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關鍵詞：企業生命周期；創業階段；戰略管理
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
企業的每個發展階段都會面臨很多問題，尤其是在創業階段。創業階段是企業發展最不穩定，管理問題最突出且最容易夭折的階段。初創期的往往企業對市場缺乏深入的分析，對自己的優勢和劣勢缺乏正確的認識，也沒有建立較為完善的管理制度。因此，企業在這一生命階段，最為重要的是通過分析自身實力和市場競爭格局，迅速形成科學的發展戰略來解決問題，為企業發展壯大積蓄力量和奠定堅實的基礎，確保企業的健康和諧發展。
一、企業生命周期理論概述
1.企業生命周期的概念
所謂“企業的生命周期”，是指企業誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業的壽命有長有短，但各個企業在生命周期的不同階段所表現出來的特征卻具有某些共性。了解這些共性，便于企業了解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態，盡可能地延長自己的壽命。
企業生命周期理論是關于企業成長、消亡階段性和循環的理論。企業生命周期有兩種劃分，一種是自然生命周期，另外一種是法定生命周期。自然生命周期是我們前面這些生命周期理論所研究的范疇；法定生命周期來源于各個國家對不同企業形式在工商登記時對企業有效期限的限制。
2.企業生命周期的分類
邱吉爾和劉易斯（Churchill N.C和Lewis V.L，1983）從企業規模和管理因素兩個維度描述了企業各個發展階段的特征，提出了一個五階段成長模型，即企業生命周期包括創立階段、生存階段、發展階段、起飛階段和成熟階段。根據這個模型，企業整體發展一般會呈現“暫時或永久維持現狀”、“持續增長”、“戰略性轉變”和“出售或破產歇業”等典型特征。邱吉爾和劉易斯的五階段模型，如下圖1
二、農業企業創業階段存在的問題分析
農業企業是指從事農、林、牧、副、漁業等生產經營活動，具有較高的商品率，實行自主經營、獨立經濟核算，具有法人資格的盈利性的經濟組織。我國農業企業規模小且其管理者多來自于農戶或者從事農業流通行業的亦農亦商的商人，這些管理者在管理視野和管理知識文化水平方面的局限性，造成廣大農業企業在創業期經營過程中存在盲目策劃、盲目投資、盲目決策等問題。
1.缺乏靈活有力的經營戰略
農業企業在創業階段由于管理者經營管理理念的不足，在戰略選擇上存在以下幾個主要問題：首先，不能靈活抓住國家相關宏觀政策調整契機，比如農超對接政策中國家出臺一系列財政稅收補貼政策，支持農業流通企業發展。如果流通企業抓住這一有利機遇，無疑會獲得較快發展。其次，缺乏有針對性的經營戰略。企業在創業初期確定經營戰略時，往往缺乏周密的市場調查和理性分析，不能夠提前發現市場機會，在經營過程中容易受到市場上暫時需求的影響，做出匆忙應對，導致企業資源的不合理配置及“惡性競爭”，給企業生存發展帶來巨大風險。
2.缺乏創業資金
資金問題一直是農業企業發展的制約。創業期的農業企業經營規模小、實力弱同時經營風險大，所以其直接融資和間接融資都更加困難。企業啟動資金不足，導致企業在創業期無力進行較大的、根本性的創業活動，這樣就增加了創業的難度和風險。再加上企業管理者財務管理能力的欠缺，對資金的使用缺乏合理的規劃和控制在經營過程中經常出現現金流斷裂，企業資金周轉不靈的狀況，最終導致創業項目流產。
3.缺乏人力資本
農業技術人才和管理人才的缺乏是制約農業企業創業階段發展的另一個瓶頸。農業企業的規模和實力決定了其在薪資待遇方面相對其他企業較低。所以，技術人才流失更為嚴重。農業企業的管理團隊，一般知識文化水平較低。具有一定的技術能力但是缺乏相關的企業管理經驗和管理能力。比如很多農業企業都是家族式企業，企業的管理者往往是家庭成員或者朋友，公司的管理制度很多仍停留在口頭層面，具有很大的隨意性。很多管理制度不能針對本企業在管理過程中出現的漏洞和隱患。
4.缺乏市場意識
管理者創業前沒有對市場進行深入考察分析，不了解市場需求，更不了解目前消費者的需求，企業管理者在經營過程中決策過于主觀。沒有相關的切實可行的產品策略、人才策略、營銷策略等，這些都造成企業在創業過程中處處碰壁，舉步維艱。
三、農業企業創業階段中的戰略選擇
農業企業創業階段，不可避免的面對一系列生存困境。同時，也具有一些其它企業可能不具備的發展特質。因此，在這一階段，制定合理的發展戰略，揚長避短，維持生存是企業的首要任務。這個時期可選擇和實施的發展戰略有：資源戰略、依附戰略、夾縫生存戰略、局部市場戰略、高技術高起點戰略等。
1.資源戰略
資源戰略是以農業企業所在地的特定資源為依托來生產產品或提供服務，從而確定企業的發展戰略。企業采用資源戰略，在降低資金投資的同時可以形成對其他競爭對手來說的差異化特色和比較優勢。企業要實施這個戰略，可以借助國家“一村一品”、“農產品地理標志”認證等相關政策，結合當地的優勢技術人才、獨特的地理、氣候、人文環境因素，開發具有地區特色的農產品。資源戰略可以在企業創業之初，就建立行業壁壘，避免激烈的市場競爭，從而借此獲取高額收益，為企業日后發展奠定基礎。
2.依附戰略
依附戰略是企業發展階段常用的發展戰略。依附戰略是指自身資金和管理能力有限的農業企業可以依托相關農業龍頭企業發展壯大，農業企業通過為合作企業的產品提供零部件等配套加工或其它服務，盡最大能力發揮自己的專業優勢的戰略。依附戰略的優勢在于小企業可以借助大企業的商譽和銷售網絡彌補自身在市場開拓能力、資金、技術和管理經驗等方面的不足，以很少的資金投入達到擴大銷售發展壯大的目的。
3.夾縫生存戰略
夾縫生存戰略是指農業企業利用自己創業初期規模小、運營靈活的優勢，選擇大企業不便或不愿進入的市場，尋找適合自己的發展空間。農業企業實施這種戰略能充分體現他的靈活性，進可攻退可守，在生產經營過程中，選擇生產和提供大企業不愿或者不能滿足的細分市場，避免了激烈的市場競爭，彌補自身在資金和管理經營上的劣勢。但是這種戰略也有其不足，由于細分市場規模的限制，使得企業在經營上具有很大的不穩定性，也會給企業的管理帶來一定的難度。因此實施夾縫生存戰略的企業應該在企業發展到一定的規模后考慮戰略轉移，為企業的穩定發展創造條件。
4.局部市場戰略
局部市場戰略是企業在創業期資金不足的情況下實施的一個有效的發展戰略。該戰略要求企業在充分細致的研究市場的基礎上。制定企業明確的市場定位，將企業創業階段的市場目標集中在某一特定的市場或特定的客戶群上，企業集中精力在局部市場上建立自己的核心競爭力。實施局部市場戰略的農業企業，隨著企業在當地規模的擴大、品牌的建立，需要不斷沖破地方區域的束縛，不斷提高自己的技術水平和管理能力，為企業開拓其他市場創造條件。
5.高技術高起點戰略
高技術高起點戰略是農業企業利用其所擁有的專利技術和發明而迅速創立企業的戰略。這一戰略要求企業具備能夠滿足市場需求的專利技術，對企業管理團隊的市場開拓能力也有較高的要求，否則會達不到預期的效果。實施高技術高起點戰略具有很大的風險性，甚至會因為產品沒有得到市場認可而以失敗告終 。
四、結束語
農業企業創業期的戰略研究，闡述了企業在創業階段中遇到的問題和對于問題的一些解決戰略。企業在創業期應該了解自身的優勢，把握好與各個方面之間的關系，取長補短。通過對農業企業創業期的戰略選擇，可以幫助企業在創業期找到一個適合自己的發展道路。
參考文獻：
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摘 要 本文以企業財務戰略為核心,以企業生命周期為主線,來論述企業的財務戰略的選擇及其優化調整,給不同發展階段下的企業財務戰略管理提供借鑒與參考。
關鍵詞 財務戰略 生命周期
近年來,隨著財務戰略研究的不斷深入,逐步從財務戰略的闡釋、如何制定財務戰略等理論問題,向企業的實際應用轉變,并在企業的實踐發展中不斷修正和調整。企業生命周期作為戰略調整的主要考慮因素,以企業生命周期為線索來考察企業發展過程中的財務行為,是研究財務戰略動態優化的良好視角。
一、企業財務戰略概述
企業財務戰略是企業為了謀求長遠發展,根據企業總體戰略要求和資金運動規律,在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上,對企業資金流動所做的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。企業財務戰略主要包括以下內容:
(一)籌資戰略
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢,適應企業整體戰略與投資戰略的要求,對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資原則是企業籌資應遵循的基本要求,包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。
(二)投資戰略
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合,并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標,包括:收益性目標,發展性目標,公益性目標。二是投資原則,主要有:集中性原則,準確性原則,權變性原則,協同性原則。
(三)收益分配戰略
企業的收益需要在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、國家、員工、股東等。其中股東對收益的分配富有彈性,因此股利分配戰略成為收益分配戰略的重點。從戰略管理角度看,股利分配戰略目標是:促進公司長遠發展,保障股東權利,穩定股價。
(四)并購戰略
企業實施并購戰略可以快速實現經營目標,擴大市場份額。在實施并購戰略時,企業要合理評估并購戰略可能帶來的風險,制定合適的并購方式和策略,確保并購后的整合成功。
二、企業不同發展階段的財務特點及其財務戰略選擇
每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應,企業應當分析所處的發展階段,采取相應的財務戰略。
(一)初創期
在企業初創期,企業經營剛剛起步,其未來的產品市場及經營情況具有極大的不確定性,經營分析較高。同時在初創期的現金需求量大,而在這時,企業資信水平低,償債能力差,資產抵押能力有限,負債融資缺乏信用和擔保支持,很難獲得銀行貸款支持,企業資本主要來源于創業者和風險資本。投資項目具有高風險和高收益的特點,技術研發風險、產品推廣受阻、同業競爭劇烈、融資不利以及資金回收難等經常發生。財務上一般體現為集權模式,創業者對籌資、投資以及日常財務管理工作都要過問,財務大權完全掌控在創業者手中。因此,該階段企業財務管理的目標是“現金流量最大化”,采取以“低負債、低收益、不分配”為特征的穩步成長型財務戰略。
在初創期資源有限的條件下,如何在企業財務戰略的指導下,最優化企業的資源配置使企業生存下來,是企業初創期所面臨的基本問題。在投資方面,企業應根據有限的資金,選擇所能達到的投資規模,通過資源在一項業務中的高度集中,增加其主要業務的銷售量,提高市場占有率,從而為企業發展進行原始資本積累。此外,企業應將籌集的資金集中用于新產品的研究開發、市場推廣、工藝設計等領域。在籌資方面,企業應保持良好的資本結構,根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式,要防止企業在初始階段背上沉重的債務負擔而陷入財務危機。在分配方面,初創期企業收益低且不穩定,實現的稅后利潤應盡可能多地留存,充實資本,為企業的進一步發展奠定物質基礎。因此,這一時期一般不分配利潤。
(二)成長期
企業通過經營,產品試制成功,銷售規?？焖僭鲩L,企業通過積累,擁有了一定的自有資金周轉規模,在一定的市場中建立了較大的競爭優勢,形成了一定規模的員工隊伍,具備了一定的融資能力。此時的企業仍然有很大的資金需求,而在這時,企業的經營風險有所降低,經營者分權財務治理模式逐漸形成,所有權與經營權也逐漸發生分離。一般成長期企業以“利潤最大化”為財務管理目標,采取“高負債、高股本擴張、低收益、少現金分紅”的快速擴張型財務戰略。
在成長階段,企業財務戰略的任務是謀求市場中的領先地位,爭取成為擁有巨大市場實力的強勢企業。從籌資戰略上看,銀行和其他金融機構都愿意提供資金,企業通常能貸到數額大、成本低、附有優惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業應該更多地利用負債籌資。因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。從投資策略看,這一階段的企業宜采取一體化投資戰略,即通過企業外部擴張或自身擴展等途徑獲得發展,以延長企業的價值鏈或擴大企業的規模,實現企業的規模經濟。同時,企業在快速成長階段需要大量的人才,因此必須將人力資本投資納入投資戰略體系之中。此外,在分配方面,企業的股利分配政策應該在保證企業未來成長的資金支持的前提下,實現企業所有者現實利益的增長。
(三)成熟期
在成熟期,產品開始進入回報期,由于產品市場份額穩定,企業盈利水平穩定、現金流轉順暢,企業財務狀態比較穩定,人力資源充足,研發能力增強。成熟期企業以企業價值最大化增長為財務管理目標,財務戰略一般應采取“低負債、高收益、中分配”的穩健型財務戰略。
在企業的成熟期,為了避免企業進入成熟階段后對企業發展速度的制約,企業一般應采取折衷的財務戰略。在投資方面,企業多采用多元化的投資戰略,以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險。同時,企業需要為快速成長階段積累下來的未利用的剩余資源尋找新的增長點,但市場容量有限,這便導致企業轉向其他行業。企業也可繼續采用兼并收購等資本運作的方式,鞏固其規模經濟的效益,從而使企業有效地整合內部及外部資源,擴大企業的盈利水平,提高企業的經營效率,優化社會資源配置。在籌資方面,企業對外部資金的需要逐漸下降,而先前取得的款項也逐漸進入了還款期。由于企業此時具有較為豐厚的盈余積累,在資金的使用上應以內部資金為主,以防止企業在戰略調整過程中出現過重的利息負擔。企業可以采用積極的銷售政策如賒銷來提升經營業績,從而使企業營運良性循環等等。從收益分配戰略看,企業成熟期現金流量充足,籌資能力強,能隨時籌集到經營所需資金,資金積累規模較大,具備較強的股利支付能力,而且投資者收益期望強烈,因此適宜采取高股利支付比率的現金股利政策。
(四)衰退期
企業處于衰退期時,銷量、利潤急劇下降,呈現負增長態勢,企業財務狀況逐漸變壞,員工流動率增大等。處于此階段的企業具有較低的經營風險和較高的財務風險。在這一階段,企業財務管理的重點在于獲得穩定的現金流量,并不斷提高自身的市場價值。因此,企業財務管理目標將會是“現金流量最大化”,企業應采取“高負債、低收益、少分配”的防御收縮型財務戰略。
【關鍵詞】 企業生命周期;企業發展戰略;招聘策略
企業生命周期的研究真正興起是在20世紀70年代,主要形成了仿生進化論、階段論、歸因論和對策論等分支,其中最具影響力的是階段論,即按照一定的標準將企業發展歷程劃分為若干階段,這其中主要以美國葛瑞納教授和管理學家伊查克?麥迪思博士提出的理論較為著名。為研究方便,采用簡化的企業生命周期四階段模型,即創業期、成長期、成熟期和衰退期。
一、創業期的企業戰略和招聘策略
1.企業特點及發展戰略。企業最初創業前期的孕育階段主要有以下特點:企業的創始人通常具有新技術或企業家精神,管理活動通常被忽略企業的主要精力幾乎完全用在生產和銷售新產品上。企業資金實力不強,市場抵抗力弱,時刻面臨著巨大的生存壓力,其靈活性和成長性較強。處于這一時期的企業主要的問題是如何在這種內外部嚴峻的環境規避各種風險,企業這一時期的戰略目標的主要問題是如何求得企業的生存和發展。
2.招聘用人策略。
首先,在招聘渠道的選擇上,對于一般崗位的員工,可以通過的校園招聘和網絡招聘和這類費用低、選擇面較廣的招聘方式,對于一些對工作經驗要求不是很高的崗位通過招聘應屆生補充。
其次,在員工入職待遇的選擇上?？梢赃x擇通過較低保障、較高彈性的薪酬設計方式讓員工和企業共同分擔風險和分享成果,對于一些關鍵崗位的員工可以采用類似股票期權的方式進行長期激勵。
再次,在人才招聘吸引的手段上,主要依靠公司良好的行業發展前景、工作的挑戰性、職業的成長性和領導者的個人魅力等方面加以吸引。
二、成長期的企業戰略和招聘策略
1.企業特點及發展戰略。由創業期步入成長期的企業特點是企業的組織結構日益正式化,各項規章制度逐步健全完善,企業的工作分工變得日益專業化,對企業各層次的人員需求的數量和質量較前一階段有顯著增加。具體來說,有以下幾點:企業各項管理由混亂逐步步入條理化,科學管理對企業發展的作用日益顯著。企業創業者向企業職業管理人員角色轉變并開始逐步授權。企業步入成長期,規模不斷擴大,企業發展戰略的核心是如何使企業的獲得持續、快速、穩定的發展。
2.企業招聘用人策略。
首先,對于一般崗位的員工,可通過校園招聘和企業專場招聘會招聘。與前一階段企業校園招聘不同,成長階段已經具備了一定實力和知名度,可以在學校的選擇上結合崗位特征適度選擇在相關學科領域知名度較高的高校,通過企業專場招聘會大量具備豐富工作經驗的應聘者,為企業招聘訓練有素的一般崗位員工提供了方便。
其次,可以選擇通過較高彈性的薪酬設計方式讓員工和企業共同分享成果,同時對于一些管理崗位的員工可以采用類似股票期權的方式進行長期激勵。
再次,主要依靠公司良好的成長性、工作的挑戰性、良好的工作環境等方面加以吸引人才。
三、成熟期的企業戰略和招聘策略
1.企業特點及企業戰略。成熟期是企業生命周期中最為輝煌的時期,組織結構完善,各項企業管理制度健全且執行力度較強,并形成員工認可的企業經營宗旨和經營理念的企業文化。具體來說主要有以下幾點:影響企業的企業家精神、治理、實現目標和整合這四個因素相對均衡,企業處于一種良性運行軌道中。各層面員工流動率低,人員規模相對穩定,企業人才需求不多,外部招聘數量少。使繁榮期延長并力爭使企業進入到一個新的增長期成為制定企業發展戰略的關鍵。
2.企業招聘用人策略。首先,在招聘渠道的選擇上,可以選擇獵頭、內部招聘、輔以專場招聘會、網絡招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘渠道。招聘的重點在于企業的管理人員,選擇主要通過企業內部招聘為主。其次,在員工入職待遇的選擇上?？梢赃x擇通過對競爭性的薪酬標準輔以類似股票期權的方式進行長期激勵。
四、衰退期的企業戰略和招聘策略
一、人力資源管理的相關理論
人力資源管理是企業根據企業發展戰略目標的要求，對人力資源進行合理配置，通過對企業員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵與調整等一系列活動，調動員工的積極性，為企業創造最大的價值。這些活動主要包括招聘管理、培訓管理、績效管理與薪酬管理等內容，使得人盡其才，事得其人，實現企業戰略目標。
二、企業不同發展階段的特點
（一）創業期
即為企業發展的初期，企業規模相對較小，業務活動單一，周轉資金有限，管理層次較少，缺乏完善的制度，人治色彩嚴重，多數決策權集中于老板一人手中。這個階段企業需要面臨很大的困難，經濟效益不穩定，難以吸引人才，求生存是該階段的第一準則。
（二）成長期
隨著企業的發展，經營業務范圍擴大，企業期望注重利潤，希望贏得更多市場份額。同樣也要面臨內外的壓力，規模的擴大，組織結構的變化與勞動關系的協調等問題都會層出不斷，企業領導者的權利受到挑戰。加上市場競爭的壓力，企業需要提高人員素質與創造品牌產品，才能有更大的希望成長。
（三）成熟期
進入企業發展階段的理想狀態，企業能獲取最大的利潤，財務狀況得到穩定發展，成熟的企業制度與完善的組織結構可以充分發揮作用。但是，這個階段企業創新意識開始下降，各個崗位需求飽滿，晉升渠道狹窄，員工的作用開始下降，容易產生惰性心理。
（四）衰退期
企業進入衰退期，面臨退出、轉型甚至是破產的局面。產品逐漸被退出市場，業績下滑，整體競爭實力全面下降，面臨較大的經濟壓力，可能需要裁員來減輕企業成本。企業內部官多人多，官僚主義濃厚，制度的執行力差，做事過于傳統，工作效率低下，員工隊伍不穩定，對企業失去信心。
三、企業在不同發展階段中人力資源策略
（一）創業階段采用輔助管理型策略
在企業發展初期，第一要義是生存。由于公司的管理結構與制度都還沒有成形，人力資源更應該從事輔管理。企業初步人員較少，人力資源管理工作的重心應該放在吸引人才，只有增大企業的勞動力，才能創造企業的產品，獲取企業的利益。在人才招聘方面，主要業務人員與技術人員，考慮到成本的控制，采用以結果為導向的績效考核，如以銷售額、產值等作為考核指標，建立低底薪、高提成的薪酬體系，激勵員工發揮主觀能動性，提高企業的盈利水平。對高技術人才采取股份獎勵機制，吸引和獲取更多的人才到企業，滿足企業的發展需求。
（二）發展階段采用系統管理型策略
企業進入發展期，隨著企業規模的擴大，需要構建完善的管理結構與制度，人力資源應該采用系統化、規范化的管理，使人力資源走上法制化軌道。組織結構方面，需要重新梳理并優化，加大管理層次，減小管理幅度，明確各個部門與崗位的職責，以保證規范管理的開展。招聘方面，加大管理人才的引進，并且注重企業員工技能與素質的培養，通過培訓等方式提高隊伍的質量?？冃c薪酬方面，要建立公平且具有激勵性的考核體系，績效考核體系應與薪酬掛鉤，提高員工的工作積極性。
（三）成熟階段采用創新變革型策略
企業成熟期意味著帶領企業進入一個關鍵的時期，關系到企業是否能突破瓶頸發展，因此人力資源管理需要創新變革。企業各方面都到了一個鼎盛狀態，要維持這些發展勢頭是至關重要的，因此必須做好人力資源戰略規劃，為企業的產品品牌變革與企業發展提供穩定的人才隊伍。加強企業員工的創新意識，推動組織變革，吸引創新型人才，增添企業的活力。暢通晉升渠道，建立鼓勵創新的職業生涯管理規劃模式，激發企業員工積極向上的斗志，大力倡導創新文化和危機教育，塑造豐富的企業文化。還可以實施略高于市場水平的薪酬體系，同時注重員工關懷，提高員工的滿意度與認同感，留住更多的技術性人才，降低員工流失率，進一步提高企業競爭力。
（四）衰退階段采用穩定激勵型策略
企業進入衰退期，將會面臨比較大的挑戰與壓力。人力資源管理的工作重心應該放于穩定企業員工隊伍的軍心，加強與員工心理溝通，避免核心員工的跳槽。為了減少用工成本，實施裁員的具體手段可以通過解聘、提前退休與轉崗分流等方式。并要堅持公平、公正、公開的標準對員工進行考核，對考核不合格的員工進行解聘，妥善做好解聘員工的思想解釋工作，詳細說明目前企業的發展狀況，希望得到員工的理解。要嚴格按照《勞動法》辦理解除勞動關系的相關手續，規避裁員可能帶來的法律風險。為了提高組織運行效率，可以減少管理層次，建立扁平化組織構架，簡化流程手續。為了資金效益最大化，在建立薪酬體系時，要兼顧成本控制與激勵原則，以留住員工與調動其工作積極性。
1 企業不同發展階段的特點
企業生命周期的概念最早是由美國哈佛大學教授拉芮格雷納1972年在《組織成長的演變和變革》一書中首次提出，在此后的幾十年里，眾多學者對企業生命周期問題進行了廣泛探討和深入研究。根據學者們的觀點及中國企業的特點，本文將企業的生命周期劃分為四個階段，分別是初創期、成長期、成熟期、衰退期。
1.1 初創期的企業特點
企業一經登記注冊，就進入了初創期，這是一個企業誕生的過程。處于初創期的企業，一般規模比較小，經營方式靈活，能隨時根據市場的變化調整自己的經營策略。但是這一時期的企業實力弱小，在市場競爭中處于跟隨者地位，求得生存是企業的最主要目標。由于企業剛剛建立，各項規章制度尚未完善，企業文化尚未形成，溝通障礙比較大，影響相互配合。管理缺乏規范性，水平較低，缺乏效率。此時企業的領導者基本上都是創業者，管理權力高度集中，人治的色彩濃厚，業務的開展以創業者的意愿為主要依據。但是企業發展靈活多變，在機遇和挑戰并存的市場環境下具有很強的成長性。
1.2 成長期的企業特點
企業在初創期求得生存之后，往往會進入一個高速成長的階段，成長期的企業以發展迅速著稱，規模逐漸擴大，銷售額不斷上升為企業的擴張奠定了基礎。由于員工和企業資產、規模的增加，管理難度不段擴大，初創期的創業者個人魅力為基礎的粗放的管理模式難以適合企業發展。因此，規范管理模式，提高管理效率成了這一時期管理工作的重點。
企業在這一時期出現了快速擴張，由于已經開發出了主導產品并且成為銷售額的主要來源，這些產品已經被客戶認同，開始大批量生產，資金也比前一階段充裕。此時企業需要不斷的開發新產品和原有產品的升級換代，以適應市場需要，在市場上占有一定的位置。
這一時期的企業規?？涨皵U大，面臨的問題也日益增多。部門和管理層級的增加使得管理的難度變大，效率降低。企業運作的復雜化對計劃的要求不斷提高，這一切都越來越強調規章制度，管理規范化日益凸顯其重要性。
1.3 成熟期的企業特點
成熟期是企業發展的最理想的區間，這一時期企業的靈活性、控制性、創新性達到了均衡。企業經營活動相對穩定，競爭優勢已經顯現，在行業中的地位也基本穩定。但是這一時期的企業也出現諸如驕傲自滿、溝通不暢、創新意識減弱，官僚主義滋生的問題，說明企業這一時期仍然存在風險。此時企業現金生產能力強，發展速度減慢，企業產品的市場占有率很高但增長緩慢，已經達到了發展的高峰；成熟期的產品開發能力已經接近開發的極限，創新的空間越來越小，難度也越來越大。企業組織結構趨于完善，規章制度逐漸健全，管理模式轉變。
1.4 衰退期的企業特點
在成熟期的后期，企業就孕育著衰退的種子，使企業最終陷入低谷，走向衰亡。進入衰退期后，企業的利潤、收入均呈負增長，財務狀況惡化，員工流動率增加，市場占有率下降，競爭力減弱，企業進入全面危機。這種情況下企業有兩種發展方向，一是衰亡，眾多的小企業在后期都是以這種方式退出市場；另一種就是蛻變，大中型的企業則以這種方式度過衰退期。
2 企業不同發展階段的人力資源管理特點
2.1 初創期的人力資源管理特點
企業在初創期時各項制度都不完善，人力資源管理工作同樣如此，其最大的特點就是具有很強的隨意性，在很大程度上體現了創業者的意志。創業者把握企業發展的全局，根據自己的意志制定人力資源規劃，并且在規劃實施的過程中處處體現創業者的行為色彩。
處于創業初期的企業，組織架構尚未完全建立，同時缺乏管理經驗，人力資源管理工作處于起步階段。
2.2 成長期的企業人力資源管理特點
進入成長期后，企業迅速成長，規模不斷擴大，同時企業面臨的環境是不段變化的，需要不斷做出決策。另外，由于資源的短缺導致的人力資源管理問題也越來越值得關注。企業規模擴大后出現大量的職位空缺，招聘便成了日常工作。企業的內部培訓系統逐漸建立，員工出現了以職位區分為依據的系統分化。但是由于激勵機制的不完善，現有人力資源得不到充分開發，也不能有效招聘到需要的核心人才。
2.3 成熟期的企業人力資源管理特點
處于成熟期的企業，規模已經相當龐大，此時應該進一步提高人力資源管理水平，增加人力資源管理的有效性。首先，提高員工的積極性，方式有：善待員工，鼓勵員工、欣賞員工、注重七分優點、三分缺點就可以。建立起信任關系，采用鼓勵、批評、鼓勵的方式。使員工對企業戰略和企業利潤目標產生更高程度的認同感，有助于提高企業的市場競爭力；其次，提高員工對工作的滿意度，降低員工的流動率，從而大大降低員工頻繁流動造成的損失，增強企業對優秀人才的吸引力。
2.4 衰退期的企業人力資源管理特點
在衰退階段，員工對企業發展前途感到迷茫，人心不穩，難以調動員工的積極性。人力資源管理戰略的重點在于調整組織機構，裁撤不必要的人員，節約開支，降低成本，使組織機構和人員保持高度的靈活性和彈性，以適應企業發展的需要。衰退期的主要任務是如何擺脫衰退，避免進入死亡，工作重點在于讓企業盡量縮短衰退期，提早蛻變。
3 企業不同發展階段人力資源管理戰略的選擇
3.1 初創期的人力資源管理戰略
初創期的企業人力資源管理戰略核心在于吸引和獲取企業發展需要的關鍵人才，制定鼓勵關鍵人才創業的相關政策，鼓勵關鍵人才發揮作用，加速企業發展，同時要注重內部人才的培養，使企業獲取人才的渠道多元化。為此，可以通過以下途徑來達成：
3.1.1 加強招聘力度，為企業獲取關鍵人才
人是競爭的源泉，優秀的員工能提高生產效率，提供優質服務，降低生產成本。增加企業價值。對于初創的企業來說外部招聘是吸納人才的重要渠道。一方面，企業要廣泛建立與高級人才市場特別是專業性的人才介紹機構的聯系，掌握關鍵人才的供給信息，另一方面要嚴把招聘質量關，把豐富的工作經驗和優秀的工作業績作為招聘的首要標準。創業期的企業資金往往并不充裕，因此不能只靠優厚的薪酬待遇來吸引外部人才，廣闊的發展前景，有挑戰性的工作，高度的工作認同應當作為主要吸引人才的手段。
3.1.2 制定高彈性的薪酬福利制度
這一時期的企業資金并不充裕，很難給所有的員工都提供高額的薪酬，因此，企業在制定薪酬福利制度的時候可以將基本工資和福利水平制定在相對較低的水平，同時制定較高的績效獎金，減少工資的剛性，增加薪酬制度的彈性，實行寬帶薪酬制度，加大工資內部差距，建立長效的激勵機制。
3.1.3 鼓勵員工創業，制定內部員工的培養計劃
創業階段的企業一般條件比較艱苦，這時要鼓勵員工積極創業，同時給員工自主的工作環境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發揮其主觀能動性和創造性；其次，要把個人收益、個人晉升同企業的發展緊密相連，讓員工在企業中有更多的發展空間，讓員工與企業共同成長。
3.2 成長期的人力資源管理戰略
成長期的企業應當立足于企業中長期的多元化發展，相應的人力資源管理應當采用三位一體的戰略，完善組織結構，加強組織建設和人才培養，形成企業和員工的核心價值觀，建立獨特的企業文化。
3.2.1 規范化的人力資源管理
在成長期的企業里，企業空前膨脹，股權分散，創業者對企業的影響力日漸減弱，同時新的管理制度和管理模式尚未建立起來，企業有一定的脆弱性。此時的人力資源原理工作應當致力于制定規章制度，使企業的人力資源管理工作從招聘錄用直至最后解除勞動關系，這中間的每一個步驟都有相應的制度支持，將其納入規范化的軌道。
3.2.2 按崗定人，制定以崗位說明書為依據的績效管理體系
企業應當對內部雖有的崗位進行崗位分析，制定相應的崗位說明書，建立規范的崗位標準，作為招聘配置人員的依據。在績效管理方面，快速成長的企業應當制定目標管理和績效評估相結合的動態評估體系，這是企業留人的關鍵。人力資源部根據制定的職位說明書并結合與一線主管的溝通來制定員工的績效目標，并把目標的實現情況和薪酬掛鉤，使員工明確努力的方向。
3.2.3 建立以績效工資為主，具有外部競爭性和內部公平性的工資體系
根據美國管理學家亞當斯的公平理論，員工最關注的不是工資的絕對數額的多少，而是工資分配是否公平合理，自己是否受到公平對待?？焖俪砷L的企業一定要建立相對公平的薪酬體系，盡可能的在企業薪酬上體現員工自身的價值，建立以職位為基礎的薪酬體系，同一職位按技能情況分為多個等級。為了吸引優秀人才，企業對核心人才制定的薪酬要有競爭性，在鼓勵個人奉獻的快速成長期，績效工資在薪酬體系重要占很大的比例。
3.3 成熟期的企業人力資源管理戰略
經過初創期和成長期的積累，成熟期企業人力資源管理已具備一定的基礎。
成熟期的企業人力資源管理戰略應采取協助型的戰略――基于新知識和新知識的創造，以全員管理模式，努力使企業和員工向學習型組織和學習型員工轉變，向企業關鍵崗位輸送新鮮血液，建立人力資源儲備庫，特別是對年輕有為的中青年人才的選拔；加強針對性的培訓，把人才作為企業的核心資本予以運營，提高自我更新的能力，盡可能地采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略；同時，重塑、規范企業文化：打造以人為本、積極進取的人本文化。
3.3.1 建立學習型組織，保持人才競爭優勢
一個企業要想建立學習型組織，必須實現全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓師，有能力在工作中給予員工最好的培訓。不斷強化在職輔導；同時也要求提高所有員工的學習意識，使每個員工的學習能力是到提升，唯有如此，學習型組織才能形成。大企業需要不斷的改革以確保在業界的領先地位，因此需要不斷的吸引優秀人才，建立完善的培訓體系，培養員工的學習熱情和創新精神。
因此，創建學習型組織，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮其聰明才智，培育組織的學習能力，促進組織持續發展，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，是高效團隊建設必由之路。
3.3.2 解決發展機會減少帶來的員工激勵不足問題
企業在成長期快速發展的同時必然伴隨大量的晉升機會，隨著企業進入成熟期，發展速度放慢導致內部升遷機會大為減少，因此不得不面對員工發展與企業發展的矛盾。晉升機會的減少可能造成員工激勵不足、流動性增加等現象，企業可以通過為每位員工進行職業生涯規劃．提供有競爭力的薪酬和系統的培訓，完善考評和晉升機制，提供管理、技術等多渠道發展途徑等方式，來實現員工個人發展的需要。
3.3.3 建立完善的激勵約束機制
目前，公司規模的擴大常常帶來股權分散化。所有者與經營者目標和利益不一致、信息也不對稱，都有可能使企業在享受企業家職能分工產生的高效率的同時，帶來所有者與經營者利益不一致造成的損失。因此必須建立經營者激勵約束機制。這主要是靠建立科學的薪酬體系，薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。對薪酬體系結構進行調整，提供有競爭力的基本工資、短期激勵和福利，以有效激勵經營者。由于企業已具有了一定的市場競爭優勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬、利潤分享、現金獎勵、工作豐富化等物質和工作激勵。
3.4 衰退期的企業人力資源管理策略
衰退期的企業人力資源管理戰略重點在于裁減冗員，降低人力資源成本，提高組織運行效率，調整人力資源政策，留住核心員工，為企業蛻變創造條件。
3.4.1 制定裁員政策并妥善實施
一般來講，企業裁員策略分為兩大類型：一類是預見型，另一類是反應型。前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不太關注長期的影響因素及后果，衰退期企業應采用預見型策略，首先，企業必須根據自己的實際情況，分析企業的人力需求；其次，企業必須向員工說明企業的現狀及策略，讓員工真正了解情況，這樣裁員工作才能順利的開展；第三，企業裁員標準必須公平、公正、公開；第四，為保證裁員策略的順利實施，要完善考評系統，依據考評，成績和綜合評分競爭上崗，以免裁員不公，導致“裁能留庸”，反而不利于企業效益提高；第五，根據考評和競爭上崗情況，選出企業最需要的員工，將對企業無關緊要甚至對企業失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業實施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時解聘、凍結招聘、提前退休、工作分擔、轉崗分流等等。具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。
摘要：現代企業中，戰略管理的地位逐漸上升，已經成為企業管理的核心，而財務戰略又是戰略管理的中心，是當代企業戰略管理的重中之重。處在不同發展時期的企業有著不同的財務戰略和風險搭配形式。風險分配也不僅僅是指企業可以發行不同風險的債券，多是不同時期有著不同的風險搭配形式，不同的風險搭配形式將財務戰略與風險有效聯系，是企業合理高效的運行。
一、財務戰略是企業為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業利潤效益整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，確保其執行的過程。
企業財務戰略是在企業總體戰略目標的統籌下，以價值管理為基礎，以實現企業財務管理目標為目的，以實現企業財務資源的優化配置為衡量標準，所采取的戰略性思維方式，決策方式和管理方式。財務戰略的選擇必須與宏觀經濟周期、企業的不同發展階段、增長方式相適應。企業生命周期分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在企業經歷的整個生命周期過程中，不同企業不同生命周期階段其財務特征表現不一樣，對財務戰略的具體選擇也相應地有所側重。因此，企業只有掌握自身生命周期的規律，針對性的分析企業不同階段的財務特征，據此做出具體的財務戰略選擇。企業核心競爭力所處階段及其發展趨勢決定企業的財務戰略選擇，而企業財務戰略在對其核心競爭力的培育過程中將充分發揮支持和促進的作用。
二、企業在不同發展階段的財務表現
企業發展各個階段的主要環境特點、經營戰略和經營風險及財務戰略和財務風險：
1、企業發展的起步期財務表現：（1）初創期往往資金比較緊張，公司未來存在很高的不確定性，經營風險較高；（2）企業財務風險要適當降低才能夠保持公司風險整體水平在可以控制的范圍以內；（3）企業同時需要較大的資金投入。在企業資本結構中多為經營風險最高的階段，權益融資是最合適的。資本來源中股利支付率大多為零。
2、成長期中財務表現：（1）企業需要關注成長階段的企業運營情況及風險，然后才能夠據此選擇相應的融資戰略和股利政策；（2）企業在成長階段仍然具有較高的經營風險；（3）比較難以向債權人融資，但相對于初創期已有明顯好轉。資本結構表現為繼續使用權益融資。資本來源此時需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企業成熟期的財務表現：（1）企業運營風險最小，企業現金流比較充裕；（2）財務風險可以適當提高，也可更好地利用財務杠桿提升公司價值；（3）企業會考慮適當考慮避稅、節稅措施，資本結構表現為擴大負債籌資的比例。企業資本來源是企業權益投資人主要是大眾投資者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余現金回購股票。
4、企業衰退期財務表現：（1）企業所占市場萎縮、現金流減少；（2）部分競爭者開始逐漸退出市場。資本結構體現出進一步提高負債的比例，以獲得節稅的好處。資本來源多為利用債務融資設法借入與公司資產最終變現價值相等的錢。股利分配政策是高股利支付政策。
三、經營風險與財務風險搭配的表現形式
1、雙高搭配
雙高搭配方式是高經營風險與高財務風險的搭配形式，企業運營中總體風險會相對較高，實現情況缺點是該種匹配不符合債權人的要求。實現過程中會因找不到債權人而無法實現。
2、高低搭配（兩種）
（1）高低搭配是高經營風險與低財務風險的搭配，這種搭配的優點是這種形式可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配，在實現上較好實現。
（2）低經營風險與高財務風險的搭配形式，這種高低搭配形式使企業總體風險處于中等程度。這種匹配的優點是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配，實現表現上為較好實現。
3、雙低搭配
低經營風險與低財務風險的搭配，企業總體風險很低，雙低搭配缺點是該種匹配不符合權益投資人的期望，不是一種現實的搭配。是一種不能實現的搭配形式。
四、基于不同角度對企業財務戰略的分析
基于企業核心競爭力的財務戰略選擇，正確認識企業核心競爭力的作用。
1、核心競爭力是企業參與市場競爭的基礎，是企業成長的動力，它將長期影響企業的戰略選擇。核心競爭力作為企業參與競爭的能力及其全面發展的動力，在企業中有著舉足輕重的作用。企業應該根據其特點和實際情況，通過制定明確的財務戰略，加強內部員工對核心競爭力在企業中作用的理解，在意識上為核心競爭力的發展提供充分保障。
2、提高企業管理水平，建立風險預警機制，在外部環境一定的情況下，建立完善的核心競爭力生命周期風險預警機制，使企業在其核心競爭力發展成熟后能夠抓住發展機遇，成功培育企業新的核心競爭力，進而把握核心競爭力蛻變的最佳時期，采用有效的財務戰略，實現企業長期、穩定發展。因此，首先應提高企業員工的綜合素質。
3、規范企業財務戰略管理制度，改善財務戰略制定環境。為了保障經營目標的實現，企業應該規范財務戰略管理制度，改善財務戰略制定環境，為財務戰略的合理選擇和有效實施營造靈活有序的環境。在進行財務戰略選擇時，企業必須考慮其所處宏觀經濟環境、行業特性、競爭壓力等實際情況。相同企業在不同時期其財務戰略選擇也不盡相同。企業應該充分把握環境變化，靈活掌握財務戰略選擇的標準，圍繞企業核心競爭力的發展，選擇、制定符合企業長期發展需要的財務戰略。
4、合理評價企業財務戰略，企業應該建立多元化的財務戰略評價體系，合理評價已采用財務戰略，依據評價結果調整企業財務戰略。從管理者的角度出發，企業財務戰略評價體系的內容應該包括：短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。
參考文獻：
[1]胡延濤.依據核心競爭力進行企業財務戰略選擇的建議.經濟技術協作信息.2011年18期
[2]楊紹軍.財務戰略管理在企業中的應用. 財經界.2011年 03期
關鍵詞：企業；生命；周期；財務特征；財務戰略
企業的戰略有三個層次，即企業總體戰略，競爭戰略和職能戰略，財務戰略屬于職能戰略?，F就企業生命周期理論下，如何正確選擇財務戰略，談談筆者的看法。
一、企業各生命周期階段的財務特征
由于企業受經濟周期、產業生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現出周期性特征，導致企業的發展過程呈現出周期性特征。在企業生命周期的各個階段表現出以下財務特征：
1.初創時期的財務特征。（1）資金來源于創業者和風險資本家企業資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創業者的投入和風險投資公司的投入。（2）投資項目具有高經營風險低財務風險的特點。企業關鍵是新產品的培育和市場開發，經營風險非常高，而財務風險非常低。（3）創業者財務集權治理模式。企業剛剛開始起步，很弱小，創業者對籌資、投資以及日常財務管理工作都是親歷親為。
2.成長時期的財務特征。（1）企業融資能力增強，融資渠道多元化。產品技術上逐步走向成熟，經營風險不斷降低，不僅可以通過發行股票和債券進行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。（2）往往實施比較積極的財務政策。企業可以利用財務杠桿融資，滿足企業發展的資金需要。采用寬松的商業信用；收益分配選擇少量的現金股利和高比例配股、送股。（3）經營者分權財務治理模式逐漸形成。隨著企業內部控制制度逐漸完善，創業者開始把企業授權給具有經營管理專長的職業經理人員來管理。
3.成熟時期的財務特征。（1）財務狀態較為穩定。企業通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產業鏈，企業盈利水平穩定、現金流轉順暢、資本結構合理，財務狀態處于十分穩定的時期。（2）實施比較穩健的財務政策。成熟期企業可以支持以現金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對穩定。（3）職業經理層財務治理模式形成。對于各種風險的管理、項目的分析論證需有專業知識、實際經驗的職業經理人，形成了以職業經理為主的財務治理模式。
4.衰退時期的財務特征。（1）企業盈利能力下降，財務狀況趨于惡化。產品供大于求，這時，股票價格開始下跌，發行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業籌資能力下降。（2）資產重組，企業被接管或兼并。衰退時期的企業通過業務收縮、資產重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。
二、基于生命周期的財務戰略
為了更好地將生命周期與財務戰略選擇聯系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結合起來：
1.初創時期選擇擴張型財務戰略。（1）融資方面，應采取內源型融資戰略。創業者必須對企業的生產技術、市場前景、盈利預測進行充分調查、科學論證、正確預測，并將這一系列信息向準投資人報告、溝通，將創業者的設想向風險資本家推介，爭取風險資本家的支持。在企業開始有了盈利記錄，而且，市場前景開始逐漸明朗時，企業應積極準備，爭取在創業板市場上發行股票，擴大股本規模。（2）投資方面，一般應采用集中型投資戰略。企業可以選擇直接進入市場，也可以選擇寄居進入市場?？傊?，企業應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上，通過資源在某一領域上的高度集中，加大產品宣傳力度，提高市場占有率。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。處于初創期的企業，經營風險高，整體收益低且不穩定，融資能力差，同時經營活動和投資活動凈現金流量一般是負數，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤分配方面，應采用低收益分配，甚至不分配利潤戰略，實現的稅后利潤應盡可能多的留存。
2.成長時期選擇擴張型財務戰略。（1）融資方面，應采取外源型融資戰略。在成長期，新產品成功推向市場之后，銷售額會隨之增長，這就需要籌集大量資金來實現企業的規模擴張。適當擴大負債比率，保持資產負債率在50%～60%較為恰當，這樣，一方面，負債利息的稅盾效應，可以降低負債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業成長時期業績穩定增長帶來的股東權益穩定增長的好處。正確評估客戶信用，防止信用風險發生；保持現金流轉的順暢進行，加速資金周轉；財務政策的選擇應留有余地，以應付突發事件或短時期的市場波動帶來的資金緊張局面。（2）投資方面，應采用發展型投資戰略。在成長期，企業應把投資方向和重點放在如何培育企業的核心競爭力上。通過資產規模的快速擴張形成規模經濟優勢。通過提高產品的質量，創造企業的品牌，以提升企業的競爭力。但必須防止多方位出擊新領域的盲目擴張。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。在成長期，由于規模擴張的需要和投資機會的增多，企業對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮，企業在收益分配的戰略選擇上，只能維持低收益分配戰略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業投資的需要。因此，企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，采用股票股利的分配方式。（4）財務管理模式方面，建立適當分權的財務管理體制。企業業務鏈的拉長和組織層級的增多必然造成成本的提高，為了適應管理幅度增大的要求，建立適當分權的財務管理體制，更能激發基層單位價值創造的積極性。
3.成熟時期選擇穩健型的財務戰略。（1）融資方面，應采用內外并重型融資戰略。企業進入成熟期后，銷售額和利潤雖然在增長，但速度減慢是企業逐漸萎縮的前兆，維持企業可持續性增長，在資金的使用上應以留存收益和適當比例負債融資為主，合理利用負債的杠桿效應為股東創造更多的財富。（2）投資方面，通過多元化的投資戰略以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險?？梢赃x擇收益有保證的國庫券、金融債券進行投資；不再對老產品追加固定資產投資，而是積極尋找新的投資機會；公司所屬子公司，應分別情況對待，對附屬公司應實行集權管理模式。對控股子公司應采取股東依法治理的財務模式，加強成本管理，保持成本領先戰略。對參股公司應采取相機財務治理模式，將投資風險控制在可以接受的范圍內。（3）分配方面，應采用高收益分配戰略。企業進入成熟期后，銷售相對穩定，投資的需求也顯著減少，財務狀況得到了實質性改善，已經積累了數量相當可觀的盈余和資金，此時，企業可選擇高收益分配戰略，采用穩定的現金股利政策。
4.衰退時期選擇防御收縮型財務戰略。（1）融資方面，應采用保守型融資戰略。改成熟期里所采用的內外并重型融資戰略為內源型融資戰略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過壓縮負債權益比率，保持良好的資本結構，避免財務杠桿風險，預防出現財務危機。（2）投資方面，應采用回收投資戰略。由于產業周期進入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業應收縮瘦狗業務，將閑置不用的固定資產進行變現處理，集中一切資源，以延長企業主導業務退出市場的時間。同時，衰退時期的企業還可資產重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。隨著衰退階段的到來，企業大都存在盈利不穩定，許多企業將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業，只能采取不分配，或少分配戰略。
參考文獻
