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[關鍵詞]企業資源；投入要素；戰略資產；獨特能力
[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1006－5024(2008)06－0009－04
[作者簡介]朱長豐，溫州職業技術學院工商管理系副教授，浙江大學管理學院訪問學者，研究方向為企業管理。(浙江 溫州 325035)
一、導言
企業資源理論是競爭優勢理論。它把企業看成尋租者，企業戰略管理的目的就是通過與眾不同的戰略來建立持續競爭優勢，獲取經濟租金和超額利潤。企業資源理論把企業看成資源集合，企業資源是企業擁有的、能夠提高其戰略效率和效果的所有資產、能力、組織流程、信息、知識等等。與新古典微觀經濟學和產業組織經濟學不同的是，企業資源理論認為企業是異質的，并且這種異質性將長期存在。企業長期存在的資源差異造成了企業生產效率上的差別，從而使得某些企業能夠優于其他企業。正是建立在這一點認識上，企業資源理論認為，企業的競爭優勢來源于其擁有或控制的有價值的、稀缺的、難以模仿并不可替代的資源，識別企業的關鍵資源并對之進行有效的開發、培育、保護和提升是企業戰略管理的重要內容。
企業資源理論的倡導人Barney則將企業競爭優勢看成是企業戰略執行的結果。他認為，“當企業執行某價值創造戰略，而該戰略沒有被任何當前或潛在競爭對手同時執行時，該企業就可謂擁有了競爭優勢。當該價值創造戰略所帶來的利益不能被當前和潛在競爭者復制時，即謂持續競爭優勢”(Barney，1991)。很明顯，Barney認為企業競爭優勢來源于企業戰略的獨特性，企業戰略管理的目的也就是要追求獨一無二的戰略，眾多企業采取同一戰略只能使他們至多獲得競爭均勢。企業戰略的獨特性只能建立于企業資源的獨特性之上，如果產業內的企業在資源上沒有差別，他們將能執行相同的戰略，獲得相同的效果。因此，正是企業資源的異質性決定了他們戰略的不同，從而使得某些企業能夠獲得競爭優勢。
企業資源理論在分析上采取的方法主要是均衡分析。如在產品市場均衡狀態下，擁有稀缺的高效資源的企業可以獲得競爭優勢；競爭優勢在競爭對手所有的模仿努力停止后仍然可以持續。這些結論使得企業資源理論帶有明顯的靜態性質。它忽視了另一個問題，就是競爭優勢和優勢資源如何隨環境的變化而演化?畢竟，現實中的經濟局勢更多地表現為非均衡狀態。競爭優勢不是一勞永逸的東西，激烈的市場競爭將不斷侵蝕優勢資源的價值，這就需要企業在不斷加強對原有競爭優勢的保護、提升之時，也要注意對新的優勢資源的開發，二者是一個交叉的過程，如此企業才能經常性地保持競爭優勢。
Teece，Pisano和Shuen在其于1997年發表的《動態能力與戰略管理》一文中，把演化經濟學的企業模型和企業資源理論結合起來，提出了動態能力戰略觀的框架。認為為適應不斷變化的市場環境，企業必須不斷更新自身能力。Teece，Pisano和Shuen認為，企業競爭優勢來源于在企業內部運行的、由過程和位置所決定的高績效的慣例。組織過程的內容(慣例)及其發展競爭優勢的機會，在任何時點上都明顯地由企業所擁有的資產(內部的和市場的)以及由企業所采用、繼承的演進路徑所塑造。這種動態能力觀點取演化視角，而不是均衡視角，強調資源的動態演化發展過程。動態能力戰略觀是一個正在發展中的理論前沿，目前的重點集中于知識、資源和能力的內生創造上。因此，本文試從“動態能力”戰略觀的角度，對企業內部資源結構層次及其演化路徑進行分析。
二、企業內部資源層次結構
企業要獲取持續競爭優勢，就必須構建獨特的、難以模仿的關鍵資源。關鍵資源的形成是企業在一定歷史路徑中長期演化的結果(Dierickx，1989)。因此，要識別和強化關鍵資源，就必須探明企業的資源演化路徑。要分析企業的資源演化路徑，首先就必須剖析企業的資源構面，分析其資源構成層次。企業的資源構成層次有多種分類方法，這里根據研究目的將企業資源按其價值性、不可模仿性和社會復雜性的高低概括為以下三個層次：
1.投入要素(input factors)
投入要素是企業資源的最低級表現形態，一般能夠通過市場交易獲取。投入要素是企業戰略執行的必需品，但由于其高流動性和高模仿性很少能夠為企業帶來競爭優勢，但可以為企業帶來比較優勢(comparative ad－vantage)(亞當?斯密，李嘉圖，俄林)。對于企業來說，投入要素一般包括廠房、生產和經營用地、一般員工、通用性的機器設備、原材料和基本的管理、生產和營銷技能等。投入要素是下面將要提到的戰略資產和獨特能力的形成基礎，在使用過程中能夠部分轉化為戰略資產或能力。如一般員工在長期從事生產活動的過程中會掌握越來越多的生產和技術訣竅，并產生對企業的忠誠；與客戶的長期交往將產生企業與客戶之間的信任和關系資本。投入要素本身并不具有生產性，其生產性來自于其投入使用所能提供的生產。即使是相同的資源組合，如果對它們的使用不同，這些資源所能提供的生產也會不同，從而產生生產效率上的差異(Penrose，1959)。
2.戰略資產(strategic assets)
戰略資產是企業通過一系列有目的性、有計劃性的長期投資積累的存量資產(Dierickx，1989；Amit，1993)。戰略資產具有三個明顯特性：一是為企業所專有(finnspecific)，其價值依存于企業本體。二是其開發是一個長期過程，具有時間壓縮不經濟性，(Dierickx，1989)如十年內投資五千萬建立的品牌和聲譽，并不能通過一年時間投資五億來得到。三是內聚性，戰略資產屬于內聚資源(contained resources)(Black，1994)。盡管戰略資產的建立是一個企業各因素之間的社會互動性過程，但戰略資產與企業其他資源之間的邊界仍能進行區分。在企業資源網絡體系中，戰略資產與其他企業資源之間的網絡聯結并不是很復雜。戰略資產的例子包括專有技術、品牌、企業聲譽、員工知識、社會資本等(Schulze，1994)。戰略資產往往是稀缺的難以模仿而且缺少直接的替代品，Rumelt(1982)引進了因果關系模糊性說明資源能夠創造競爭優勢的原因。Peteraf(1993)將這些導致因果模糊性的原因歸納為：隱含性、復雜性和專用性。企業資源的
不完全流動性、不可模仿性和不可替代性不僅對維持資源的異質性是重要的，它們也是企業獲取競爭優勢(competitive advantage)的重要資源。
3.獨特能力(distinctive competeneies)
獨特能力是投入要素、戰略資產和企業知識通過組織活動和流程而形成的復雜資源集合，是企業配置和使用資源來完成某一組織任務或戰略的勝任力水平(Amit，1993)。獨特能力是基于知識的資源，將行動和認知予以聯結。獨特能力的知識基礎特性使得它們更為專有化，更具社會復雜性、系統性和模糊性，它們存在于企業人員或組織的集體記憶之中。獨特能力屬于系統資源(system resources)(Black，1994)，不僅其內部要素之間網絡關系復雜，其與企業其他資源之間的網絡關系也極為復雜，其邊界并不能明確加以區分。這種性質決定了企業可以獲得可持續競爭優勢(sustainable competitive ad－vantage)，即獨特能力不僅僅在于別人不能模仿和復制，而且自己能夠不斷地創造新的競爭優勢以及產生新的競爭優勢所需要的新的資源和能力(鄭健壯，2005)。掌握了獨特能力的企業將能在某一方面比其他企業做得更為出色，從而為其帶來競爭優勢。獨特能力的例子包括：團隊工作能力、管理供應商關系的能力、技術創新能力、新產品開發能力、客戶服務能力等。獨特能力與戰略資產的一大區別在于獨特能力與“做”有關，而戰略資產與“有”相關。我們知道，擊中目標需要有好的弓箭，但能否最終擊中還得有好的射術才行。戰略資產就好比良弓，而獨特能力就像是精良的射術。獨特能力與戰略資產的另一不同之處在于前者能在使用中得到強化。能力被使用得越多，則它們就變得越強，變得更為復雜、更加難以模仿。這一特征顯示了獨特能力的動態或演化特征。而戰略資產如果不進行繼續投資或維護就會發生折舊，其價值就會退化，如企業的品牌等(寶貢敏，王慶喜，2006)。
上述三種資源的互動關系是：戰略資產的形成建立在對投入要素的經常性使用基礎之上，而獨特能力的形成則是基于投入要素之間、戰略資產之間、投入要素和戰略資產之間的互動關系，而競爭優勢則建立在獨特能力基礎之上。有時候企業戰略資產也能形成競爭優勢，但關聯較弱，同時競爭優勢的持久性也較差。
資源結構層次和企業比較優勢、競爭優勢、可持續競爭優勢的關系可用下圖來表示：
根據上圖，我們可將企業基于資源演化的競爭優勢形成分為三個階段，即投入要素的簡單組合階段、戰略資產構建階段和獨特能力成形階段。下面將展開詳細分析。
三、企業資源演化路徑
1.投入要素的簡單組合階段
在資源演化的初級階段，企業只不過是一生產函數，企業的基本功能就是將投入轉化為產出。企業的要素可以自由流動，企業的信息是對稱的。企業之間除了規模上的差別外，在要素組合、生產技術和生產效率上并沒有太大的差別。在這一階段，企業所開發的資源實際上就是投入要素，即資金、廠房、設備、員工等基本生產要素。此時的民營企業有點類似于古典經濟學里面的“生產函數”。若用IP1，IP2,……IPn表示投入要素，則此階段企業的生產函數可以寫成如下形式：
Q=f(IP1，IP2，……IPn)=α1IP1+α2IP2+……+αnIPn
該生產函數表示企業是投入要素的線性函數，要素之間缺乏協同效應，生產要素之間可以被方便地分離。在這一階段，企業的資源組合呈現出幾個明顯的特征：(1)資源的可交易性、可流動性強。其資源組合一般是資金、廠房、設備、員工、原材料等基本的生產要素，這些基本生產要素的社會復雜性和資產專用性都很低，能夠在市場上進行自由交易，其價值并不會像聲譽、顧客忠誠度等社會復雜性高的資源那樣因脫離企業而喪失。(2)資源的可模仿性強。一旦某企業的經營模式獲得成功，其他企業馬上就可通過市場交易或內部開發得到所需的企業資源，并生產出具有同等價值的產品，復制成功企業的經營模式。(3)資源的可分割性強，資源之間的關聯水平低，其組合缺乏協同效應。
在這個階段，企業資源組合同質化，眾多企業都專注于原始資本和生產要素的積累：普遍采用低成本戰略，以低價來沖擊和打開市場，并沒有哪個企業能夠擁有競爭優勢。
2.戰略資產構建階段
按照企業資源理論的觀點，企業要擁有競爭優勢就必須開發稀缺的、難以模仿的資源，大量企業擁有相同的資源組合只能使他們至多獲得競爭均勢。企業在其資源演化的第一階段，要素水平比較低，要素組合簡單，資源的可模仿性強，再加之企業所在的產業進入壁壘很低，這種狀況必然造成企業資源同質化，眾多企業擠占市場，使得企業的利潤降低。這時候，一些有遠見的企業家就會預見到一些稀缺資源(相對當時狀況而言)的價值，并搶先進行開發，從而形成戰略資產。由于這些戰略資產具有開發上的時間壓縮不經濟性，搶先開發戰略資產的企業就會確立自己的優勢地位，從而在經營上先人一步。從當時的情況看來，這些稀缺的戰略資產包括產品質量、企業品牌、企業聲譽和專有技術等。盡管按現在的標準來看，這些資源還屬于一個優勢企業必須具備的必要資源，但在當時的經營環境下，對這些資源的預先開發已經體現了企業領導層的戰略眼光。因為在當時眾多企業拼命壓低成本、以次充好、賺取短期利潤的情況下，這些資源仍然具有稀缺性和一定程度上的不可模仿性。事實證明，現在發展的大多數有優勢的企業都經歷了當時這些戰略資產的開發階段。對這些戰略資產的預先開發，使得這些優勢企業能夠在經營上保持領先地位。
如用IP表示投入要素集合，SA表示戰略資產集合，則此階段企業的生產函數可以寫成如下形式：
Q=f(IP，SA)=αIP+βsAλ(IP)
其中，ef/e(IP)=α表示企業的投入要素與生產是線性關系；戰略資產的指數形式表示戰略資產對企業的生產貢獻是非線性的，λ>1，e2f／e(SA)2>0，投資具有規模效應；SA(1P)表示戰略資產是投入要素的函數，戰略資產的形成建立在投入要素基礎之上。
3.獨特能力成形階段
企業在擁有了高質量的產品、良好的企業品牌和聲譽等戰略資產之后，盡管能夠比缺乏這些戰略資產的企業擁有一定的競爭優勢，但客觀來說，這些戰略資產仍然具有一定程度上的可模仿性和可替代性。在一些有遠見的企業通過開發這些戰略資產而擁有競爭優勢之后，其他企業也逐步認識到了這些戰略資產的價值，進行了相
應的開發。由于后發企業能夠參照先發企業的成功模式和經驗，減少學習和試錯成本，因此先發企業與后發企業之間的優勢差距將很快縮小。簡言之，擁有了這些戰略資產，只能給先發企業帶來暫時的競爭優勢，而非持續競爭優勢。但是，對這些戰略資產的搶先開發仍然使得這些企業積累了大量的企業知識和經驗，在資金實力、生產技術、管理和營銷等方面勝人一籌，為以后開發更高層次的資源――獨特能力奠定了堅實的基礎。隨著企業的進一步發展，一些企業已經具備了或正在開發相應的獨特能力，如技術創新能力、組織創新能力、市場應變能力等。這些能力是企業各相關資源的整合，具有高度的網絡關聯性、社會復雜性和模糊性，很難被模仿和替代，因此，能夠給擁有它們的企業帶來持續競爭優勢。
如用IP表示投入要素集合，SA表示戰略資產集合，DC表示獨特能力集合，則此階段企業的生產函數可以寫成如下形式：
Q=f(IP，SA，DC)=IPgSAα(IP)gDCβ(IP，SA)
函數的乘積形式表示企業的資源之間存在復雜的內外部網絡聯系，戰略資產和獨特能力的指數形式則表示二者對企業的生產貢獻是非線性的，α，β>1，e2f／e(SA)2>O，e2f／e(DC)2>o，對二者的投資有規模效應。SA(IP)表示戰略資產是投入要素的函數，DC(IP，SA)表示獨特能力是投入要素和戰略資產的函數。
關鍵詞：石油企業；經濟管理；外部環境；創新途徑
企業經濟管理即基于經營發展目標的最好實現，對企業各項資源及經營生產活動做系統化監管，是確保企業穩定運行的重要手段。石油企業經濟管理不光關乎企業自身發展，因石油行業在國民經濟占有的重要比重，企業經濟管理伴隨較大的外部效應。近年來，石油企業改制工作進展如火如荼，其發展內外部條件出現哪些變化值得分析，且需要以此為基礎制定全新的經濟管理方案。
一、石油企業經濟管理外部環境
（一）能源市場競爭激勵
石油企業改革進程深入使其市場化程度不斷提高，走出國門參與國際能源市場競爭，發展環境變動促使企業經營管理思維及模式升級，多元化成為當代石油企業發展的主題。之前很長的一段時間，石油企業以石油產品為主要經營項目，產品、服務線單一使之在多元化、國際化發展的過程中要面臨較一般企業更大的困難和挑戰。原有石油資源市場被逐漸分割，新市場打入帶來的激烈競爭壓力，給企業生存提出嚴峻挑戰。
（二）低端服務需求減少
早先石油企業的快速發展得益于國家給出的政策扶持和經濟高速發展的大背景。新時期，國家經濟發展增速放緩，發展戰略目標也從高速發展轉移至高質量發展，產業結構調整、生態環境治理的戰略化水平不斷提升。各項節能、環保指標相繼出臺對石油企業產品開發及生產過程的環保水平均提出嚴格要求，產品質量不斷升級，低端服務需求越來越少。石油企業想要徹底擺脫以往勞動密集型、低端服務型的發展狀態，必須要正視自身在人才、技術、資金、管理經驗等方面存在的不足。
（三）新能源誘發能源革命
在能源發展領域，過去長達一個世紀的時間石油均在能源使用結構中占主要份額，據統計，全球一次能源使用中30%為石油資源，石油開發也為國家帶來巨大的經濟效益，例如在2017年全球財務前十企業中就有4家石油企業。傳統能源保有量急劇下降推動了能源革命的到來，為有效緩解能源供應壓力及生態污染問題，新能源開發利用成為能源行業發展的必然趨勢，石油在能源需求結構中的壟斷地位逐漸被削弱?；诖吮尘?，如何站穩腳跟、實現長期穩定發展，成為石油企業乃至石油經濟探討的重點。
二、石油企業經濟管理內部特征
（一）綜合性強
石油企業經濟管理工作實施多看重價值維度的實現，將價值提升作為基本管理目標，在此基礎上開展各項經營管理工作，并引入綜合化管理的方式。石油企業經濟管理覆蓋面較廣，涉及采購、生產、營銷等多個模塊，每一模塊工作的順利開展均需要相應的資金和人才需求，使得石油企業經濟管理帶有更強的綜合性特征。
（二）涉及層面多
資金合理化配置是石油企業經濟管理的重中之重，合理安排每一筆資金的去路，并對其價值增值過程進行監督，以在有限的資源條件下為企業帶來最大的綜合效益，實現企業經營管理目標。經濟管理的輕松化、靈活化開展有助于員工工作熱情的激發，使其全身心投入本職工作并輔助經濟管理的有效開展[1]。這種多層面、全員參與的管理模式使得石油企業經濟管理取得顯著成效。
（三）經營狀況量化
財務指標可真實反映企業某段時間內的經營管理狀況，進而影響企業戰略決策及發展方案的制定。財務管理部門收集石油企業經營過程的各項經濟信息，科學編制財務報表，以量化體現企業經營成果，并依照報表針對性進行經濟管理。這一管理模式能夠給企業營銷策略優化提供更靈活的空間，找出經濟管理的最優路徑，提高企業經濟效益創造。
三、石油企業經濟管理創新途徑
（一）轉變經營模式，走向平臺營銷
新時期石油企業積極開展業務拓展及經營模式升級活動，除石油產品開發，不少企業還涉足零售、旅游、教育等領域，形成多元化的企業發展模式。在經營模式轉變方面，石油企業要具備足夠的包容度，善于通過資源共享、互利互惠，擴大自身產品市場和社會影響力。例如，牢牢把握“一帶一路”政策優勢，拓展海外合作項目，并對海外投資方向及策略做準確調整，拓寬企業發展渠道。同時，項目篩選過程要果斷摒棄那些低效項目，積極開展新項目評估工作，以有效吸引外部投資。石油企業有必要將資源開發與商品貿易相結合，并以此為基礎業務，積極開發第三產業市場，創造更廣的獲利渠道，實現同一企業不同業務之間的優勢互補。
在平臺營銷方面，以石油企業成品油銷售為例，介紹其營銷體系創新構建方案：首先，基于新媒體營銷大趨勢，開發企業官方微信公眾號，開展電子會員營銷活動，對會員做分級管理，以微信會員功能逐步兼容持卡會員，對會員價值做二次開發[2]。其次，與汽車、旅游、金融等領域積極合作，開展交叉營銷和聯合營銷活動。例如，成品油及便利店零售終端消費可換積分，持積分可到合作平臺換取相應的服務業務，如充值繳費、抵用券、會員抽獎等。再次，基于已有的線上營銷平臺，拓展網上零售業務，以作為目前石油行業線下零售終端的補充。最后，開展線上線下互動營銷活動。例如，電子會員積分至一定級別后，可參與抵用券抽獎活動，在線下消費過程中，可抵扣相應金額。相反的，線下消費達到一定額度可換取積分，該積分可用于線上零售平臺消費、禮品兌換等。
以上營銷方案依托于石油企業已經非常完善的線下零售終端體系，隨著微信工具的普及化應用，該方案也更加符合當代消費者的消費習慣。
（二）加強內部控制，注重風險管理
1.風險管理
石油企業風險管理需要對自身所面臨的風險有深入客觀的認識。第一，外部風險，包括員工工作積極性不足風險、產品環保性不足風險、產品市場價格大幅度波動風險等。第二，內部風險，包括財務工作失誤、產品生產過程的質量及安全風險、員工管理風險等。在風險管理方面，石油企業可將風險管理體系與內部控制體系相融合，在風險管理及內部控制的過程中，不斷總結有關經驗和不足，對管理體系做動態化更新。同時，落實全員參與的風險管理理念，依照企業組織架構、職能分工，明確各部門、崗位在企業風險管理中的任務，提高全體員工的風險防控意識，進而在企業經營管理過程中及時發現風險苗頭并將其解決，避免給企業造成更大的不利影響。
2.內部控制
基于風險管理與內部控制融合體系，石油企業內部控制應重點做好如下工作：第一，突出內部控制與風險管理體系的重要地位，將其納入到企業日常經營管理體系方式，促使內部控制與風險管理工作常態化開展，逐步提高企業凝聚力和市場競爭實力。第二，嚴格控制與經濟管理有關的各個關節，在企業各部門間構建暢通的信息共享渠道，通過多部門聯動，規范化開展經濟管理工作，夯實企業經濟效益提升基礎。第三，基于企業特點，設計風險管控標準化流程，通過風險識別、評估、處理、跟蹤反饋，挖掘企業經營管理不足，消除潛在風險。對石油企業風險管理流程做詳細介紹：（1）設置專門的風險數據采集崗，合理運用大數據技術及網絡工具，全面采集企業內部及石油市場發展情況有關信息，進行基本數據匯總、篩選和分類，為數據挖掘提供必要的資源基礎。（2）搭建風險分析系統，通過數據深挖，找出企業所面臨的內、外部風險，常用風險分析方法有蒙特卡洛法、歷史模擬等。（3）進行風險的定量分析和等級評估，確定各風險項的發生概率及影響程度，出具風險評估報告并提交至上級管理部門，以針對性制定風險管理方案。
（三）善用成本核算，提升管理質量
加強成本核算有助于石油企業單位生產成本及損耗降低，以獲取更高的產品收益率，提高自身市場競爭優勢。在成本核算的有效利用方面，石油企業可參考如下具體措施。
第一，自上而下落實成本預算制度，通過積極宣傳提高企業全體員工成本控制意識，從各崗位實際工作特點出發，合理開展成本節約工作。例如，由企業各部門上報當期預算申請，對本期部門正常運營所需資金、資源狀況做詳細說明，企業管理層及財務管理部門參考各部門前期預算執行情況、本期企業經營業務特點、預算管理總目標等，對部門預算申請做詳細審核，給出具體調整意見并反饋至部門進行修改，經修改審批合格后，進行最終的預算編制，并依照預算落實情況對各部門進行獎勵或懲罰。
第一，構建完善的成本考核制度，對各部門或項目目標成本實現情況、成本計劃指標完成情況做綜合評估，將其與相關責任方的績效相掛鉤，嚴格落實成本管理責任制度，以確保成本計劃的充分落實，同時量化成本管理中存在的問題，制定成本管理風險防控方案[3]。成本考核制度的融入能夠最大限度激發企業各級人員成本管理參與積極性，將成本管理任務逐層劃分，統一個人利益、部門利益及企業利益，盡可能避免資金浪費的現象發生。注意成本考核制度作用效果的有效發揮必須有嚴格的獎懲措施與之相配合，發現問題絕不姑息、賞罰分明，以此來確保成本核算的權威性。
結束語：
石油企業經濟管理升級對于企業可持續發展目標的實現意義重大，經濟管理創新過程中，企業需充分認識自身所在內外部環境特點，通過營銷創新、內部控制、成本管理等手段，強化經濟管理實效性，獲取更高的經濟效益。
參考文獻：
[1]李思博.石油企業經濟管理理念創新研究[J].石化技術，2019，26（12）：164-165.
[2]宋磊.探討新時期企業經濟管理的創新途徑——以石油企業為例[J].中國商論，2019（16）：154-155.
［關鍵詞］ 低碳； 電力企業； 經濟管理； 措施
1 引 言
全球氣候變暖是當前人類社會所面臨的重要環境問題之一，氣候的變化也將會影響經濟的發展，人類的生活、生產活動所引起的溫室氣體排放是引起氣候變暖的主要原因，減排二氧化碳成為當今社會的各個行業應該承擔起的重大責任和義務。發展低碳經濟，既是應對氣候變化的措施，也是技術革命的更新和發展。我國也積極地投入到發展低碳經濟的浪潮中，然而我國人口眾多，經濟水平較低，并且我國的資源現狀是煤多、氣少、缺油，這給我國以燒煤為主的電力行業帶來了極大的壓力和挑戰。此外，我國快速發展模式下的工業和城鎮，必然增加了單位GDP能源消費的強度，而煤電又是滿足工業化和城鎮化最佳的電力生產方式。這兩大矛盾使得我國電力行業面臨巨大的壓力，文章將根據我國電力企業所處的客觀現實狀況，提出改善電力企業經濟管理方式的具體應對措施，大力挖掘我國電力企業低碳減排的巨大潛力。
2 電力企業在低碳經濟時代下面臨的風險和挑戰
在低碳時代的大背景下，全社會都開始關注環境問題，為了能發展低碳經濟，電力行業將要進行全方位的改變傳統的發展模式，電力企業的可持續發展要面對巨大的風險和挑戰，包括購電成本上漲的風險、低碳調度方式下的公平性的風險以及電網運行安全的風險等等。我國能源基地與負荷中心分布不均衡給輸電中的碳排放帶來的挑戰巨大；目前科技有限，以燒煤為主的火力發電還無法被水力、風力等二次能源發電所取代，降低碳排放在科技上和經濟上都困難重重；隨著電力企業應對低碳減排的政策不斷調整，電力企業也將面臨人才需求的結構性變化和調整；低碳理念正影響電力系統的投資、規劃、調度以及運行的模式，給電力企業的運行模式也帶來眾多的細節問題；電能是最典型的二次清潔能源之一，它的終端消費有著巨大的低碳優勢，因此電力企業在面對各種困難的同時，機遇也隨之而來，低碳技術應用到每個環節將改變電力企業的宏觀發展方向。
3 低碳經濟時代我國電力企業經濟管理應對措施
電力企業只有提高對低碳經濟的適應能力，因勢利導，在貫徹國家能源與環境發展戰略的同時，從各方面入手，制定合理科學的經濟管理新模式，提高企業的贏利能力，減低企業在運營中的風險，才能在真正意義上得到可持續的發展。發電企業需要實現財稅政策、約束機制和交易機制與電力價格的聯動，充分考慮電價的波動、需求關系的波動以及國家宏觀政策，電網企業需要分配資金研究低碳科技。
3．1 電力企業需要調整戰略規劃和能源結構
傳統的電力企業戰略規劃沒有考慮低碳經濟的因素，只考慮了電力供給?，F如今，電力企業需要選擇電力供給投入或者節能投入，結合電力的需求特點，減少因電力消費產生的碳排放量。此外，電力供需和電力結構的規劃不僅要受資源情況約束，二氧化碳的低排放也需要成為電力需求的重要約束。
電力企業的經濟管理任重而道遠，隨著社會經濟快速發展，我國能源的價格日益走高，電力企業的發展直接受市場能源價格和不穩定的經濟現狀影響，尋找經濟可持續的煤炭替代能源，考慮不同種類能源之間的替代性、價格聯動性和相關性，大力開發水能、風能、潮汐能等可再生能源來發電，逐漸減少并淘汰火力發電，是實現電力低碳化發展的最佳途徑。因此，有實力的大型電力企業需要舍得投入資金進行科學研究和實驗，在經濟管理上，要放寬對這些方面的資金限制，舍得花資金培養科技人才，為長遠的發展打好經濟和科技基礎。尚未成熟的低碳電力技術不能實現大范圍大規模的商業應用，在風力發電、水力發電等二次能源發電沒能廣泛應用之前，火力發電仍是我國當前解決市場需求的主要發電模式，因此提高煤炭利用率就顯得至關重要。電力企業需要淘汰低效的燃煤機組，將部分資金投入到購置最新的高效煤電機組。減排成本較高給許多電力企業帶來了巨大的經濟壓力，但是為了長期可持續的發展，每個電力企業都需要有強烈的社會責任感，這種責任感最好的體現便是電力企業經濟管理上對減排資金的大量投入，這也是長期可持續發展的唯一選擇。
3．2 節能發電調度模式是長遠大計
原本傳統的電力調度以考慮經濟消耗最低為原則，實施時綜合降低系統發電和運營成本的最低化，這與當今的低碳經濟已經不相符合。電力企業需要重新定位，在充分研究分析發電、輸電及用電的能源消耗情況和降低碳排放量的潛力后，嚴格限制污染嚴重、耗能高的發電機組，優先使用高效、低污染、利用可再生能源的機組發電。在保證電力系統穩健的運行能力和連續不中斷供電的情況下，制定并實施最優的調度模式，將技術革新充分發揮之余，通過制度的革新，提高低碳調度舉措的力度，在實際調度的各個環節里挖掘減少排放量的潛力。
［關鍵詞］經濟管理 中小企業生態管理財務分析
在我國國民經濟發展過程中，中小企業已經成為了極為重要的組成部分，我國目前所成立的企業中幾乎百分之九十九的企業都屬于中小企業的范疇，因此其發展和完善程度的高低直接影響著我國市場經濟發展。然而目前我國有部分中小企業在經濟管理方面還存在著一定的問題，這將會在很大程度上影響我國中小企業的發展，因此針對目前中小企業在經濟管理上所存在的問題以及改善措施進行研究，具有十分重要的現實意義。
在對中小企業經濟管理進行論述的過程中，還要注重一個相關全新概念，就是中小企業的生態經濟管理，這是目前我國中小企業在經濟管理中的重要發展趨勢，也是經濟管理討論中不得不提到的管理模式。生態經濟管理其本質就是要在經濟管理的過程中實現發展和自然資源之間的和諧發展，改變中小企業污染高、耗資大的現狀，實現企業效益、環境效益和社會效益之間的統一。
一、目前我國中小企業在經濟管理上存在的問題
1.沒有明確的戰略目標。企業在經濟管理的過程中必須要建立起一種全局目標，確定企業在經營成果上的期望值，實際上就是指企業必須要有明確的戰略目標，這種戰略目標既是相對穩定同時也是長期的，而對于我國的中小企業而言，如果想要實現企業的不斷發展，提高企業競爭力，就必須要有明確的戰略發展規劃，結合企業自身發展實際確定出明確的戰略目標。但是目前有些中小企業往往過于看重短期的市場回報，在投資上也是盲目跟風，沒有建立起自身明確的發展目標。
2.資金管理上的不合理。由于中小企業在經濟管理上的不合理，在很大程度上會導致企業在資金運轉上的不合理，目前我國有很多的中小企業采用的都是家庭形式的企業經營模式，其產權都是集中在家庭成員的手中，這種經營管理模式會導致企業在內部管理上的不合理，同時跟市場化的經濟環境也不相容。很多企業資金的管理者本身就跟企業創立者存在一定的關系，在資金管理方面存在特權，因此很容易導致企業在資金管理上的混亂。
3.財務管理方面較為混亂。中小企業目前在經濟管理方面所表現出來的問題還體現在財務管理中的混亂，主要表現為企業內部的現金管理不嚴以及財務制度上的不規范，同時對企業在財務管理方面缺乏合理的安排，從而導致中小企業中資金周轉困難以及無形資產上的流失。此外，在中小企業的財務管理中，財務分析能力也是一個較為薄弱的環節，往往在中小企業中企業的經營者和投資者都是同一個人，并且內部的財務人員的業務水平不高，這都在很大程度上影響了企業的財務分析，造成企業出現經營上的潛在風險。
二、中小企業經濟管理中的問題對策
1.注重企業管理者素質的提高。要切實做好中小企業的經濟管理工作，第一步比較要重視管理者個人素質以及能力上的提高，很多企業發展的實例就說明了，一個企業的管理者的素質能力往往可以決定這個企業可以走多遠。只有首先提高管理者的素質和能力，才能真正總結出企業在財務管理過程中所存在的問題，利用高素質來實現對企業管理理念上的革新，從而在領導者的角度上實現對企業發展的推動。
2.重視人力資源管理上的加強。在完善企業經濟管理的過程中，僅僅依靠管理者一個人的力量是不夠的，人力資源才是企業得以發展的支柱，企業如果想要改變目前在財務管理上所存在的問題，就必須在企業中培養出一批高素質的人才，尤其是財務管理的人才。在人力資源管理的過程中要建立其科學合理的管理模式，在實際工作中做好人力資源考評，對員工在工作上創新性和積極性進行挖掘，從人力資源管理方面實現對財務管理工作上的完善。
3.實現對企業財務制度上的規范。目前企業的經濟管理過程中，財務上所出現的問題在一定程度上是由于財務制度本身不夠規范所導致的，由于在市場經濟的發展模式下，無論是企業的利益分配、資金回籠還是投資和融資都會存在一定的風險，這在要求企業的財務管理人員具備較高全局觀的同時，還在企業經濟管理的過程中實現對企業財務制度上的規范，對企業在財務管理或者是其他經濟管理方面的流程加以控制。
4.建立企業的財務分析機制。筆者在問題分析中就已經支出，財務分析目前在我國中小企業一直都是一個較為薄弱的環節，因此要實現企業完善的財務管理和經濟管理，就必須要做好企業的財務分析工作。利用中小企業中的財務分析，可以對企業的經濟活動進行評價和分析，為企業利益相對人提供有用的信息數據，并且利用對企業的財務餓政策分析、投資管理分析以及資金的運作分析，為企業在經濟管理以及業務發展上提供有效的經濟信息。
三、推進中小企業生態經濟管理的基本思路
1.樹立生態經濟管理理念。推進中小企業生態經濟管理，涉及到企業生產經營活動的每一方面，需要企業全員積極參與。為此，企業要進行全員環境教育，提高企業環保意識和環境保護的能動性，運用生態理念指導規劃和改造產品結構，并切實制訂“生態計劃”，發動全員積極進行一場全方位的“綠色革命”。
2.推行清潔生產方式。一是要采用清潔的能源方案，提高現有能源利用效率，加速開發可再生新能源。二是要實行清潔的物料資源方案，清潔地使用原輔材料，提高利用率，加速有毒有害原輔材料替代技術的進步和應用。三是要實施清潔的生產過程方案，主要是從生產工藝、生產設備、生產自動化控制、生產過程的現場管理等方面著手，盡量減少生產過程中各種危害因素和有毒有害中間產品，盡量采用廢物循環利用、再資源化、綜合利用技術。
3.實施綠色營銷策略。中小企業實施綠色營銷策略要把握以下幾點：一是收集綠色信息，制定綠色營銷計劃。二是開發綠色資源和綠色產品，實行清潔生產。三是實行綠色營銷組合策略。綠色產品的銷售需要與綠色價格、綠色銷售渠道、綠色促銷、綠色服務相互配合，才能引起消費者的廣泛注意，從而擴大綠色產品的市場占有率。
參考文獻：
關鍵詞：煤炭企業；經濟管理模式；創新管理
中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-0000-01
當前我國煤炭企業經濟管理模式比較混亂（還需更新），沒有形成（刪減）規范化的經濟管理制度還需進一步完善。受宏觀經濟形勢和煤炭行業自身發展規律的影響，近年來的煤炭市場持續低迷，煤炭企業發展形勢嚴峻，產能過剩、需求萎縮、價格下降、回款遲緩效益低下等，部分煤炭企業出現人員分流、工薪降低，甚至拖欠的現象，煤炭行業跡象低迷。另，管理制度不完善，財務管理制度不（需）健全，設備技術更新緩慢，行業信息化發展緩慢，營銷理念落后也成為制約煤炭企業持續發展的攔路石。
一、煤炭行業最新走勢
我們不得不承認，新能源（天然氣、風能、太陽能、低熱能）等可再生能源，對煤炭的替代作用不斷增強，給煤炭這一不可再生能源以強大沖擊。今年4月，中國煤炭工業協會會長王顯政在中國煤炭工業協會四屆理事會第五次會議上指出，煤炭消費總量增速回落，全國煤炭消費以年均2億多噸增長的時期已經結束，開始進入需求增長放緩階段，煤炭市場供大于求的態勢短期內難以改變。據國家能源規劃，到2020年、2030年，將有2.7億噸和7.5億噸煤炭被新能源和可再生能源替代[1]。
今年7月以來，煤炭價格一改疲軟之態，進入回升通道。而這被認為是去產能造成的產量下降。業內人士表示，盡管煤炭產量收縮是事實，但煤炭生產供給足以覆蓋需求。我們要直面煤炭行業事實，積極尋求解決辦法，通過創新企業經濟管理模式，改善煤炭質量，增加煤炭附加值，提升企業經濟效益。
二、新形勢下煤炭企業經濟管理創新模式的分析
針對當前我國煤炭企業經濟管理中存在的諸如管理理念陳舊、管理制度不健全、創新意識薄弱、生產技術落后、資源綜合利用率低、專業技術人才不到位等問題，在新形勢下，就創新煤炭企業經濟管理模式展開分析。
（一）改進管理理念、創新管理辦法
新時期市場經濟的發展，使得煤炭企業傳統的經濟管理理念無法適應。煤炭企業想要提高企業經濟效益，提高行業競爭力，就必須改進管理理念，創新管理辦法。
在此我們可以借鑒相關煤炭企業的成功管理理念。第一，以煤炭主產產品的銷售為主，實現多元發展，如電廠、煤層氣業務、運輸船隊等。第二，跨地區跨國經營。美國的四大煤炭企業都是進行國內的跨州和跨國經營、銷售，有些企業的海外經營甚至超過本土。第三，資本結構多元化。世界大煤炭集團的資本結構都是多元化的，其投資人包括法人公司、投資公司、保險公司、上市公司等。第四，加強核心競爭力培養。魯爾的采煤技術和煤礦機械制造水平一直處于世界煤炭企業的領先地位。我們可以通過向先進國內外煤炭企業學習，引進技術。第五，合理化企業的治理結構。特別是對環境、安全、責任、雇員利益的維護。
（二）轉變經濟發展模式，推進精細化管理模式
企業實施的任何管理模式，最終都是為了降低成本，提高經濟效益。推進企業精細化管理的初衷正是如此。
在精細化管理實施進程中，要結合企業的實際情況，明確關鍵點。第一，以文化為先導，以制度為保障。樹立“精打細算、精益求精”的財務文化，制定相關財務制度保證每項工作有本可依、有章可循。第二，加強宣傳、人人參與。企業的任何一項制度到最后都由人來完成，因此，實施精細化管理的核心在于企業員工。通過領導層的高度重視，將精細化管理與企業的戰略目標相結合；通過聘請精細化管理專家作專題講座，使員工深入了解實施精細化管理對企業的重要性，以及如何參與其中。精細化管理與企業上至領導層，下至每一位員工的息息相關，所以企業員工應引起重視。
（三）規范企業的成本和資金的管理，特別是對財務的規范
財務工作是企業的核心工作，是企業資金正常流通的基本保證。第一，深化財務管理知識，改變傳統財務管理理念，在過去只重生產、銷售的基礎上更重視開發新產品、開發煤炭的附加值。第二，構建上下游企業和機構之間穩定的合作伙伴關系，積極放權給財務管理人員，鼓勵其積極參與企業經營決策。第三，建立健全的監督機制，將監督機制引入到投資預算中，分析投資的可行性、合理性，降低企業投資風險。第四，建立健全財務預警機制，通過對市場風險的分析，制定完善的預警策略，保證企業健康發展[3]。
（四）提高科技創新力，培養新型人才
在科技創新方面，第一，對礦井進行改造升級，提高礦井的安全性、可靠性，以降低礦難發生的概率，提高礦井工作效率和產量。第二，創新開采技術，優化生產裝備和開采工藝，提高開采量、利用率。第三創新生產技術，降低煤產品污染率，提高煤炭利用率。
新形勢下的煤炭企業必然要引進和培養新型人才，特別是高科技技術人員，并通過一些激勵機制留住人才，來提高企業的核心技術和競爭力。要實現內部經濟管理的規范化，企業就必須為人才提供發展機會和空間，并積極加強思想教育和技能培訓，提高企業經濟管理人員的專業教育，通過不斷學習養成規范的企業經濟管理意識，來保證員工的專業性。
（五）創新營銷理念
在經濟發展新常態、供給側改革日益深入的大背景下，煤炭企業要攻堅克難、轉型發展，必須創新驅動戰略，走產學研結合的道路，創新營銷模式。營銷模式創新已成為各行各業抓改革、調結構、增效益、促轉型的推動器。
創新企業的營銷理念，是改善企業經濟效益、提高企業業績的重要內容。通過分析市場需求，建立以關系營銷為主的營銷管理理念，從客戶角度出發，調整產品結構，加強煤質管理，設計有針對性的營銷形式，來保證營銷的可行性。關系營銷需要把握煤炭企業上下游客戶關系，及時掌握市場行情的變化，把握先機，先發制人。
三、 結語
我國煤炭企業在新時期面臨著節能減排和新能源開發等挑戰，必須迎難而上，不斷進行內部調整、改革創新型管理，在企業成本控制和資金流動上加大管理和監督力度，在企業生產和經營各個環節創新管理，以應對國內外大環境的改變。
參考文獻：
神華新街能源有限責任公司內蒙古鄂爾多斯017000
摘要院在我國的經濟發展新常態下，我國的經濟增速開始放緩，產業結構調整逐步加快，隨之而來的是能源需求強度下降，煤炭作為我國主體能源和重要工業原料，市場需求減弱，供需失衡矛盾日益突出。面對此嚴峻局面，煤炭企業需要改變管理思路和管理方法，一如既往，抓安全保生產；改變營銷策略，誠信互保穩拓市場；強化內部管理，多方出擊降成本，企業經濟效益顯著。
關鍵詞 院現代經濟；煤炭企業；經濟管理；創新
1 煤炭企業發展現狀
1.1 經濟發展對煤炭能源的需求不斷增加
煤炭是工業建設的重要能源來源，高速發展的經濟對煤炭的需求不斷增加。下游四大行業是國內煤炭的主要消耗群體。這四大行業分別是：電力、鋼鐵、建材、化工。數據顯示，2012 年，煤炭提供了電力燃料的75%、鋼鐵用能的85%、建材用能的71%、化工用能的40%。從消費結構上看，電力用煤占52.9%，鋼鐵用煤占15.3%，建材用煤占16.1%，化工用煤占6.6%，其他用煤占9.1%。2009 年統計的數據顯示，四大行業的煤炭消耗占據了煤炭總產量的83%，其中電力、鋼鐵、建材、化工分別的消耗比例為：49%、16%、14%和4%。這四大行業是國家經濟的基礎行業，其他工業生產順利開展的生產資料供應商。以電力行業為例：電力行業承擔了國內的電力供應。但就我國國內的電力行業來說，依靠煤炭的火電發電量占到了總發電量的70%以上?；鹆Πl電對保障國民生產的電力供應有著舉足輕重的作用。我國處于工業化發展的關鍵階段，在相當一段時間內要求積極增強電力行業的發電總量增加，確保社會的電力增長需求動力。保障煤炭產量的增加和市場供應，就是關鍵中的關鍵。其他下游行業也正面臨著同樣的形勢。
1.2 煤炭企業的經濟效益在不斷下降
黨的十特別是十八屆三中全會作出了全面深化改革的戰略部署。在經濟發展方面，加快產業結構調整已成為一項重要改革任務，化解產能嚴重過剩矛盾、節能減排、治理大氣污染成為經濟工作的重點。在此形勢下，我國煤炭企業經濟效益并不樂觀。首先，與往年相比，我國的經濟增速開始放緩，產業結構調整逐步加快，隨之而來的是能源需求強度下降，煤炭作為我國主體能源和重要工業原料，市場需求減弱，供需失衡矛盾日益突出。
其次，煤炭企業清庫存形勢仍嚴峻。據中國煤炭工業協會通報的數據顯示，截至2014 年9 月底，全社會煤炭庫存已經持續34 個月在3 億噸以上。其中，煤炭企業庫存9600 萬噸，同比增加858 萬噸，增長9.8%；重點發電企業存煤8652 萬噸，同比增加1327 萬噸，增長18.1%；主要港口存煤4672 萬噸，同比增加256 萬噸，增長5.8%，煤炭企業庫存壓力仍然較大。
再次，全社會用電量、PPI 數據顯示，目前工業、建筑業情況并不樂觀，對于上游煤炭等工業品的需求較為清淡，煤炭整體仍供大于求，煤炭行業效益繼續逐月下降。
1.3 煤炭企業發展的市場環境更加成熟
當前的市場經濟經過多年的改變，已經非常的成熟。我國社會也走向了信息經濟，知識經濟的時代。同樣，這種改變對煤炭企業的影響也是深遠的。
第一，企業的資產正在逐漸變成無形化。同時資產的比例提高更加重了它的重要性，企業的核心競爭力與企業無形資產之間的關系越來越密切。
例如，煤炭企業的精細化管理，員工綜合素質不斷提升，為企業創造出了更多的利潤。
第二，企業經營決策越來越數據化、信息化、科學化。企業內部微觀環境與企業外部的宏觀環境已經成為了當前大多企業在經營管理方面決策的主要參考指標。同時高速化信息的發展使用，使企業在決策方面更加便捷。所以，煤炭行業若想發展好，務必要做到與時俱進。要保有企業經營管理的個性化、知識化、信息化。
2 現代經濟視角下煤炭企業實施經濟管理的可行性措施
2.1 轉變企業發展觀念，促進經濟管理創新
在新的經濟發展形勢下，企業必須從長遠的利益出發來制定經濟管理制度，這就要求企業要從宏觀的，全局的形勢來分析，從根本出發，提高企業在行業中的競爭優勢。而且還要重視危機管理、風險管理提高企業風險防御能力。鑒于此，煤炭企業要把握好企業經濟結構戰略性調整這個切入點。
要以敢于創新、敢于改變的思想轉變成為企業的經營管理為先導，并在企業內部充分實施的理念。任何理念的創新，首先是作為管理者觀念的創新，管理者的思想是否能夠與時俱進，是否具備競爭、危機意識。大多的管理者思想陳舊，思維方式僵化?？磫栴}不全面，視角老化。管理方法也缺乏革新。而管理者也不愿意提及科學發展，科學管理。
基于以上，必須以服務煤炭企業經濟結構戰略性調整為出發點，做到與時俱進，創新理念。改變傳統的經營管理方式。作為管理者，要學會使用，以滿足現代企業管理理念的需求來指導日常運營和企業的發展，企業密集，長期導向的業務發展。其次，企業員工還必須明確的是，企業經濟結構戰略性調整是企業發展、經濟結構調整和發展必須使用服務管理理念，促進企業發展的必然需求。
2.2 加強安全生產管理，保證企業的發展效益
煤炭企業生產有其特殊性，生產過程中會出現瓦斯爆炸、礦井透水等安全隱患，而煤礦礦井還有高溫、高濕等多種不利因素，在這種環境下，企業生產過程中一旦出現安全生產事故，那么在國內經濟下行趨勢明顯，而在工業用煤需求下降的嚴峻形勢下，無疑是雪上加霜，將給原煤開采帶來不利影響。因此，煤炭企業需要開展全面的應急搶救、停工檢修、隱患排查、責任追究等措施。首先，堅持“從零開始，向零奮進”。嚴格執行“零目標”控制生產流程，努力實現零風險的系統運行，設備狀態零缺陷，質量零缺陷，零生產組織“三違”，操作零失誤，零盲區隱患，隱藏治理零擱置，責任落實距離。其次，重新審視建設和煤礦的開發，以先進的技術和設備，礦井勞動組織和管理優化的應用程序。主要礦山采用綜采隊每班采掘勞動組織七人，井下通風，變電站，排水等固定場所，是實現自動化控制和無人值守，大大降低了勞動力。再次，安全投入，堅信“安全的投資產生最好的結果?！敝恍枰衙旱V安全，生產就能得到保證。按照規定，在提取的全部費用的基礎上，使用安全，而且還投資數十億美元來更新技術和設備，提高安全水平；工作人員對一些老礦山和更復雜的系統，主動傾斜安全的投資增加安全生產系統改造力度，不僅實現了安全生產，并取得了巨大的經濟效益。
2.3 加快技術改革與創新，提高煤礦的資源開發率
在當前知識經濟的大背景下，想提高煤炭產業經濟的資源利用率、開發率，做到技術創新和改造是必經之路。正因如此煤炭企業才應該大力建設高效礦井，優化升級煤炭加工環節。目前是國內經濟改革的重要階段，煤炭行業的發展在大形勢下，也應該依靠產業升級來提高能源的高利用率和開發率。
一是，中國現有的大中型煤礦進行必要的改造，打造高效礦井，并通過創新的開采技術和采礦簡化了工藝，設備的優化、集中、高效的煤炭開采。
二是，現有的合法小煤礦，以形式上的統一，確保安全生產。為了提高簡化開發過程提高回收率。同時，經濟管理的煤炭開采率作為主要參考的考核指標。
三是，對生產落后的，差能過剩，以及違規開采的煤礦要關閉，要保持煤炭供需的基本平衡。煤炭供需的基本平衡是煤炭開采的一大前提，也是實現上文說到的，資源高效利用的關鍵保證。當前，政府對煤炭行業做了有效的宏觀調控，防止了供需失衡局面的出現。
四是，在煤炭企業經濟管理中，要重視信息技術的應用，還要加強和完善企業信息化建設發展，信息技術可以有效提高煤炭企業經濟管理的效率，信息是基于煤炭企業的產品開發、生產、成本、庫存、銷售、運輸、財務、事務處理、現金流動、客戶交互、人力資源等基礎數據的建設。通過集中信息技術，可以為煤炭企業管理者提供有效的信息庫，為戰略決策的發展提供有效信息數據庫。并考慮到煤炭企業的特定操作環境，通過建立煤炭企業信息化網絡可以有效地組織生產，同時也可以有效地監控生產流程，提高生產安全性。
2.4 穩定市場規模，調整煤炭企業發展結構
市場是企業經濟效益的來源。在煤炭市場疲軟的形勢下，煤炭企業之間的競爭也在加劇，都想贏得客戶多占市場份額，以保證企業更多的經濟利益。這種情況下就需要有新的經營戰略和營銷策略。以神華集團為例，其采取的對策是：
其一，加強戰略合作。為穩定開拓市場，加強與戰略合作企業、用煤大戶的溝通聯系，相互間建立信息溝通機制，加強與用煤大戶洽談合作，相繼邀請寶鋼、大屯煤電公司等企業來公司當面“提意見”，加強公司與用戶之間的零距離溝通，目前，公司與華潤電力、國電菏澤電廠等結成誠信互保戰略聯盟，達成每月優先向兩個企業供應精煤洗選副產品的意向，煤炭滯銷形勢下通過戰略合作穩定煤炭銷售渠道。
其二，轉變營銷策略。堅持“大戶保市場、小戶提效益”的營銷理念，強化市場開發力度，不斷拓展銷售渠道，對所有地銷煤用戶一律網上競價銷售。過去煤炭市場需求旺盛時，是用戶找煤炭企業，如今市場疲軟時是企業找用戶。為此，神華新街能源有限責任公司主動跑市場、跑用戶，拓寬銷售渠道。
其三，誠信服務，煤炭及時供應。公司圍繞市場這個主軸，主動適應市場變化，開展誠信教育宣傳，提升公司信用度，提高營銷部門服務意識、信息反饋速度和準確率，并根據反饋情況及時調整產品結構和價格。煤炭供應方面，企業應重點加強車輛調運、車皮修復、裝車計量等各環節的管理，積極與鐵路部門聯系，保證火車數量充足，做到有多少發多少，抓住產銷平衡關鍵環節，提高煤炭銷售能力。
其四，抓質量，樹品牌。按照“多洗煤、洗好煤、賣好價”的思路，他們全面組織最大洗選、發運能力“兩個試驗”，深入尋找薄弱環節加以整改完善，使精煤產率提高到67%，綜合回收率達98%以上，以精煤增量保障商品煤收入平穩，實現經濟效益最大化。同時進一步推進煤炭品牌升級，做好馳名商標認證，以產品的美譽度贏得市場。
2.5 促進煤炭企業內部改革，優化企業資源
市場經濟競爭激烈的大環境下，對煤炭經濟競爭力的提高，最有效的措施就是要對企業內部進行改革，要充分發揮我企業在行業中的龍頭作用。形成規模經濟，用參股、兼并、聯合等形式。再者，根據現有企業的生產流程，將煤炭業務開采、運輸、銷售、深加工等業務統一集團化運作。對待發展模式也相應改變，從運輸、建材、化工等方面橫向滲透。從礦業、電力等方面縱向滲透。倚靠并借助當下產業化集中的優勢力量，大力重視開展技術的革新，對煤炭的深加工和衍生產品深加工做進一步研究。變廢為寶，最大化利用資源。
面對當前煤炭市場經濟嚴峻形勢，煤炭企業內部在實施改革的同時還應優化企業的各項資源，降低企業發展成本。因此，企業按照“穩產量、拓市場、降成本、練內功、抓改革、保穩定”新的經濟運行要求，堅持開源與節流、增量與提質、效益與效率“三個并重”，制定增產提量、選煤創效、促銷增收、成本縮降等考核指標，多頭出擊，著力提升企業科學管控水平和內涵發展質量。
首先，積極挖掘內部管理潛能、生產潛能和設備潛能。將過去由一個區隊管理兩個采煤工作面的“一對二”為分設兩個區隊的“一對一”，做足“開源”文章；積極開展“原煤主運系統提升月”活動，降低設備事故率，提升設備運行效率，減少設備因素造成的對生產的影響，為采掘正常生產提供保障；加強煤矸分離和矸石充填可行性研究，推動選煤由地面前移井下，減少原煤矸石含量，使主井盡可能地“少提矸石多提煤”，實現效益最大化。
其次，多方出擊降成本。第一，公司以內部市場化為主線，明確企業內部市場主體管理責任，健全完善各管理節點價格體系，使市場的調節作用無時不在、無處不在，實現經營要素的有效管控。第二，強化全面預算管理，加大預算考核力度，超預算行為一律不予執行并予以處罰，最大限度地提高資金的使用效率，最大限度地控制無計劃資金支出。
3 小結
雖然目前我國煤炭市場形勢嚴峻，但是煤炭企業絕不能等政策、等市場復蘇，而要轉變管理方式和營銷理念，主動出擊開拓市場，更要立足提升企業內部管理水平，積極挖掘內部管理潛能、生產潛能，降成本提效益。
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關鍵詞：石油企業；經濟管理；有效途徑；研究
隨著世界經濟全球化、國際石油市場一體化以及我國石油工業的改革和發展，石油企業經濟管理體制也發生了很大轉變。然而，由于各種因素的影響，使得石油企業經濟管理中出現了一系列問題，這些問題不僅降低了石油企業的管理水平和能力，還影響了企業的持續穩定發展。因此，如何建立一套行之有效的經濟管理體系，是當前石油企業相關負責人需要思考的一大難題，必須給予高度重視。
一、我國石油企業經濟管理現狀分析
中國石油產業經濟的發展和管理技術的創新是我國石油產業發展的的重要研究方向，也是我國隨著信息科技發展而誕生的新的管理理念，許多專家在研究過程中提出，創新型經濟管理方式對中國石油產業經濟發展具有顯著的促進作用。我國在發展石油產業時，應立足于國際視野，將國際石油資源作為我國石油發展的引導，完善我國石油經濟發展的體系，能源產業的發展離不開產業經濟管理的研究，從某些角度來說，經濟學的誕生就是為了解決稀缺資源的合理配置問題。所以對于石油這一世界稀缺資源和戰略物資來說，合理利用經濟學模式對石油產業發展具有重要的推動作用，對穩定石油價格和石油使用具有保駕護航的作用。
二、石油企業經濟管理工作中存在的問題
（一）缺乏健全的管理制度
企業經濟管理是企業管理中的重要方面，對企業自身經濟效益的提高和企業競爭力的增強都有著重要的影響作用。而要加強企業經濟管理，實現企業目標，就需要有一定的制度作為支持并加以貫徹實施，否則管理則缺乏依據，同時也使得管理主觀性太強、隨意性大。經濟管理作為一項管理也同樣需要制度來支持。當前，一些企業在進行經濟管理中，只貫徹經濟管理的思想，而沒有制定相關的經濟管理制度，導致在經濟管理過程中出現管理不到位和管理乏力的現象。而有的企業雖然制定了相關的經濟管理制度，但是制度很不完善，使得經濟管理人員不能良好地開展自身的工作，也降低了員工的工作積極性，繼而也不能幫助企業完成相應的業績及實現企業利益最大化。
（二）缺乏創新的管理理念
創新是企業生存發展的根本，通過創新能夠促進企業組織形式的改善和提高管理效率，進而提高企業效率，不斷適應市場經濟的發展要求。創新是一種勇于拋棄舊思想和舊事物而創立新思想、新事物的理念，是具有能夠綜合運用自身已有的知識、信息、技能和方法，提出新的觀點、方法的思維能力和進行發明創造、改革、革新的意志、信心、勇氣和智慧。然而由于當前石油企業制定的經濟管理制度不適合當前時代的發展，嚴重與社會脫節，導致企業的經濟利益受到影響。
（三）人力資源管理體系不完善
企業人力資源管理是企業管理的一個重要組成部分，是為了實現企業戰略管理目標，通過一整套科學有效的方法對企業全體人員進行的管理。有效的人力資源管理必須要建立一套系統、完善的制度體系。然而，在實踐中，很多企業的人力資源管理制度都不完善，或者不接地氣，使得執行者無章可循，這也大大影響了人力資源管理工作的順利開展。石油企業的人力資源管理體系不完善還體現在以下兩個方面：一是沒有系統的培訓員工，導致人力資源管理水平明顯下降，極大的阻礙企業的發展；二是沒有創建完善的激勵和評價機制，進而降低員工工作積極性。
三、石油企業經濟管理工作的有效途徑研究
（一）合理利用國家發展政策
近年來，我國政府供給側改革的提出，為很多產業提供了新的發展目標。石油在開發市場時，應該結合我國供給側改革的政策，同時也應該面向消費市場，通過市場的調查和數據分析合理配比石油產業的經濟發展方式，讓石油產業經擠管理通過創新的理念加入國家的政策，讓市場和政府同時有效的影響石油產業經濟發展。
（二）企業的組織型創新
政府對石油產業發展的重視是毋庸置疑的，也投入了很多精力與資金。但是政府對石油產業發展的具體權責卻分配不明，這也就導致了石油產業的組織模式過于陳舊，所以石油產業的發展需要訴諸于不同的部門。因此，企業的組織型創新需要依靠政府的詳細任務分配，讓不同部門有效的統籌，才能有效的創新石油企業的組織模式。
（三）企業的管理制度創新
據統計發現，我國國企的管理制度具有明顯的效率缺失，在有些情況下不符合經濟學的利潤規律。國企的發展可以增加我國的就業率，但是對于石油產業來說，能源的發展需要合理的管理制度，能源產業的管理制度應該更加規范和有條理，應區別對待尋常國企和石油產業的發展，企業管理制度創新也包括人力資源的管理創新，對人才的合理使用，是企業創新的基礎。
（四）加快石油企業人力資源與市場經濟一體化發展
這一方法既是適應經濟社會發展的新情況、新形勢，又是對石油產業發展建設提出的新任務、新要求我們應逐步理解經濟學發展規律，把石油產業經濟管理作為戰略任務。隨著市場經濟的不斷發展，人民生活水平的不斷提高，人民對資源的使用面臨著新的選擇。我國學者和研究人員應該不斷的研究歸納并積累，從更高的層面認知石油產業的發展規律，從而更加深入的改善我國石油產業經濟發展的模式，為創新型經濟發展模式添磚加瓦。
參考文獻：
[1]崔景海.關于石油企業經濟管理工作有效途徑的研究[J].東方企業文化，2015，03：191.
