陽神）口服液——力量無比，Pony(小馬)——小巧快捷，Fair Lady(貴婦人)床上用品——高雅名貴、豪華舒適，American Standard(美標)潔具——規格齊全、質量上乘，Crown(皇冠)轎車——皇家風范、豪華氣派等。這種商標翻譯，顧名思義，容易讓消費者引起聯想文化差異，情不自禁地對商品產生好感，從而有利于商品的銷售。
2.2 音譯法
采用音譯法的商標名，多由人名、企業名或其他專有名詞構成。在英文商標和中文商標的翻譯中均有此種翻譯方法免費論文。采用音譯法不僅可以保留原商標名稱的音韻之美，易于上口，便于記憶，而且可以體現商品的異國情調和正宗特色。如NIKE(耐克)，PARKER(派克)，SIEMENS(西門子)，Audi(奧迪)，Sony(索尼)，Sharp(夏普)，（Kentucky）肯德基等。
2.3 意譯法
有的商標采用音譯法無法體現產品特征或象征意義，采用意譯法則可直接體現出寓詞優雅、詞語華麗的特點。用意譯法翻譯的商標名，通過精心選字，可以形象表達產品的效用，準確反映商品性能，有利于消費者記憶。如英文商標“Dynasty”的葡萄酒譯為“皇朝”，使人一看便知是陳年好酒。中外合資的洗發產品“飄柔”的原詞為“Rejoice”，譯者并沒有采用音譯法，而是意譯為“飄柔”，給人以輕揚飄逸的感覺。中國商標中的“永久”牌自行車譯為“Forever”給人“經久耐用，直到永遠”的感受。
2.4諧音取義法
即利用漢字表音又表義的特點，精心選取適當漢字音譯原文中的部分或全部發音，同時又能體現商品的特性文化差異，補充在翻譯過程中所出現的語義信息損耗，有利于誘發消費者進行有益的聯想，便于記憶和加深對商品的印象。簡單講，就是力爭形神兼顧。如“Benz”譯為“奔馳”，暗示出車速之快，十分形象且動感十足；“Ronstar”譯為“農思它”，農民一看便知是農用產品。還如“索”牌塑料繩具譯為“Solid”，吻合了原文中“堅固耐用”的含義。
3. 結語
東西方由于地理位置種族淵源、自然環境、宗教信仰、經濟發展等文化背景的不同，人們對商品的認知角度、思維方式、審美情趣、消費觀念、價值取向等方面存在著許多不同之處。因此，商標的翻譯既要體現商品的民族特色和個性內涵，又要符合銷售市場消費群體的文化園傳統心理和消費觀念。譯者必須勇于創新，擺脫追求語言形式對等觀念的束縛，譯出具有音美、意美和市場效應的譯名。
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【論文摘要】經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。
一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析
1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。
（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”， 狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐?！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。
（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰略的問題。中國聯通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。
中興通訊開發小靈通產品可說是運用了“藍海戰略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業文化。從中興的發展歷程可以看出，中興一直采取穩中求進、低成本開發的戰略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。
二、中國電信設備制造企業可持續發展中的問題分析
1、性價比優勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本極限。據統計，歐洲企業研發人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設備企業的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。
2、缺乏市場應變的戰略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優秀的戰略管理和實施的能力。這種能力體現在對市場的清晰和完整的認識，對行業發展趨勢的有效把握，對市場挑戰和威脅的及時預警，對企業自身定位和戰略的理性的思考。
中國企業剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業戰略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業應對變化的戰略不夠明確和肯定，在落實的細節上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。
3、技術研發能力不足。由于外國企業申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業?，F在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距?？萍纪度氲蛯е铝酥袊ㄐ胖圃炱髽I自主開發創新能力的薄弱，
三、結論
經過20多年的發展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規模、技術、品牌等方面與跨國企業的差距依然很大。中國的電信設備制造企業在成功地實現了優秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業能基業常青。中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業的長久生存和發展。
【參考文獻】
[1] 錢悅：世界主流通信制造企業整合對中國通信業的影響的研究[D].北京郵電大學，2007.
[2] 成媛：我國通信設備企業發展戰略比較研究[D].華東師范大學，2007.
[3] 王學人：以資本經營戰略推動我國電信企業國際化[J].WORLD TELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
【論文摘要】經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。
一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析
1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。
（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。
（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰略的問題。中國聯通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。
中興通訊開發小靈通產品可說是運用了“藍海戰略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業文化。從中興的發展歷程可以看出，中興一直采取穩中求進、低成本開發的戰略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。
二、中國電信設備制造企業可持續發展中的問題分析
1、性價比優勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本極限。據統計，歐洲企業研發人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設備企業的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。
2、缺乏市場應變的戰略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優秀的戰略管理和實施的能力。這種能力體現在對市場的清晰和完整的認識，對行業發展趨勢的有效把握，對市場挑戰和威脅的及時預警，對企業自身定位和戰略的理性的思考。
中國企業剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業戰略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業應對變化的戰略不夠明確和肯定，在落實的細節上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。
3、技術研發能力不足。由于外國企業申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業。現在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距?？萍纪度氲蛯е铝酥袊ㄐ胖圃炱髽I自主開發創新能力的薄弱，
三、結論
經過20多年的發展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規模、技術、品牌等方面與跨國企業的差距依然很大。中國的電信設備制造企業在成功地實現了優秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業能基業常青。中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業的長久生存和發展。
【參考文獻】
[1]錢悅：世界主流通信制造企業整合對中國通信業的影響的研究[D].北京郵電大學，2007.
[2]成媛：我國通信設備企業發展戰略比較研究[D].華東師范大學，2007.
[3]王學人：以資本經營戰略推動我國電信企業國際化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
【論文摘要】經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。
一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析
1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。
（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。
（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰略的問題。中國聯通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。
中興通訊開發小靈通產品可說是運用了“藍海戰略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業文化。從中興的發展歷程可以看出，中興一直采取穩中求進、低成本開發的戰略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。
二、中國電信設備制造企業可持續發展中的問題分析
1、性價比優勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本極限。據統計，歐洲企業研發人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設備企業的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。2、缺乏市場應變的戰略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優秀的戰略管理和實施的能力。這種能力體現在對市場的清晰和完整的認識，對行業發展趨勢的有效把握，對市場挑戰和威脅的及時預警，對企業自身定位和戰略的理性的思考。
中國企業剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業戰略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業應對變化的戰略不夠明確和肯定，在落實的細節上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。
3、技術研發能力不足。由于外國企業申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業。現在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距?？萍纪度氲蛯е铝酥袊ㄐ胖圃炱髽I自主開發創新能力的薄弱，
三、結論
經過20多年的發展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規模、技術、品牌等方面與跨國企業的差距依然很大。中國的電信設備制造企業在成功地實現了優秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業能基業常青。中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業的長久生存和發展。
【參考文獻】
[1]錢悅：世界主流通信制造企業整合對中國通信業的影響的研究[D].北京郵電大學，2007.
[2]成媛：我國通信設備企業發展戰略比較研究[D].華東師范大學，2007.
[3]王學人：以資本經營戰略推動我國電信企業國際化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
【論文摘要】經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。
一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析
1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。
（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐?！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。
（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰略的問題。中國聯通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。
中興通訊開發小靈通產品可說是運用了“藍海戰略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業文化。從中興的發展歷程可以看出，中興一直采取穩中求進、低成本開發的戰略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。
二、中國電信設備制造企業可持續發展中的問題分析
1、性價比優勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰成本極限。據統計，歐洲企業研發人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。[電信設備企業的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。
2、缺乏市場應變的戰略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優秀的戰略管理和實施的能力。這種能力體現在對市場的清晰和完整的認識，對行業發展趨勢的有效把握，對市場挑戰和威脅的及時預警，對企業自身定位和戰略的理性的思考。
中國企業剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業戰略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業應對變化的戰略不夠明確和肯定，在落實的細節上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。
3、技術研發能力不足。由于外國企業申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業?，F在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導致了中國通信制造企業自主開發創新能力的薄弱，
三、結論
經過20多年的發展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規模、技術、品牌等方面與跨國企業的差距依然很大。中國的電信設備制造企業在成功地實現了優秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業能基業常青。中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業的長久生存和發展。
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