時間：2023-01-10 03:38:44
序論：在您撰寫人才管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1．管理意識淡薄
從當前我國企業發展的現狀來看，很多企業對人才的管理缺乏有效的管理機制，管理意識淡薄，把人力資源管理簡單地理解為招聘人才、發放工資，沒有做好人才被聘用之后的培訓工作、激勵工作，導致他們的工作不夠熟練，工作的積極性不高，不僅使得他們的工作效率太低，長此以往，還會嚴重影響企業的經濟效益。從這點來看，黨政人才管理也存在著這樣的現象，很多黨政機關在人才錄用完畢之后，便將人才置于不聞不顧之中，沒有對相關人員進行思想上的指導，也沒有對他們進行系統的工作培訓，使得他們在剛開始工作時摸不著頭腦，不知道做些什么，久而久之便形成慵懶、散漫的工作習慣，沒有把全心全意為人民服務放在心上，損害了黨政機關的形象。
2.缺乏有效的激勵機制
當前我國企業人力資源管理缺乏有效的激勵機制，企業高層對于員工的薪酬規劃不夠詳細，導致員工出現對薪酬不滿的現象，還有些員工對日復一日的重復性工作感到厭倦和疲憊，感覺不到對未來的信息和希望，這種心理大大降低了企業員工做作的積極性，對于企業的進步和發展都有著不良影響。從這方面看，黨政人才管理也存在相似的問題，很多黨政機關的人員被錄用后，感覺現在的這份工作比較穩定，從心理上就有所懈怠，在實際工作中，整天重復地進行同樣的工作，時間一長就產生了不思進取、安于現狀的心理，而黨政機關沒有相應的激勵措施，提不起人才的工作積極性，最終影響了黨政機關的工作效率，在人民中的口碑漸漸變差。
企業人力資源管理的經驗對黨政人才管理的啟示
1．不斷加強管理意識
企業在對人力資源管理時，首先要樹立全新的人力資源管理理念，不斷加強人力資源管理意識，明確人力資源管理的內容，制定合理的人力資源管理體系，以激發員工的工作積極性，同時也要不斷提升員工的綜合素質，在根本上實現自身的快速發展，只有這樣，企業才能進步，企業的經濟效益才能夠不斷提高。對于黨政機關而言，加強人才管理意識勢在必行，沒有管理就沒有發展，黨政機關錄用相關人才之后，應當及時對其進行培訓，讓他們盡快熟悉和掌握工作內容和工作方法，并給他們灌輸為服務的理念，雖然在黨政機關工作，當不能有自滿、自傲的心理和行為，這樣才能提升黨政機關在人民心中的形象和權威。
1.選人用人機制不完善
目前，部分高校在選人用人方面還存在著任人唯親的弊端，同時，在高層次人才引進方面缺乏合理的人才引進規劃。盲目引進高職稱、高學歷人才，忽視對引進人才的品德、知識、能力和業績的全方位考察，導致高校師資配置結構不合理，人才缺乏與人才浪費現象共存。在用人機制方面，對教師的后期培養及挖掘現有人才潛力的力度不夠，缺乏合理的人員流動機制，嚴重影響高校人才隊伍的素質提升。缺乏科學合理的選人用人機制不僅影響到學校內部教師協同創新的積極性，創新效率低下，導致學校的人才隊伍建設與學校協同創新的要求不相適應，更影響了高校與企業和科研院所之間的創新協作能力的提升。
2.考核評價機制流于形式
考核評價機制是高校人事人才管理工作中一項重要內容。通過開展考核工作對廣大教師員工的教學、管理工作做出客觀評價，有利于學校各項工作的有效完成?？墒悄壳?，對內，高校在對教師員工開展考核的過程中，呈現出形式過于單一、內容過于簡單、指標過于狹隘、導向偏差、結果使用機制不健全等現象，從而導致高校人事管理中難以推行績效管理。對外，高校之間或校企之間缺少互聘高層次人才的業績評價機制，影響了引進或特聘的各類高層次人才在某些技術領域深入研究的動力和積極性。此外，目前由于受到國家宏觀人事管理體制的制約和影響，高校人事管理體制改革依然沒有取得突破性進展，對于專業技術人員職稱評定上的論資排輩、行政管理干部職務“能上不能下”以及事業單位職工身份的“終身制”等現象始終在高校中普遍存在。外部缺乏有效的競爭壓力，內部缺乏職稱晉升后的考核機制，導致許多高校教師在評上職稱或提升職務后安于現狀，不重視自身能力的提高和研究領域的創新。高校間、校企間高水平人才缺乏相互交流，人力資源得不到科學合理利用，對于高校開展重大科研攻關項目、創建優秀科研團隊、發展學校優勢學科等都存在一定的影響。
3.競爭激勵機制不完善
以聘任制為核心的用人制度目前在高校普遍推行，實行教師聘任制度，有利于把競爭機制引入教師管理制度中，通過競爭建立激勵機制，促進教師隊伍的健康發展。但實際上，由于制度的不健全、競聘范圍的局限性、執行力度不夠等因素往往導致競聘上崗流于形式，造成高校“進不來、出不去、流不動”的困境。校內缺少競爭不僅影響全校教師員工的工作積極性，更使學校的健康、可持續發展缺少動力和活力。此外，高校人事分配制度不同程度地存在平均主義和“重報酬、輕工作滿意度”的現象，缺乏對教師工作滿意度的關注以及對教師的培養、個體發展、人力開發等方面的激勵。
二、構建協同創新的高校人事人才管理機制
構建高校人事人才管理機制的協同創新模式要求高校在選人、用人、考核、評價、培養、激勵等多個方面進行改革創新，營造協同創新氛圍，激發教師協同創新能力，促進高校創新能力的全面提升。協同創新的高校人事人才管理機制就是要突破以往管理體制的壁壘，共享高校與高校、高校與科研機構及企業間的人力資源信息，實現人事人才的管理創新合作。高校人事部門應以此契機，加強與其他高校、企業及科研機構開展合作，完善高校人事人才管理機制，促進高校創新人才的發展，推動學?？沙掷m發展。此外，政府、人事服務機構、教育主管部門等要為高校提供政策、技術、環境等方面的外在支持。
1.強化以人為本的管理理念
高校應樹立“人才資源是學校第一資源”的理念，作為高校師資管理的出發點和落腳點，改變傳統的人事管理模式，以人為中心，實現人力資源管理的科學化與民主化。打通以往人事人才管理機制的壁壘，鼓勵校校間、校企間的人才交流與合作，激發每個教師員工在教學、管理、科研、服務等方面的潛在能力，重視教師的個體發展，提供多渠道的培訓途徑及職后教育模式，建設一支素質優良、結構合理、充滿活力且能適應學科專業建設和學校協同創新發展需要的師資隊伍。
2、建立開放靈活的崗位選聘制度
嚴格遵循和引入市場競爭機制選聘人才，從源頭上嚴把隊伍入口關。高校一方面要通過多種形式和渠道，招攬國內外具有不同學術背景的優秀人才；另一方面要引進具有較大潛力的青年拔尖人才，通過優厚的薪酬待遇、超常規的配套條件引得進、留得住。高校實現協同創新除了需要學校自身現有的教師隊伍以外，更要聚集國內外一流專家學者和具有強烈創新意識的優秀人才。堅持教師聘任制的改革方向，理順崗位與聘用之間的關系，科學設置崗位結構，以“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理”為原則，以轉換機制為核心，淡化“身份”評審，強化崗位聘任，破除職務終身制。要構建以任務為牽引的人員聘用方式，就要求人事部門在崗位設置時兼顧人才、學科和科研三位一體的共同發展。教師的科研工作緊緊圍繞經濟、科技和社會發展中的重大問題展開。人員聘用模式以聘用全職的教師為基礎，還要通過一系列人才計劃的短期項目、客座教授、兼職教授、學校顧問、專家講學、項目合作等形式，積極吸納各類高層次人才。同時，鼓勵校內教師走出去，通過攻讀學位、出國訪學、進修及參加各類學術會議等形式，鼓勵教師去其他高校、企業、科研院所擔任兼職，通過技術服務、合作研發、產學研合作等方式，參與行業企業生產、工程實踐和科技開發活動來提高教師協同創新能力。
3.完善科學合理的評價考核機制
目前高校實行的教師聘任制度已不再以單純的年終總結作為評價與考核的依據，而是成為聘后管理的一個重要環節和手段，也是實施與崗位聘任制配套的收入分配制度的依據，是崗位聘任制長期良性運作的基本保證。通過評價，教師能更好地認識自身的不足，調整修正自己的教學，管理層能更好地認識到教師隊伍存在的不足，通過政策引導和激勵，提高教師隊伍的整體水平。要改變以往單純以論文項目數、科研經費、獲獎層次為主的考核與晉升的單一評價方式，構建科學的多元化教師評價體系，設計全面的評價考核指標體系，改變教師一味追求對成果“重數量，輕質量”的局面。從傳統的單純注重科研論文數量的考核評價方式中解脫出來，注重創新和實效，構建以創新質量和貢獻為基本原則的人才評價與分配機制，探索按貢獻參與分配的辦法及有利于人才協同創新的雙聘制度，完善人才評價激勵機制。此外，高校需要建立科學合理的退出機制，鼓勵競爭、動態發展，以合理的人員流動來優化教師結構，提高教師水平，增加教師活力。通過教師評價考核為教師隊伍科學管理和正確決策提供可靠依據，促進高校師資隊伍素質的整體提升和學校創新能力的增強。
4.建立有效的激勵機制
構建科學合理的收入分配制度，是高校人事人才管理機制的重要組成部分，對教師的個人發展有著重要的激勵作用。要建立“效率優先，兼顧公平”的分配機制，認可那些優秀人才在研究領域取得的成就，調動教師隊伍的積極性，激發他們的創造力和潛力，引導他們在新興或交叉領域不斷創新。建立以任務目標為導向的人事人才管理模式，以重實績、重水平、重貢獻為基本原則，實施多維度激勵分配制度；要以超常規的待遇和優惠政策留住優秀拔尖人才。同時，高校通過有效的激勵機制，優化教師隊伍結構，合理調整人力資源配置，建立一支結構合理、素質優良的教師隊伍，促進學?？沙掷m發展。加大教師培訓、進修、訪學、出國研修、社會實踐等繼續教育力度，構建多樣化的校本培訓模式，著眼于教師隊伍整體素質的提高，把教師的自身發展與學校的發展有機結合起來。
5.營造開放大氣的創新氛圍
學校要為教師的潛心研究提供一個寬容大氣、不怕失敗、學術自由、實事求是的良好氛圍，把有利于協同創新的元素融入高校的組織文化環境。高校的人事人才管理機制要為高校協同創新的要求提供外在支持，減少行政干預，提供一個充分尊重個性的、平等競爭的、充分發揮創造力的學術環境。堅持對外開放的辦學理念，打破學科之間、學院之間的壁壘，打通學校部門之間、部門與院系之間人才雙向交流的渠道，加強人員之間的互相交流和溝通。
6.建立高校間、校企間的協同創新合作模式
高校與高校、企業、科研機構之間的人事管理部門要加強協作，善于創新，依托協同創新平臺，制定共同目標，構建協同創新的人事人才管理機制。對外加強與國內外高校間人事人才管理協同，建立高層次人才引進工程，進一步提升引進人才質量和水平。對內要聘用一批國內外承擔過重大項目，具備重大科學研究能力的優秀團隊，有效整合資源。加強高校高層次專業技術人才隊伍與科研機構高水平人才間聯合協同重大科研項目攻關能力，為高校提升協同創新能力提供人才支持與保證。
三、總結
院內科研管理的目的是推動醫院的科研水平，最終以科研創新能力帶動醫院的臨床診治能力，以科技實力促進醫院的整體發展。因此把握好醫院現有的具有一定科研潛力的醫療工作人員，使他們在臨床工作中不斷探尋新知，解決臨床中遇到難題，獲得各級部門的項目資助，在項目的完成中解決提出的問題，獲得個人能力的提升，逐步成為醫院的專家，并最終成為相應領域的領跑者。醫務工作者的分層次培養是一種行之有效的人才培養模式。我們可把這樣的模式簡化為三級培育模式，一級：建立全院人才庫；二級：建立項目人才庫；三級：建立院內專家庫。通過醫院網絡平臺入口，每位院內職工都可以登錄進入系統，在個人信息錄入的時點，科研管理部門就開始掌握了相應人員的科研信息，即便該工作人員科研成果為零，仍然可以成為全院人才庫的一員。以全院人才庫為儲備，當其中某些人才獲得了院外縱向或重要的橫向基金資助后，可以成為科研管理部門項目管理的人員儲備，對應進入到項目人才庫。經過對項目人才庫的培養管理，逐漸使得其中一部分人員脫穎而出，進入院內的專家庫，當然這里所說的專家庫是從科研管理的角度逐步成長起來的醫務工作者。
2一級人才庫是醫院的科研人力資源，是醫院的立足之本
醫院的每一個成員都是寶貴的科研人力資源，可以為醫院帶來不可估量的價值，因此作為科研管理部門，有責任盡自己的能力做好相應的科研服務，提升一級人才庫人員發現、提出、解決科研問題的實際能力。具體服務體現在兩級管理，初級管理包括：（1）全院人員個人信息錄入：包括常規個人信息，學業經歷和工作經歷等；（2）問卷調查：根據錄入人員的背景進行不同層級的問卷設計，調查相應人群的科研需求，比如可以分別調查本科學歷、碩士研究生學歷、博士研究生學歷人員的科研需求；可以分別調查護士人員和醫生系列的科研需求；（3）根據問卷調查結果組織不同類型、不同深度的科研培訓，滿足不同人員對科研知識的需求。次級管理是對一級科研人才庫人員的科研能力提升，包括：（1）科研方法培訓：根據人員科研背景的差異，選擇性進行科研方法的培訓，通過學習，了解自身的醫務工作中哪些是值得進行科學研究的，哪些是可以轉化為科學問題通過不同的科研方法獲得結論的，通過必要的科學研究，醫院整體的診療水平可以逐步提高；（2）科研能力培訓：科研能力的提升可以讓醫務工作人員信心百倍地參與科研項目的申請，對臨床科研問題的提出也更科學和可行，因為只有具備一定科研能力的人，才有能力認為哪些方法是可行，哪些是難以實施?？蒲泄芾聿块T可以定期不定期的安排不同批次、有潛力的一級庫的人員外出進修科研或訪問，回醫院后通過講座交流自己的見聞、經驗和學習的感受。這樣的投資對醫院來講，定會獲益匪淺；（3）院內資助：醫院設立基金（比如現在具有的院青年基金），資助有想法，并且想法可行性較好的科研項目得以初步實施，獲得一定的科研基礎，為今后申請各類項目打好基礎，我們醫院不僅僅是青年醫生，同樣一些中青年骨干醫生，專家醫生在申報科研項目時，苦于沒有前期工作，一些好的想法無法獲得縱向資助。因此，通過設立不同級別的院內科研基金，資助經過論證可行性較好的項目，使得院內整體科研水平不斷提高。
3二級人才庫是醫院培養、選拔學科骨干的有效候選基地
具備院外基金支持的人員自動進入二級科研人才庫。二級庫中的醫務工作者是科研活力和創造潛力巨大的院內人群，需要醫院的高度重視和積極培養，二級人才庫是從一級庫中孕育出來的，其中有一部人才可逐漸發展成醫院相關學科的學科骨干。對這部分人員，可以通過以下幾方面來幫助他們的成長：（1）縱向科研項目的管理：科研管理部門會積極幫助他們進行各種科研課題的申報，從項目通知到申報輔導，再到科研立項，課題的進行、完成和結題各個方面予以合理的管理；（2）創建科技平臺：幫助有需求的人員獲得科研技術方面的支持，幫助他們解決科研方面的困境和難題；（3）提升二級人才庫教育背景：鼓勵部分人員繼續深造讀研，獲得較高的教育學歷背景；（4）提升科研背景：鼓勵部分人才出國訪問交流學習，參加相關的專項科研培訓，努力提升相關專業的科研工作能力；（5）積極支持創新：鼓勵這部分人才的創新技術，在縱向項目無法滿足創新技術完成的情況下，醫院通過討論評審，對有前景的創新技術積極投入資金支持；（6）注重科研項目成果的轉化：項目不分大小，科研管理部門關注每一項目的成果。幫助課題負責人發現結題項目的可轉化性，幫助相應項目積極申報專利，并盡快轉化相應成果，使之最終能夠服務于臨床，提升臨床的診治水平和診治能力。
4三級人才庫是醫院學科帶頭人的孕育之地，是醫院的發展之源
具備一定教育背景和科研背景，獲得較好項目資助的人員，達到一定的職級，可以逐步進入醫院的三級人才庫，三級人才庫中的人員是在前兩級庫的培養和努力之下慢慢成長起來的，可以稱得上是醫院內的專家成員，可以從中逐步孕育重點學科的帶頭人，帶領整個科室乃至全院的發展。三級人才庫可形成專家團隊，參與以下幾方面的醫院建設工作：（1）醫院學科建設的領頭人；（2）學科帶頭人的孕育基地；（3）組成項目申報輔導院內專家組成員；（4）青年學科骨干的帶領導師；（5）院內外同行交流評審專家；（6）各種基金評審委員的推薦專家等。為了使院內專家逐步形成國內外知名專家，增加醫院在國內乃至國際上的知名度，從科研管理的角度，需要做幾個方面的工作：（1）鼓勵支持院內專家申報國家級，省部級重大、重點項目，對有前途的項目進行前期工作資助；（2）鼓勵院內專家參與國內外學術交流，獲得最新學術動向，提升對本學科發展的把握度；（3）建立科研秘書制度。為幫助院內重點科室的專家盡快成長，減少較多的繁雜事物，使其能夠專心從事臨床科研研究，提高自身的業務能力和科研能力，建議設立相應的科研秘書，采取合理的薪酬分配，讓科研秘書能夠專心為相應科室專家工作；（4）建立1～2年一次評審制度，從低一級人才庫中選拔合適的人選進入高一級人才庫，促成人才的院內流通，配以合理的薪酬或獎金制度產生促進效應。
5結語
1.心理資本理論內涵闡釋。美國心理學會主席在2002年正式提出了心理資本理論的概念，經過發展和完善最終確定為“積極的個體心理狀態的發展”，是指在特定的環境和情景中個體對待工作、學習或者生活的一種積極樂觀的心態。這種心態可以幫助個體克服遇到的困難和壓制放棄的念頭，能夠幫助個體實現自我的突破達到設定的理想目標。心理資本理論目前還處在研究階段，主要有四個因素構成：希望、樂觀、自信（自我效能）、堅韌。希望來源于對成功的強烈渴望，是個體心中十分想要達到的一個目的或者是對一個事物渴望得到的程度，希望衍生意志將推動個體通過各種方法不懈的努力。樂觀。心理資本理論中樂觀的心態是做事中露出的一種態度，樂觀的個體對現在和未來有較好的把控力，更容易在機會中提升自身處事的能力，樂觀的個體更容易實現目標排除成功路上的問題。自信是個體對自己的一個積極的評價并為此設立高目標，在自我效能的激勵下克服遇到的阻礙，對整個活動的心理過程有直接影響。堅韌是心理資本理論構成中很重要的一個因素，指個體在面對壓力時的反應，有堅韌品質的人更容易適應環境的突變，這種超強的適應能力為未來的成功打下了基礎。心理資本是可以測量的，由于心理資本構成的差異性，所監測的結果有所誤差，但是其中可信度最高的就是心理資本問卷。
2.心理資本理論對圖書館人才管理與培養的重要作用。心理資本理論可以激發個體的動力，其重要作用主要體現在兩方面，一方面，心理資本理論有利于形成良好的圖書館氛圍。心理資本理論激發的是管理員的一種積極的心態，會促使一個整體為了同一個目標而去共同努力，合理的分工，良好的工作態度，樂觀向上的心態，個體對不良情緒的控制，自信、希望、樂觀、堅韌的精神面貌會促使管理員和用戶關系的增進，同時也有助于工作效率的提高，在圖書館內就形成了一種良好的工作氛圍，也為圖書館的管理工作開拓了全新的視角，心理資本的開發將使圖書館員在工作中提高工作水平，并形成良好的人際關系，健康的發展狀況為圖書館的未來打下了良好的基礎。另一方面，心理資本理論有利于提升圖書館的綜合水平。心理資本理論為圖書館員制定的明確的工作目標往往會盡早完成，可行的方案是管理員努力的動力，敢于接受挑戰的品質有利于實現更高的目標，心理資本的開發將使管理人員具有更高的開創性，管理人員良好的基本知識的掌控和專業的管理素質會為工作帶來很大的方便，一個充滿活力的團隊的業務水平也還會是優秀的，這就在無形之中提升了圖書館的綜合水平，增強了社會的競爭力，將受到更多用戶的歡迎。
二、心理資本理論在圖書館人才管理與培養的應用策略
心理資本理論研究者Luthans在2005年與幾位學者共同開發出了心理資本微干預模型，主要用來解決對個體心理資本的干預問題，經過實驗證明在參與者中工作績效都有了明顯的提高，因此證明心理資本理論是有效果的。這一套完整的激發心理資本的系統，引入到圖書館人力資源管理中，從圖書館管理人員、圖書館組織和心理資本理論三方面入手，對開發心理資本有積極的效果。
1.對圖書管理人員的開發和培養策略。由于個體之間存在一定的差異性，所以在開發心理資本時要針對不同的人采取不同的策略。首先是對個體進行相關知識的理論學習，通過對心理資本的了解明確目標，對自己的職業有全新的認知，除此之外進行基礎的理論知識培訓，比如心理學等，了解用戶的心理活動規律，在為用戶帶來良好服務的同時能夠感到自身的快樂，學會享受職業帶給人生的改變。（2）對相關的職業技能進行培訓。在信息時代要求管理員所要掌握的專業知識是很重要的，良好的專業素養有利于為用戶帶來更好的服務，同時和用戶之間的交流也更加方便，綜合的知識掌握也很重要，可以提升管理員的自信。（3）對不同的個體是實行不同的激勵方法。由于管理人員的年齡、心理、受教育情況各不相同，所以在進行心理資源開發的同時要注意個人之間的差異，不同的人采取不同的措施，要對所有管理人員的情況進行了解，在此基礎上才能做出正確的判斷。
2.對圖書館組織的政策及資源的管理。圖書館組織的管理是為管理員創造良好的工作環境，首先要建立人才管理的機制，將人才和崗位進行合理的匹配，具體地確定每個人所應該承擔的工作內容和工作類型，并根據工作的需要強化心理資源以便更好地服務工作，其次，加強不同級別的人員的溝通和互動，為圖書館服務的所有的人是一個整體的存在，彼此之間的溝通有助于工作的完善，圖書館的績效管理制度對圖書館的發展具有很大的作用，適當的有效的績效評價制度的建立可以激發管理人員工作的積極性，也會增強面對困難時的韌性。
3.對心理資本理論的針對性選擇開發。心理資本理論的針對性開發是對四個因素的具體開發。第一，心理資本中希望值的開發和培養。希望的開發需要設定三個階段，首先幫助圖書管理人員確定自己的有效目標，要保證所設定的目標是合理的，結合管理人員的實際情況，目標要有彈性，有隨意外情況而變化的余地，合理地將目標分解，從而激發個體心中的希望，其次，在實行階段要不斷地給予鼓勵，把不可能的變成可能的，并通過一定的獎勵來強化他們的成就感，最后，當個體有希望時，要去維護和鞏固，并且在工作中使希望的水平不斷得到提升。第二，心理資本中樂觀態度的開發和培養。樂觀是一種精神和態度的體現，人本身就具有的一種情感，或悲觀或樂觀，但是通過一定時間的刻意地培養可以使樂觀情緒影響工作，從事物的積極面給員工以啟發，并對未來進行美好的展望，尋找為他們帶來發展的機會，樂觀的心態會使他們將管理工作做到最好。第三，心理資本中自信的開發和培養。自信也是自我效能的一種開發，有很多種辦法可以開發個體的自信，將一個長期目標分解成多個短期的目標，并且可以通過努力很容易達到，或者尋找優秀的人為他們樹立榜樣作用，通過學習和模仿可以激發個體的自信心。第四，心理資本中堅韌的開發和培養。開發堅韌性具有一定的危害因素，可以通過比較難解決的問題進行開發，但容易打擊自信心，管理人員的忠誠、積極的生活態度、良好的人際關系等都屬于堅韌性的重要體現，這些都是可以開發的有利資源。
將心理資本理論運用到對圖書館人才的管理和培養總是一個雙向的工作，要圖書館人員主動接受并配合，開發心理資本需要做好大量的前提準備，結合每個人的實際情況進行開發和培養，有選擇和針對性地進行，才能發揮心理資本理論的作用。除此之外，圖書館的環境也將影響到對人才的管理和培養。
三、總結
1.要分清“德”與“才”
人才的要求和標準，德與才的辯證統一，二者不可偏廢，具有很強的現實針對性，對其他方面起著主導作用。沒有才，德行再好，辦不成事，也就難以掌好權、執好政。高素質的人才，必須是德才全優，既體現了崇高的德，又反映了高超的才，是人品、才干；既堅持德的高標準、高品格，又要堅持才的高水準、高能力，把握對事物有高超的辨別能力。在識別人才上，要把“德”放在重中之重的位置上，全面、科學、準確地把握德才的內涵和標準。要深入基層，調查研究，抓住本質，立足長遠，看潛能，看發展，看創新。要認真負責考察分析、全面核實員工各種反映，實事求是評價人才的功過是非。要堅持用發展的眼光，引導人才加強道德修養，堅守道德底線，強化政治意識、責任意識、奉獻意識，從動態中選用“政治堅定、技術精湛、業績突出”的人，才能成就事業。
2.要擺正“德”與“才”
選拔任用時，要以“德”為前提、以“德”為先決，既要看德，又要視才；既要看表現，又要視實績。人才有同樣的能力，誰在德方面表現突出就提拔重用誰，失去了“德”，也就失去了資格。“德”能正其身，才能勝其任。“德”決定著才的施展方向，“才”要以“德”引領，才能干好工作。當今，社會上曾出現“干事的不如會說的；務實的不如玩虛的；正直不阿的不如投機鉆營的”負面現象，問題主要不是出在“才”上，而是出在“德”上。員工有看法，也往往集中在“德”上。員工的觀察最清楚、感受最深切、答案最真實。在日益復雜的環境中，要認清那些陽奉陰違的無德之人、那些爭搶功勞的缺德之人、那些吹牛拍馬的失德之人。對于已在崗位上有思想品德問題的人，必須堅決調整下來；對于“德”不合格的人，堅決不能選拔重任，絕不能出于愛才、惜才，而忽視了德的素質，以致埋下隱患。有德有才要重用，有德無才可培養用，有才無德堅決不能用。要加強自身品德修養，“常修為政之德，常思貪欲之害，常懷律已之心”，不斷提高處理各種問題、駕馭復雜局面的能力，才能經受住各種誘惑和考驗。
3.要識別人品德行
要準確識別一個人的人品德行，要注重橫向比較，在比較中鑒別，在實踐中評判。“德”的核心就是黨性，“德”就是“政治品德，職業道德，家庭美德和社會公德”。“德”與“才”相比，“德”是第一位，是先決條件。領導者要有獨具慧眼，善于發現人才，特別是潛在人才。要用全面的、歷史的、辯證的、發展的觀點，觀察人才的工作圈、生活圈、社交圈的表現，堅持全面與重點、顯能與潛能、優點與缺點、領導與職工相統一的觀點，正確識別人才。厚德載物，德比智慧、知識和能力更為重要。智慧再高，無德就失去了光彩；知識再多，無德就無法發揮作用；能力再強，無德就會使才能害人害己。沒有德，才就失去了它存在的價值。做人只有講德，才能安身立命；當官只有重德，才能凝聚人心。要深入員工、慧眼識別，從履行崗位職責、完成工作任務、現實表現和個人利益方面，識別人才的人品德行。要深入了解、客觀分析，作出準確的評價，才能把“老實人”與“老好人”區分開來，進入領導的視野，得到組織關注，才能確保把“政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、員工信得過”的優秀人才，選拔到領導崗位上來。
二、選人才，必須堅持“選賢任能、唯才是舉”
選賢任能，必須以科學發展觀，引導正確的用人觀，重用對黨忠誠、對民負責、對已嚴格和“賢”人才；對加快企業發展有思路、有辦法、有成效的“能”人才。
1.要拓寬選人視野慧眼方能識英才。在現實中，人才往往不事張揚，不爭榮譽，如果領導者視野不寬，就容易把人才看成庸才，難怪韓愈曾以“千里馬常有，伯樂不常有”，感嘆人才的埋沒。一是用識人的慧眼。要出于公心，對企業負責，把眾多的人才，匯聚到企業發展中來，充分發揮人才的作用，識才是關鍵。要通過深入基層，走訪員工群眾，了解人才；通過完成工作任務的工作能力，去發現人才；通過重要崗位上的表現，去觀察人才；通過突發事件和關鍵時刻，去考驗人才。二是考核評價方法。要借鑒現代人才學、管理科學等知識，建立科學的考核測評方法，對人才考核測評實行定量化、具體化，多層次、多方面、多渠道的評價人才，使之能擠干“水分”，考出實情。三是科學選人機制。要減少識人失誤，關鍵在于走群眾路線，充分發揚民主，注意群眾公論，采取多種途徑，讓員工參與薦賢舉能。要拓展選拔人才的監督渠道，防止個別人選人，靠少數人選人，少數人說了算。要按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則，完善民主推薦、競爭上崗、公開招考等制度，讓素質好的人有舞臺，干好事的人有作為，讓更多的優秀人才進入組織的視野。
2.要有用人的膽略
領導者不僅要善于識人，還應該敢于用人。要敢于任用年輕有為的人，年輕人思想活躍、敢于創新、工作有干勁。要敢于用曾犯過錯誤的人，積累了經驗教訓，不再犯同樣的錯誤；要敢于用反對過自己的人，會產生“士為知己者死”的情結，懷有報答知遇之恩。一是破除習慣。常規不破，人才難得。要尊重人才成長的一般規律，又要把握優秀人才的特殊規律，選拔人才要講臺階，論資歷，是人才積累工作經驗所必需的，也不能搞形式主義。對優秀人才敢于破格，講臺階而不摳臺階，論資歷而不唯資歷，大膽把人才提拔到重要崗位上來。二是破除偏見。企業發展需要復合型人才，也需要各類專業人才，人才用非所長，如牛負重，勞而無功；人才用其所長，如魚得水，成績斐然，做到量才使用。三要破除雜念。要勇于沖破陳舊觀念和習慣勢力，還表現在自我否定、超越自我的精神上。選賢任能是對自己能力的一種挑戰，要對優秀人才的才華和潛能，要有寬廣的胸懷，讓有潛能人才提拔上來，鍛煉培養，做好傳幫帶，超越和取代自己，一旦人才堪當大任，自己不妨主動讓賢，后來居上、后繼有人，是社會進步、企業興旺的標志。
3.要廣聚天下賢才
優秀人才帶來新的思想、新的理念和新的作風，為企業發展注入新的生機與活力。人才的聚集取決于用人機制、優惠待遇和適應環境。一是在用人上。要打破固定思維和傳統限制，不管人才來自何方，不為私情所困、不摻雜個人恩怨、不以個人好惡和親疏用人，要多看其所長、多看其優點，為我所用。要破除狹隘思維方式，習慣盯著“熟人”，傾向選擇“身邊人”，狹隘考慮“小幫派”。二是在待遇上。“人們奮斗所爭取的一切，都有與利益有關。”利益是事業的終極目的，利益是人才價值的體現，沒有高薪吸引不了人才，只有高薪也留不住人才。要實行人才的優惠政策，應考慮人才的知識水平、技能經驗的差別，衡量人才不同的技能，體現人才的自我價值。三是在環境上。“梧桐引鳳”，要想引來金鳳凰，首要栽得梧桐樹。引進人才還要留住人才，留住人才比引進人才更重要。人才引進來了，不僅要有待遇，也要有環境，有舞臺，才能留得住。要樹立“尊重知識，尊重人才”的觀念，營造“人人重視人才，人人追求成才”的氛圍，通過“尊重人、理解人、關心人”等一系列喜聞樂見的活動，為人才提供一個溫馨大家庭的環境。
4.要強化育人力度
“立身、立業，必先養德”，人的一生重在立德，貴在養德。“十年樹木，百年樹人”，“賢”和“能”不是天生的，要抓好人才的選拔管理，有意識、有重點、有計劃培養人才，必須有更多的措施、更快的步伐、更大的作為，才能適應企業改革發展的要求。一是注意發掘“潛在人才”。一個人才的成長，必須經歷一定的崗位鍛煉，一段時間的工作考驗，一些重大事件的歷練，要堅持做到推選后備，在動態中培養適應企業發展的人才。對于成長期的人才，要實踐鍛煉；對于發展期的人才，要大膽舉薦；對于成熟期的人才，要提拔重任。二是要有針對性的培訓。按照“缺什么補什么”的原則，要有目的地讓優秀人才下基層鍛煉，多崗位的交流，提升人才的綜合素質，為人才提供個人職業生涯發展的環境。三是創造實踐鍛煉的機會。人才成長有一個過程，企業必須著眼于育人。要有選擇地強化跟蹤，篩選出“潛在人才”，為他們脫穎而出創造條件，為企業發展提供棟梁之才，使人才既有專業知識，又有實踐鍛煉，有膽識、有闖勁，勇于改革，引導各類人才愛崗、敬業、奉獻，才能造就出新時期的一代又一代合格接班人。
三、用好才，必須堅持“知人善任、人盡其才”
知人善任是領導者的重要職責和應具備的基本能力。要善于識別德才、選拔人才和用好人才，務必知人善任。知人是基礎，是用人的依據；善任是目的，是用人的核心。不知人就無以善任，對一個人作出相應的評價，就應有其相應的崗位，讓合適的人在合適的位置上。
1.要做到“人盡其才，才盡其用”
不同的人才在能力、性格和行為上各有差異，就應要求科學配置人力資源，以滿足人才自我發展的需要。一是要“寸有所長，尺有所短”。要堅持用人之長、避人之短，堅決破除“任人唯全”的束縛，樹立“看人看主流、看本質、看潛力”的觀念，對人才看大功而不計小過；重大節而不求全美。在現實中，人才因學識、經歷、年齡的個性的不同，具有不同的個體優勢，或擅長協調、或精于業務、或勇于創新，一旦放錯了位置，小則屈才，大則誤事，必須根據人才的特點合理使用。二是要“量才錄用，適才所用”。每個人的能力和特長有高低之別，工作崗位有難易繁簡之分，不同的工作崗位對人才有不同的要求，讓所有人才各得其用，讓合適的人做合適的事，既保證人崗的最佳相適，又發揮人才的能力，達到人崗匹配的最佳績效。三是要“不求所全，但求所長”。根據人才的不同素質、才識和能力，安排相應的崗位，從“短”中見長、揚“長”補短。“用得其人”，讓所有人才能力與崗位要求相對應、個人素質與群體素質相匹配、個人目標與企業目標相一致，使事業因人而發展，人因事業而閃光。
2.要做到“疑人不用，用人不疑”
用好人首要以信任人為基礎。用人不疑就要予以充分信任，信任可以給人以精神鼓舞，只有信任別人的人才能被人所信任。信任是一種催化劑，增強自信心，它能給以巨大的精神鼓勵，使人達到忘我工作的程度。領導者對所用之人要授予相應的職責和權力，讓他們放手工作，充分發揮聰明才智，才能才華盡溢，成就事業。一是用而不信，勢必壓抑。用人不疑的關鍵在于領導者要充分信任自己的下屬，為其下屬解決后顧之憂，感覺到領導者對自己的信任，若得不到領導的信任，是絕對不可能發揮全部才能，其聰明才智必然受到限制，造成埋沒和浪費人才。二是用而任之，有職有權。經過全面考察錄用的人才，領導者應大膽讓其施展才華，有信任才有干勁，只要下屬不違背原則，讓其有職有權，真正感到在其位、謀其政；有其權、明其責。否則，不僅阻礙其才能的發揮，還會影響領導者事業的成功。三是明責授權，信任人才。智者用其謀，勇者用其威?，F代企業各項工作千頭萬緒，領導者不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才，既然用之，就要明責授權，無需求全責備，才能發揮人才的作用。
3.要做到“組合人才，集聚效應”
企業需要人才，人才成就企業。用好一個人就會帶動一大片；配好一個班子，就會煥然一新。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合問題，才能發揮其集聚效應。一是優勢互補。在工作中，把兩個能力、經歷、性格、年齡相當的人才放在一起工作，很容易“碰撞”，如果一柔一剛，一男一女組合，結果就不一樣。領導者要重視個體素質、群體結構，還要注意組合人才的知識結構、年齡層次、專業類型、性格特點等合理搭配，才能產生互補效應。二是。本著為職工謀福利、為企業謀發展，工作中難免會產生矛盾，引起誤解。要做到有事多溝通、工作多商量、意見多交換，求大同，存小異，及時消除誤會和隔閡，做到尊重人、信任人、理解人，要視野開闊、敢闖敢干，有一股“闖”勁；細膩平和、平穩推進，有一股“忍”勁，才能形成合作協調的良好關系。三是集聚效應。每一個人都珍惜在一起工作的機會，關鍵是團結共事、風雨同舟；平等相待，不搞親疏；一視同仁、顧全大局。要凝聚班子集體的智慧，遇到難題幫助化解，遇到責任主動承擔，遇到榮譽多一分謙讓，班子成員的相互彌補才能達到1+1>2的效果。
4.要做到“能上能下，盤活人才”
在用人過程中，再高明的領導者也有可能失誤的時候，一旦發現不適合的人虛占其位，就要堅決將其撤換。要堅持用制度來規范，用標準來衡量，用考核來評價，用措施來解決，為誰該“下”，憑什么“下”，提供“說法”，避免隨意性。一是解決能“下”的問題。要準確評價人才的“德、能、勤、績、廉”等綜合考核指標，正確界定人才不稱職或不勝任現職的具體標準，加強宣傳和思想教育工作，通過民主測評、綜合考核等多種方法確定什么人應該下、怎樣下，拓寬人才“下”的渠道，讓“下”的人心服口服。二是“盤活”出口，疏通渠道。要推行優勝劣汰、“平者讓，庸者下”，讓人才自覺樹立危機感、使命感，在增長才干上下功夫。對那些工作表現、能力、業績和職工反映都一般、甚至差的人才，從現職崗位上調整下來；對一些年齡偏大、或表現不突出的人才，及時進行調整。三是實行人才的動態管理。盤活用好現有人才，解決好緊缺人才的培養，讓有本事、能干事、干成事的人有發展空間。以良好的用人觀念，聚集各類人才，方可洼則盈，少則多，變人才洼地為人才高地，為企業發展提供強有力的人才智力支撐。
四、總結
國內員工是國際化經營單位中直接從事國際化經營業務，及主要從事相關管理、技術、協調、服務等工作的國內人員，他們在國際化經營過程中起到了決策、組織協調、技術及后勤支持等作用；外派員工，即依據中國法律建立勞動關系并派駐海外工作的人員，比如，國際化經營單位派出從事海外項目建設部門主管以及主要技術人員，他們是海外經營中的領軍人物和核心人員，是海外市場的國際化經營的主力和中堅力量；國際員工，即面向全球招聘，在全球或一定地區范圍內跨國使用的人員，他們既不是來自公司總部所在國，也不是來自東道國所在地，通常具有豐富的國際化工作經歷，專業技能或管理技能較高，能夠掌握多國語言，是特殊技術、技能和才能的提供者，多數擔任中高層管理者或者核心技術人員；當地員工，即海外機構在當地依據所在國家（地區）法律建立勞動關系、具有派駐國國籍的員工，他們是國際化經營的主體，在國際化用工中占有較大的比例，目前多擔任中層和基層職位，以基層為主，隨著國際化程度的不斷加快，人才資源將進一步本土化，當地員工將會承擔起更多的責任，擔任較高的職位。
2以勝任能力標準為基礎的人才管理體系
2.1基本架構
勝任能力標準是該體系的核心所在，根據不同國際化人才類型，共有三類，分別為領導勝任力模型、專業序列勝任力模型和全員核心勝任力模型。人力資源管理各模塊全部覆蓋包含，圍繞該核心形成閉環，有序開展，環環相扣，分別有人力資源計劃、招聘、績效管理、薪資、職業發展、培訓、領導能力培養、接班人計劃等，各個模塊依據勝任能力標準而建立。
2.2主要特點
一是一體化。勝任能力標準作為基礎和核心貫穿于人力資源管理各個模塊，并有機聯系各個模塊，使人才管理體系構成一個全面有效的整體。勝任能力標準是各模塊制定政策與措施的標準及依據，其使各模塊有序結合在一起，并且成為各模塊的行動指南與標尺。二是系統性。該體系與一般的管理體系相比，覆蓋了人力資源管理各模塊，國際化人才剛進入企業時就納入該體系之中，直到員工進入新一層級的培養規劃體系，形成一個有序高效的人才管理培養體系。系統性使得管理者培養后備領導及關鍵崗位人才時更能從整體出發、全盤考慮。三是深入化。勝任能力標準反映的是國際化員工在冰山以下的能力素質要求，是難以被測評衡量的那一部分，更具有深入性。國際化人才管理體系整體都是基于此標準而建立，因而也具有較高的深入性，更能揭示和反映國際化人才管理的客觀實際需求，具有更高的有效性。
3構建國際化人才管理體系的意義
構建以能力為基礎的培養管理體系，對推進國際化人才隊伍建設具有重要意義，也是實現建設世界一流人才隊伍目標的必經之路。一方面，以能力為基礎的培養管理體系是實現中國石化國際化人才發展戰略的重要基石。根據集團公司國際化業務進程要求，以及國內外國際化人才的形勢，當前的迫切任務是建設一支與國際化業務發展相適應的、數量充足、結構合理、素質優良的國際化人才隊伍。為使中國石化在國際市場的競爭中獲得持續競爭優勢，無論是基于企業戰略目標的人才隊伍建設還是以獲得企業核心競爭資源的戰略性人力資源管理，都要依托于對員工的能力管理和組織的行為管理來確保實現。因此，構建以能力為基礎的人力資源管理體系是實現中國石化人力資源管理戰略的奠基石。另一方面，以能力為基礎的培養管理體系是解決目前中國石化國際化人才隊伍管理中存在問題的有利武器。從總體上看，中國石化國際化人才目前總量不足，國內崗位員工難以在短期內達到海外選人標準和上崗要求，在崗的國際化人才不能實現更為靈活的人才流動和高效匹配，外籍員工不同程度地存在知識技能欠缺的問題，一定程度上延緩了“用工本土化”的推進。通過構建國際化人才勝任能力標準，可以明確國際化人才的標準，使人才評價更加科學全面，使高潛能、高績效員工和普通績效員工區分開來。在人才評價方面，除了關注顯性因素如知識、技能外，還關注影響個人績效最核心的因素，即隱性因素，可以對人才能力作出更為深入和全面的判定。依據勝任能力標準所選拔的人才能夠更好地勝任崗位，因此能避免選出來的人不能用的情況發生。同時，通過測評找出國際化人才存在的素質短板，進而予以培養，能夠提高國際化人才培訓培養的針對性與實效性。在績效管理方面，通過對影響國際化人才績效的素質能力進行考核，分析判斷影響績效的具體原因，幫助改善不良績效。勝任能力標準的建立加深了國際化人才對各個崗位的理解，有助于各類員工根據自身特點來實現職業規劃和發展，有利于增強國際化人才對企業的認同度和忠誠度，降低離職率。
4建設中國石化國際化人才管理體系的思路
勝任能力標準是人力資源管理體系的基礎和核心，為人力資源管理各職能模塊提供了依據和標準。體現中國石化戰略要求與特色的勝任能力標準能反映中國石化對國際化人才的要求，是人力資源管理模塊的出發點和立足點，其他各個模塊要緊緊圍繞勝任能力標準開展相應的工作。
4.1建設勝任能力標準應遵循的原則
針對中國石化國際化人才現狀和人才發展的戰略目標，結合國內外的成功經驗，中國石化國際化人才勝任能力標準的構建應遵循以下原則：一是采用核心素質、通用素質與專業素質相結合的全能力構建模式。通用素質回答了國際化人才所需具備的與中國石化的企業文化及核心價值觀相匹配的素質，具備通用素質的國際化人才能更快適應國際化環境，并在復雜環境下維護和忠誠于中國石化。同時要強調能在國際化經營業務崗位上取得優秀績效、做出更大貢獻的關鍵能力和核心素質，突出經營管理的專業性和業務專長。二是肯定績優人才的標準，關注企業戰略目標。為構建中國石化國際化人才的勝任能力標準，需要從績優人才入手，研究提煉他們身上所具有的素質和特質。另一方面，勝任能力標準的構建并非一勞永逸，要關注企業戰略目標對員工能力的要求。隨著企業經營規模擴大、管理能力的提升，員工能力素質會向更高層級提升，競爭環境變化也會引起能力素質要素的擴展或調整。三是突出中國石化特色要求，兼顧國際標桿企業典型做法。先進的國際化標桿企業對人才能力的要求也是構建勝任能力標準的重要參照，但是任何一個企業的發展模式都不會完全相同，必然受到本企業母國文化、隊伍特點、發展歷程以及發展目標的影響。中國石化國際化人才隊伍勝任能力標準，一方面反映國際化經營目標對人才提出的要求，更重要的是也將鮮明地體現出中國石化特色。四是既能體現崗位要求，也要體現出職位層次差別。由于不同崗位工作性質差別，對同一能力的要求不一樣，勝任能力標準應體現崗位差異。另一方面，隨著管理層級的提升，各項能力等級一般也會相應提高，表現出更高的績效標準。為了便于勝任能力標準在人才隊伍建設中的操作和使用，在構建勝任能力標準時，需要用典型行為清晰界定出能力要求的等級。
4.2推進人才管理體系建設的路徑
構建和實施以能力為基礎的培養管理體系，并使體系中的各項制度有效發揮協同作用，需要企業管理達到相應水平。中國石化目前已初步構建了勝任能力標準，在此基礎上，進一步細化崗位和層級標準，開展崗位評估和人崗匹配，逐步完善以能力為基礎的人力資源管理體系的建設。結合人才隊伍建設的分階段目標，以能力為基礎的人力資源管理體系建設相應分為三個階段推進。
第一階段——基礎建設：搭建勝任能力標準建設的基礎，完成勝任能力標準的構建。完成職位分析、職位評估和構建能力素質模型等基礎工作。由于國際化人才的崗位遍布世界多個國家，各國情況不一，因此需要系統地梳理國際化人才隊伍中各個崗位的職責界限，評價各個崗位的相對價值，并基于當前的國際化業務發展狀況擬出各崗位對員工能力素質的要求，并初步判斷隊伍人崗匹配現狀。從基礎到復雜，分步實施：第一步，研究職位分析、國際職位評估和勝任能力標準的構建；第二步，開展國際職位分析、職位評估工作；第三步，構建中國石化國際化人才的勝任能力標準。
第二階段——推廣應用：推動崗位勝任能力標準在人力資源管理體系中的全面應用，初步構建以能力為基礎的人力資源管理體系。此階段的特點是以能力素質模型為基礎，將人力資源管理各功能模塊有機整合，初步形成以能力為基礎的人力資源管理體系。構建基于能力的人才選拔和配置，全面推行人崗匹配，通過定期有步驟的人才測評和匹配工作，人才匹配率達到90%以上?；趧偃文芰藴?，暢通四類國際化人才的職業通道，完善國際化人才的職業發展。搭建基于勝任能力標準的人才培訓培養平臺，對比能力素質短板，有針對性地提升。實現基于能力的全球人才規劃，重視能力對國際化業務發展的重要支撐作用。
關鍵詞：人才市場；現狀；對策
一、我國人才市場發育現狀
面對與經濟全球化的機遇與挑戰，我國的人才市場的培育和發展相對滯后。從價格機制、供求機制、競爭機制三個方面衡量我國人才市場的發育程度，目前我國人才市場發育度偏低，具體表現在：
（一）市場價格機制尚未形成
其主要表征為，同一地區的不同行業的人才價格，經濟發展水平相當的不同地區人才價格，同一地區的不同所有制單位的人才價格，在較長時段內都處于非均衡狀態，存在過大的差距。主要原因在于：
1、全社會人才價格，人才供求信息的匯集與尚未成為公共產品，用人單位與人才之間價格信息傳遞的渠道不暢，不能及時反映及預測人才供需數量、結構的狀況和趨勢。
2、人才評價的社會化，市場化機制還未形成。體制內的人才評價多數仍在沿用學歷、職稱標準，體制外的人才標準更重視經歷、能力和績效，致使體制內與體制外的人才價格形成較大的反差。
3、薪酬制度不透明。用人單位的市場報價一般只限于工資水平，而津貼、獎金及福利則處于隱秘狀態，從而扭曲了人才市場價格。
（二）人才供求機制不健全
1、全國統一的人才市場均未形成，存在著人才就業和流動的區域性壁壘，嚴重限制了全國市場容量的擴大，增加了交易費用。目前政府所屬人才中介機構掌握人才信息的主渠道，但各自為政，相互封閉，使人才信息局限于本地區內，妨礙了人才信息的全社會流通。戶籍管理、社會保險制度、職業資格認定、市場準入等行政壁壘也在不同程度上制約著人才流動。
2、人才市場格局存在“場內”與“場外”的市場份額倒掛。目前，全國人才中介機構場內成交率約為15%左右，即使考慮人才多次求職的因素，場內成交率也不會高于30%。70%以上的場外成交多數是通過社會人際網絡進行的，不僅交易成本過高，不符合市場公開、公平原則。
（三）人才競爭機制不完善
在我國人才市場上，市場主體的信用與道德問題一直困擾著人才市場成熟與發展。人才在流動中由于缺乏道德與自律意識，引起各類人事爭議及知識產權糾紛；用人單位與人才互不信任，缺乏承諾，將契約關系視同兒戲。為了應對人才泡沫，企業對人才許諾不切實際的待遇和機會。市場競爭機制的不完善，還表現為人才不正當競爭。如職業經理人利用信息不對稱損害委托人利益，人員流動之中竊取機密，帶走客戶等行為；人才中介機構信息披露不真實，用人單位以“土政策”限制人才流動等。
因此，由于市場發育程度較低，統一開放競爭有序的人才市場體系遠未形成，還難以完全承擔人才配置的基礎。
二、人才市場發育程度偏低的原因
（一）政府宏觀調控不到位，人才市場發育的環境不成熟
政府宏觀調控滯后的主要表現：一是政策不規范，缺乏相配套的完備的政策法規，對市場的監管力度不夠。二是對市場主體的引導、開發、培育滯后。三是缺乏總量控制，人才市場的總供給與總需求失衡。四是結構調整不到位，沒有充分運用產業政策、分配手段、經濟手段引導人才的合理布局。
這樣勢必造成人才市場的發育環境不成熟：
1、人才市場的社會支撐體系不成熟，特別是戶籍的管理、住房的問題以及社會保險制度等尚未同步健全起來；占主導地位的國有企業目前的人事機制還存在著許多不符合市場規則的地方；政府對人才市場的宏觀調控作用還發揮得不到位，一些管理人員尚未真正樹立市場經濟理念。
2、人才市場的市場規則不夠成熟，人才市場上相應的法律法規還不夠健全，法治體制不夠完善。
3、人才市場的市場倫理道德不夠成熟，我國人才市場上的各方誠信度偏低，信息不對稱，交易成本過高。市場中介的欺詐行為、逐利行為、短視行為都很嚴重。
（二）人才市場的主體到位速度緩慢
從人才的需求方來看，由于我國大部分國有企業、事業單位改革滯后，人才管理配置60%以上依靠行政權力。用人機制仍然處于封閉半封閉的狀態，尚未完全走向市場。而用人主體市場化程度較高的一些“三資”、民營企業，其用人數量不可與前述單位相比，而從擇業主體看，對人才市場的信任度沒有樹立起來，多數的就業方式仍以社會關系和各種各樣的人際網絡為主，而且戶籍、檔案等人為因素又降低了人才流動率，需求雙方主體還不能完全以市場導向自主決策，影響了我國人才資源配置效率的提高。
（三）人才供需的結構性失衡
一方面，用人單位找不到需要的人才；另一方面，人才市場又滯留著千千萬萬的求職者。隨著高校擴招之后學生畢業人數的增多，這種狀況還在加劇。同時，低端的技術勞務人才市場也出現了結構性失衡，熟練的藍領技術工人供不應求。人才的結構性失業、摩擦性失業和初次就業失業交織在一起，使得我國人才供求結構性失衡問題更加復雜，解決難度更大。造成我國人才供求結構性失衡的根本原因是社會對人才的特定結構性需求與人才培養供給的不對應，以及人才的就業期望與社會需求之間失衡，整個社會的人才培養與開發體系結構性失衡。
（四）人才市場的渠道不暢
主要表現在：
1、人才流動的市場化導向需求與人才市場由政府主導的現狀之間的矛盾。長期以來，我國人才市場以政府行為為主導，人才中介服務機構多為壟斷型實體，為人才流動提供專業化服務的業務收入所占的比重很小，人才中介服務市場市場化程度低。
2、人才中介服務需求多樣化與國內人才中介服務產品單一的矛盾。目前我國人才市場的服務內容和方式單一，大多只能提供人才招聘和求職信息、代管人事檔案等低附加值、低技術含量的服務產品，各類人才交流大會仍然處于大集市水平，成交率低。不適應現代人才市場需要的服務方式。3、人才價值發現、復歸以及對人才的信用需求增加與人才市場評價機制缺失的矛盾。人才價值需要在人才市場上得到客觀的顯現與界定，他的道德與信用水平的積累更需要獲得驗證。但我國人才市場上沒有形成人才價格與價值的指示器，信息的不對稱使得對人才信用價值的考證也無從著手。
此外，我國人才市場上缺乏用人單位與人才之間進行有效溝通的渠道，不能及時提供反映及預測人才供需數量、結構的狀況和趨勢的確切信息。需求方的信息不能及時傳達到供給方，人才根據需要對自身知識和技能結構、就業區域與行業選擇以及就業期望的調整更加滯后。
三、加快我國人才市場培育和發展的對策
（一）政府轉換職能，強化宏觀調控
政府的職能不是辦市場、中介機構，而是制定必要的政策，保證人才市場健康、有序地運作和發展。
1、制定和執行宏觀調控政策，抓好人才市場基礎設施建設，營造良好的人才成長、發展環境。培育人才市場體系，監管人才市場的運行和維護平等競爭。調節人才的社會分配，組織人才的社會保障。制定和實施人才發展戰略，保證人才與經濟社會協調發展。
2、加強政府對人才市場的服務功能。政府部門應不斷增強服務意識，改進服務手段，拓寬服務范圍，建立健全覆蓋全社會的人才流動社會化服務體系，為各類人才和用人單位提供全方位服務。
3、改善和加強對人才市場的管理和監督。建立正常的市場進入、市場競爭和市場交流秩序。
4、加強人才市場法制化建設。當前急需提高立法層次，建立行業標準，規范取費方式，尊重和保護人才中介服務方法的創造性發明。同時，要抓緊建立人才安全體系。人才資源作為國家的戰略性資源，不可能完全自由交易，必須有安全體系作保障。在法制化建設的過程中，要重點制定和完善規范中介服務、反不正當競爭的管理規章，逐步實現人才市場的政策性規范向法制性規范轉變，審批管理向資質管理轉變，不斷創新管理體制和管理方法。
5、推進政府建立的人才服務機構改革，創造公平的市場競爭環境。目前我國人才市場中政府建立的人才服務機構大部分政事不分，事企不分，社會公益服務與市場經營業務不分，有意或無意地依托政府委托的社會公益職能，在人才市場中參與競爭，導致了事實上的不平等競爭。應當把公益性的人才服務機構與經營性的人才中介機構明確劃分開來，人才服務機構作為事業性質的服務部門，接受政府委托，承擔包括人事檔案管理、人事公證、人才信用體系建設及人才社會化的具體事務。人才中介機構作為企業性質的經營機構，開展公平競爭，與其他要素市場融會貫通，向產業化方向發展。
（二）建立全國統一的人才大市場
人才市場的統一，是指市場機制能夠在全國范圍或一個較大區域內暢通無阻地運行，充分發揮市場機制對資源配置的基礎性作用，是成熟市場的主要特征之一。
統一市場的形成，以減少直至消除各種市場壁壘和非市場壁壘為前提。目前，這兩種壁壘在人才就業和流動中都有存在，主要以行政區域壁壘、中心城市壁壘、城鄉壁壘的形式出現。全國人才市場被分割成眾多的區域性市場，人才市場統籌的最高水平只能達到省級程度，大量存在的是市級，區級甚至小范圍的人才市場，由于在信息、資源、利益上不能實現共享，使人才資源配置的效率只能局限于區域市場，無法在全國市場實現。
因此，必須進一步消除各種體制，打破人才市場條塊分割的局面，讓人才市場與商品市場及各類要素市場相銜接，形成全國統一的人才市場，并與國際人才市場接軌。
（三）創造推動市場主體到位的新機制
盡管人事制度改革不屬于人才市場體系建設討論的范疇，但屬于人才市場建設的環境問題。
按照十六大提出的“四個尊重”推進干部人事制度改革，進一步完善用人機制和人才流動機制，消除制約人才流動和人才市場發展的政策性、體制，把機關、企業、事業單位人員的進出口與市場緊密銜接起來，不斷擴大市場招聘選拔的范圍，可以起到互相促進的作用。
（四）提高從業人員素質，加強人才服務機構和經營機構的能力建設
要優化從業人員素質，就必須建立從業人員資格管理制度。充分發揮人才行業協會的積極作用，加強行業自律，強化職業道德和行業服務標準建設，轉變從業人員的觀念，從人才市場發展的大局出發，積極探索新型人才市場建設的新路子，致力于人才市場的可持續、信息化、跨越式發展。
要進行資源整合，建立人才實業集團，投資主體多元化，建立人才產業的多元股權結構和獨立法人結構，打造人才經營的知名品牌，實現素質、能力、結構、業務的國際化，使市場經營體系強壯起來。
