時間：2023-03-08 15:35:07
序論：在您撰寫煙廠管理崗位工作計劃時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
企業知識管理的原則和目標
上海卷煙廠在知識管理中明確，必須遵循“積累、共享與交流”這三個基本原理?！爸R積累”是實施知識的管理基礎，無論是顯性知識還是隱形知識，無論是個人的知識還是集體的知識，無論是企業內部產生的知識還是從外部收集的知識，所有知識都需要我們不斷地積累和沉淀。“知識共享”是知識管理的價值體現，通過管理和技術手段，使知識在企業內部盡可能公開，使每一個員工都能接觸和使用企業的知識和信息；“知識交流”則是使知識體現其價值的關鍵環節，它在知識管理的三個原則中處于最高層次。知識管理的核心就是要在內部建立一個有利于交流的組織結構和文化氣氛，使員工之間的交流毫無障礙。隨著信息技術的普及，知識的積累、共享和交流也變得成本更低，操作更便捷，逐漸成為知識管理的必要工具。我們確立了企業知識管理的總體目標是：構建一個長效的知識管理體系，讓企業內各類資訊與知識，通過獲得、創造、分類、存儲、分享、更新、價值等過程，不斷的回饋和補充，形成永不間斷的累積，使知識在使用中實現增值，使個人和團隊能快速提升技能，有力促進企業基礎管理、創新管理、全員管理的水平，從而達到提高企業核心競爭能力的目的。同時我們還制定了企業知識管理的具體目標為：
1.通過建立企業的知識框架，摸清企業的知識家底，同時統一全員對知識管理的認知程度；
2.通過研究現有知識分布現狀，梳理并建立廠級知識收集、處理、分享的流程，探索建立統一的集成平臺，減少知識交互的盲區和重疊區；
3.使全體員工能方便的獲取、傳遞、交流知識，不求形式，但求方便和快捷；
4.激發全員參與的主動性，逐步培養員工對知識的責任感，形成個人知識和組織知識轉化的良性機制，同步建立個人激勵方法。
企業知識管理對象的梳理
企業的知識管理不是獨立存在的，而是與現有各項管理緊密融合的。而貫穿知識管理過程的核心是知識，因此首先要搞清企業的知識在哪里，一般而言，一個企業的知識涉及面很廣，主要包括：員工知識：員工個人技能、知識潛力、工作經驗、工作記錄。組織記憶：記錄現有經驗以備將來之用，包括知識庫、案例庫、最佳實踐庫和歷史檔案等。產品和服務知識：產品中要有知識含量，圍繞產品提供知識密集服務。知識資產：智慧型資本/專利和無形知識產權，控制其發展和利用。流程知識：將知識嵌入業務流程之中，在關鍵環節能有專家知識支持。外部情報：從Internet、外部專家等渠道從企業外部收集到的知識和情報。由此看出，知識已經滲透到企業的各個業務環節。上海卷煙廠結合本企業的管理實際，根據現有知識的分布情況，先按PDCA管理流程，構建了企業的知識分布框架（見表1）。根據整理形成的知識分布框架，企業逐步推進各類知識的應用，同時根據各類知識的特點建立必要的運行載體和保障機制。
企業知識管理的實際應用
企業的知識處理可以分為知識的收集（輸入）、知識的確認、匯總、分類（加工）和知識的分享（輸出）。目前企業實際開展的知識應用案例就是嚴格遵循該處理機制。
1.制度標準類知識的應用。企業“最頂端”的知識是已經固化的各類標準。這里包含了保障組織機構穩定運作的管理體系及相關要求，包含了企業產品生產過程所需的各項技術指標和運行參數，包含了企業各層級各崗位業務操作的工作流程和實施要點。這些都是企業生存發展的重要知識。根據GB/T1-2009標準化工作導則、GB/T15496企業標準體系要求，上海卷煙廠制定了《企業標準化工作實施細則》，規定了上海卷煙廠標準體系以及開展標準化工作的要求、管理機構和職責、企業標準的制修訂、實施及標準實施的監督檢驗等日常管理工作的要求。上海卷煙廠建立了標準化文件體系，將所有文件進行分類，分為綜合性基礎標準、企業技術標準、企業管理標準、企業工作標準四類（見表2）。其中綜合性基礎標準是企業綜合類、基礎類、通用類的標準；企業技術標準是針對生產對象、生產條件、生產方法以及包裝貯運等技術內容。其存在形式可以是標準、規范、規程、守則、操作卡、作業指導書等；企業管理標準是針對各類管理事項所制定的標準。其對象一般是“事”，包括生產管理活動所涉及的各個領域，此類標準按業務管理流程編寫，形成各業務事項的管理要求；企業工作標準是由部門工作職責和崗位規范組成，是明確了各部門、崗位的工作職責等信息。上海卷煙廠標準化文件體系針對四個大類還細化編制了二級類別，便于分類匯總。企業目前已經擁有各類標準1100多項，這些標準在建立之初就嚴格根據標準體系的分類進行策劃，便于標準內容的歸類，便于職工日常的獲取。為確保1100多個標準能有效受控并成為可分享的知識，企業制定了一套針對標準全生命周期的業務管理流程，并開發了與之配套的信息系統。該流程對標準的起草、標準的審查、標準草案的意見征詢、標準的審定、標準的報批稿審核、標準的批準都進行了明確，使得每個處理環節都嚴密有序（見圖1）。通過信息化手段，將主要流程進行了信息化改造，提高了標準制修訂過程中各流轉環節的效率以及操作的嚴密性，無論身在何處，我們每位操作和審核人員都能在網絡版的系統中完成必要的操作，避免了審批流程的停滯，同時由于采用了信息化流程，每一步都是按要求執行并向下一個環節流轉，避免了人為的差錯。在信息系統的最終布環節，各類標準按企業標準化文件體系的分類進行歸檔，同時所有授權用戶可以在信息系統的端進行查詢（圖2），及時獲取所需要的標準。
2.設備故障處置經驗的應用。作為典型的制造型企業，最豐富的知識當屬設備方面的知識，目前以設備故障處置為試點，以點帶面拉動設備類知識的積累和沉淀，將隱性知識轉化為顯性知識，將個人知識轉化為組織（團隊）知識。盡管企業各類生產設備按制度要求開展好日常保養工作，但當遇到突發故障時，如何有效快速地應急處置，直接決定了故障對生產和產品質量的影響程度。然而實際生產中設備應急排故的經驗都停留在老師傅的腦子里，如何有效地發掘、整理、傳遞這些隱性的知識，使之成為共有的知識，提升團隊的集體能力，這就需要引入知識管理的平臺。為此企業開發了《運行狀態監控系統》（圖3），該系統應用于信息條線和設備條線的日常生產管理中，以設備運行故障這一突發事件來觸發相關知識的收集、處置和分享。我們要求生產一線的管理者及時對發生的各類故障進行記錄，并且描述處置的方法。每一次的收集和積累不一定要長篇大論，只要將事件描述清楚，這樣記錄完畢的信息在必要的審核流程后，成為所有一線職工都可以查閱的知識。同時指派專人定期對記錄的各類故障信息進行分類匯總，對其中的典型案例進行深度加工，從操作經驗、維修經驗和日后管理經驗等多角度進行完善形成維修經驗一點課案例。上述做法已經納入企業設備條線的日常業務工作中，并建立了長效管理的機制。
3.行業情報類知識的應用。以顧客需求為導向的知識管理，需要我們的知識能支撐企業在市場競爭中贏取顧客的忠誠度，有競爭必然要有比較，有比較必然有同行的信息。企業目前已經開展了一系列的信息收集工作，比如定期將國家局的行業工業企業的對標指標進行分析，在市場上收集同行產品進行質量分析比對，通過相互學習和交流了解他們生產、設備、質量管理上的手段和方法，鼓勵專業技術人員對國內外先進煙草工藝技術的跟蹤等等。企業各專業管理部門負責收集本專業的內外部信息，并將這些信息作為企業發展決策的重要依據之一。對照知識管理的要求，企業建立了所有行業情報知識的定期收集、匯總機制，借助開發的內部網頁系統，將各類情報信息進行分類儲存和，形成良性的分享和交流機制。
企業開展知識管理的體會
企業知識管理體系的核心是知識內容管理，多年來在不斷推進知識管理的過程中深刻體會到，要保證整個體系的有效運行，還需要同步建立適合的保障機制，包括了組織機構保障機制、技術保障機制、人員激勵保障機制和文化氛圍保障機制。
1.組織機構保障。要持續有序地開展知識管理工作，首先就要明確知識管理涉及企業的哪些層面和哪些部門，并在有關聯的部門建立起系統的知識管理組織體系。這一體系所實現的功能一般來說包括以下幾個方面：能夠清楚地了解企業已有什么樣的知識和需要什么樣的知識；使知識一定要能夠及時傳遞給那些日常工作中需要它們的人；能不斷生產新知識，并對知識的可靠性、生命力進行控制；對知識進行定期的檢測和規范化等。從本企業已經開展的各類知識應用案例看，每類知識應用項目實施前，都組建了知識管理工作的團隊，其核心層人員，負責擬定知識管理的實施方案和實施計劃、規劃知識資源體系、選擇管理軟件建設知識庫、組織對知識資源進行收集、過濾以及分類整理、推動全員參與知識管理；涉及部門設置一名人員，負責規劃的具體實施、在基層推動各部門參與知識管理工作。所有團隊成員一起參與知識管理的各個環節，包括：分析該應用主題中知識資源的構成、現狀和潛在需求；規劃總體實施計劃；規劃該類知識應用日常運作模式和工作流程，以便形成長效機制；明確團隊和其他部門和崗位在知識匯集、共享和交流方面的責任，建立激勵制度。
2.技術保障機制。知識管理本身就是隨著信息技術的廣泛應用得到發展，因此企業的知識管理也必將依托信息技術實現其強大的功能和管理目標。從本企業已經開展的各類知識應用案例看，大多建立了相應的信息化系統。從實際應用效果看，顯然信息化是對知識應用成果有效的支撐工具，當然由于本企業有較好的信息化基礎，因此組建的各類知識應用系統時，有些并非從零開始建設，而是在原有業務系統上增加信息的分類整理和知識分享功能，盡可能發揮信息化的優勢，實現高效的知識收集功能，實現方便快捷的檢索查詢功能，實現智能化的引導和展現功能，以支持知識處理的全部環節，也充分體現知識管理三原則的內容。
3.人員激勵保障機制。知識管理倡導的是全員參與知識的轉移，作為知識的承載者、所有者，我們每一個員工都是知識管理體系中的關鍵性或者核心資源，如何激勵員工的參與熱情既是關系每一個員工自身發展的問題，也是知識管理乃至企業發展的重要保障措施。從本企業已經開展的各類知識應用案例看，也綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，創新激勵模式，在充分尊重員工自我發展需求、工作自主需求、公平公正需求的前提下制定開放的激勵體系，盡管每類知識應用的激勵方式略有不同，但都起到了激發主動性，形成良好氛圍的目的。
4.文化氛圍保障機制。以企業文化為推動力，培育有利于知識管理的企業文化。本企業在開展知識管理之初，就開展了必要的宣傳和引導。一是，強化共生共榮的理念。知識管理實質上是以尊重知識、尊重人才為基礎，樹立終身學習的理念和建立知識共享與創新機制為核心。企業知識離不開企業的員工，因為他們所擁有的顯性和隱性知識才是企業得以存在和發展的無形資產和主要資源。只有將個人價值和企業價值結合起來，才能更好的實現企業的目標。因此，建立個體與集體相互依存、共同進退的文化理念，能使員工積極貢獻知識智慧。二是，營造知識共享和鼓勵知識創新的氛圍。我們提出要打造學習型企業，這就需要建立知識共享體系，營造知識共享的文化氛圍。因為只有實現了知識共享，才能利用知識去創新，同時也可節約培訓次數、減少研發費用，增強企業競爭力。更重要的是，創新是保持企業長久競爭優勢的主要源泉，尤其是知識的創新。通過對企業知識資源的挖掘和管理，提高企業自身的知識創新能力，就能保持并提高核心競爭力。
結束語
關鍵詞：“五型”班組；推進；分類管理
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0308-02
班組建設是企業基礎管理的基礎，是企業提升基礎管理工作最前沿的陣地。如今，在煙草行業全力創建“優秀卷煙工廠”的大背景下，作為卷煙制造企業，加強班組建設，進一步強化基礎管理工作，對做精制造，提升效率，提高企業綜合競爭力具有重要的意義。下面就如何在我廠推進全國總工會提出的“五型”班組（學習型、創新型、安全型、節約型、和諧型）建設作具體的探討。
一、如何做好“五型”班組建設總體規劃
（一）立足現狀、開拓創新，明確“五型”班組建設創建標準
創建“五型”班組建設，我們不能盲目是從，要結合我廠實際情況，系統性地提出班組建設的管理思路與工作方法。通過對我廠班組建設的現狀分析和對現有工作的梳理，按照“五型”進行分類提煉，并進一步開拓創新，吸納新事物，提出我廠“五型”班組具體標準。標準應結合我廠實際工作的開展，結合我廠發展的方向。
（二）穩步推進、注重實效，確定“五型”班組建設總體原則
“五型”班組建設覆蓋面廣，系統性強，具體工作復雜，在推進過程中，切忌流于形式，爭搶進度，不重實效的做法。而是要循序漸進，扎實推進，并把握以下四個原則。
一是要把握階段性實施與建立長效機制相結合的原則。例如，制定“五型”班組建設三年計劃，2012―2013年為探討方法，夯實基礎階段。在此階段，要不斷總結，固化成果，形成一種機制。2014年為推廣應用階段，進一步查漏補缺，完善機制，使班組建設更具實效，成為一種長效機制。
二是要把握繼承和創新相結合的原則。推進“五型”班組建設不是要否定以前的班組建設另起爐灶。制定過程要以現狀為基礎，進一步從班組工作流程入手，在繼承以往優秀做法，加以提煉的基礎上，大膽思考，深挖“五型”班組具體內涵，將管理創新，技術創新等豐富到“五型”班組創建內容中，使以往的優秀做法和現有的創新手段有機結合，使班組建設更具活力。
三是要把握樹立典型，以點帶面的原則。鑒于我廠班組設置有大有小，班組任務各有側重等復雜情況，在“五型”班組推進過程中，勢必出現參差不齊的狀況。要精心篩選“五型”班組各類型中比較典型的班組，給予分類指導，在“五型”中都樹立相應的典型，使其他班組既明確標準，又有鮮明參照，進一步尋找差距，迎頭趕上，最終促進其他班組整體水平的提升，起到以點帶面的良好作用。
四是要把握量化考核，激勵與約束相結合的原則。在制定班組考核細則時，要對指標量化，便于考核。考核結果與激勵掛鉤，引起班組對創建工作的足夠重視。同時，考核要嚴格，避免考核流于形式，使創建活動最終毫無成效。
（三）統一領導、分類管理，明確各職能部門的角色定位
班組建設應作為杭州卷煙廠黨政工團齊抓共管的一項具體工作。要真正做到黨政工團齊抓共管，首先應將班組建設工作列入廠部工作規劃，成立由廠長和各職能部門主要領導組成的領導小組和各職能部門骨干組成的工作小組。工作小組結合部門職能按五型劃分成五個小組，開展分類管理（如圖一所示）。
進一步明確各職能部門在班組建設中的角色定位，研究班組建設長期規劃，制定班組建設考核細則，建立班組建設基礎資料（臺賬）管理及落實班組建設年度考核。各部門直接參與考核細則的制定，將使考核內容更具實效，同時各職能部門也作為被考核對象，將更有利于具體工作在本部門的落實，對推進班組建設的深入開展起到重要的作用。
二、如何開展“五型”班組具體創建工作
（一）拓展載體、創新手段，做好創建工作的氛圍營造
推進“五型”班組建設，氛圍營造得好，能有效激發班組參與熱情，啟發班組創新思維。在氛圍營造方面，可從以下兩方面進行。
一是開展“五型”班組建設大討論。在“五型”班組創建標準初步制定后，將初步方案在全廠公布，開展群策群力，征集員工意見和建議。此做法既能進一步完善方案，使方案更具有針對性和操作性，又能起到“五型”班組建設前期的動員工作，讓大家對“五型”班組建設有初步的認識。
二是開展交流和宣傳。利用我廠電視臺、杭煙報，網絡平臺開展廣泛宣傳，開辟幾大板塊，各有側重，全方位推進。利用電視臺“武揚有話說”欄目重點介紹在“五型”班組創建過程中涌現出的好的方式方法，典型的班組長事跡，獨具特色的班組管理等內容。在杭煙報開辟“談班論組”欄目，刊登外部或內部有關班組建設的理論性文章；介紹優秀班組技術、管理創新成果，以促進其他班組的比學趕超；宣傳班組組織的各項活動。在網絡平臺中設置“我談班組建設”，重點收集員工在創建過程中的體會、建議或意見，落實專人負責和處理，對好的意見或建議提交領導小組研究，以促進方案的進一步完善。并落實相應回復，強化與員工的交流，使員工的意見或建議得到充分的肯定，愛護和提升員工參與的熱情。年度開展優秀班組創建座談，進一步交流經驗，營造氛圍。
（二）加強指導、深刻領悟，確保班組能有效參與
“五型”班組創建工作不能寄希望于短時間將每一個班組都打造成“五型”班組，要立足實際，注重循序漸進，放眼長遠。班組參與申報前，一方面，班組要自己開展對“五型”班組標準的深入討論，增強對標準的理解；客觀、深入分析班組自身現狀，充分認識自身與標準存在的差異，做創建工作的可行性分析，以確保準確把握其準備申報的班組類型，避免盲目。另一方面，各工作小組也要加強對班組的指導，確保班組對創建標準的正確分析與準確理解，把握班組創建工作的準確方向。在此基礎上，班組可選擇一、兩個或三個類型開展創建工作，遵循循序漸進，成熟一個，申報一個，為最終實現“五型”班組打下堅實的基礎。
（三）樹立典型，分類指導，推進創建工作扎實有效
“五型”班組創建工作，不能任由發展，要針對“五型”的標準，開展好分類指導工作。五個小組從申報類型中各自確立一個典型，進行全過程的指導工作。指導班組結合工作實際，分解工作指標；制定工作計劃；建立、健全工作制度、工作臺賬；幫助、指導班組進一步形成班組文化等。通過樹立典型，起到以點帶面的作用。在創建過程中，經常開展創建工作交流會，讓典型班組介紹經驗，促進其它班組的學習；組織對創建過程中遇到問題的討論，開展具有針對性的指導。通過分類指導，使創建工作更有效，各工作小組也能進一步加強總結，為下一步的工作安排提供理論依據。
（四）圍繞中心，多點考核，形成創建工作的合力
考核工作是班組建設重要的一個環節，是對班組創建工作的一次檢驗。考核工作實施得好，還能激發班組進一步熱情。廠部按照制定的標準，在落實班組考核的同時，黨、工、團也可以納入自身考核內容，即圍繞一個中心，形成多點考核（圖二）。如廠黨委將班組建設列入支部考核內容之一；廠工會將班組建設列入分工會考核內容之一；廠團委將班組建設列入團支部考核內容之一等。黨、政、工、團都將班組建設納入考核，將促進各環節對班組建設的關注與指導，真正形成黨、政、工、團的合力推動班組建設扎實、有序開展。
三、提升認識，建立機制，突出班組長作用的發揮
班組長作為班組管理的執行者，是企業管理的“兵頭將尾”。班組長作用的發揮，直接決定了班組工作開展的扎實程度。作為“兵頭將尾”的班組長，他們在企業管理和運作的垂直鏈中，起著承上啟下的作用。作為“兵頭”，班組長要認真做好班組管理工作，帶頭完成生產任務；作為“將尾”，班組長要認真貫徹、執行廠部、車間相關工作安排。班組長的這種角色定位，注定了一個優秀企業必須從班組長的選拔、培訓、考核與激勵等方面，建立一套長效機制，強化班組長的培養。
（一）重視班組長選拔工作
將企業中責任心強，業務能力強，充滿激情的員工選拔上來，通過搭建班組長選拔工作平臺，使班組建設工作能更深入基層，更好地服務于基層。通過競聘上崗的方式開展班組長選拔工作，幫助更多青年員工的成長，同時為班組長建設工作增添新鮮、有機血液。
（二）強化班組長素質培訓
全廠各部門要多給予資源，強化班組長組織能力、協調能力和交流溝通能力等方面的培養。部門要結合企業發展、生產工作實際，主動分析內部和外部適合班組長的培訓資源，協調納入我廠培訓計劃。梳理我廠現有一些培訓資源，擴大范圍覆蓋到班組長，如QC管理、6s管理等。
（三）形成班組長激勵機制
激勵機制可從建立津貼和開辟崗位晉升通道兩方面考慮。第一，通過津貼的形式，肯定班組長作用，以考核為依據，設置津貼不同的檔次，以促進班組長主觀能動性的發揮。第二，將優秀班組長納入人才培養的視線，在條件成熟的情況下，將其選拔到更突出的崗位，進一步激勵班組長工作激情。通過以上幾項措施，班組長將主動思考如何做好自身班組建設。主動思考的激情被調動起來了，班組長作用的發揮將必然給力。
小結：班組建設作為企業基礎管理的前沿陣地，是企業基礎管理的核心。抓實班組建設對企業是百利而無一害。班組建設搞得好，將夯實基礎管理，提升創新能力，提高產品質量，在各個環節都將產生1+1大于2的效果。本文針對如何推進我廠“五型”班組建設進行了具體的論述，探討性提出了我廠“五型”班組建設的具體方法，希望能對我廠“五型”班組建設提供一定的借鑒意義，切實加強我廠班組建設，夯實我廠基礎管理，為創建“優秀卷煙工廠”保駕護航。
又是一年金秋至。一年前(2008年11月8日),由原紅云煙草(集團)有限責任公司與紅河煙草(集團)有限責任公司重組成立的紅云紅河煙草(集團)有限責任公司(以下簡稱“紅云紅河集團”)正式掛牌,這一重組震撼了中國煙草行業。重裝亮相的紅云紅河集團就此躍居中國煙草企業頭把交椅,一舉成為中國最大的煙草集團公司。一年后,這家作為中國煙草“大型卷煙工業企業”試點,肩負著做大做強中國煙草企業歷史重責的集團公司,策馬揚鞭、不辱使命,從容書寫出積極融合、奮發圖強的嶄新篇章。
從2008年11月到2009年11月,注定是紅云紅河集團在企業發展史冊上留下深深足跡的不平凡一年。
在2009年9月出爐的中國企業500強名單上,紅云紅河集團以475.9811億元的銷售收入位居118名,是云南省九家入圍企業中在該榜單上排名最前面的企業。數字證明實力,紅云紅河集團譜寫的華章令世人矚目!
“全國五一勞動獎狀”、“第五屆全國煙草行業先進集體”、“保護消費者權益3.15信用單位” 、紅云紅河集團昆明卷煙廠榮獲“全國文明單位”……2009年,重組后的紅云紅河集團載譽滿途,用實在的成績書寫重組后第一年的輝煌篇章!
迢迢重組路,步步寫芳華。
這一年,是紅云紅河集團聚力圖強的一年。重組,讓紅云與紅河這兩家原本實力不凡的煙草企業走向聯合,從兩個競爭對手融合成一個一致對外的整體。一年的時間,紅云紅河集團已經用實實在在的傲人業績向世人證明,1+1不一定等于2,優勢資源的共享與互補讓融合后的新企業產生更為強大的力量,這是一種1+1大于2的合力!
這一年,是紅云紅河集團企業文化完美融合的一年。重組,讓紅云與紅河這兩家有著不同企業文化制度的企業,碰撞出璀璨的思想之花,從兩種思想揉合為一種新的文化理念。一年的時間,紅云紅河集團將紅云的“紅云模式”和紅河的“扁平化管理”,統一為“ 和諧、創新、超越”的企業理念。思想的融匯,讓這家新企業更加充滿朝氣與活力!
這一年,是紅云紅河集團重塑品牌形象的一年。重組,讓紅云與紅河這兩家原本就各自擁有馳名香煙品牌的企業,變成了一個多品牌的強勢企業。在同一個屋檐下,“云煙”依然醇厚,“紅河”更顯品味,原本各自揮軍征戰市場,變成強強聯手,聯袂出擊,讓品牌推廣更為強勢,更具力量!
紅云映輝,紅河奔騰。一股新的力量正在推動著中國煙草工業這艘巨輪向世界煙草工業巔峰沖擊,一曲嘹亮的時代創新之歌在中國企業改革的天空中鏗鏘唱響!
聚力――兩大力量相融合
在行業改革創新的激流中,“重量級”的云南卷煙工業的重組整合始終是人們關注的焦點。在國家煙草專賣局“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”的決策指導下,按照“大市場、大品牌、大企業”的要求,云南卷煙工業經歷了“9變4”“4變3”“3變2”的改革進程,每一次變革無不帶來云南卷煙工業企業的“一次次相聚、一次次發展,一次次挑戰、一次次超越”。
潮平兩岸闊,浪聚紅日起。紅云紅河集團的重裝“亮相”再次為云南卷煙工業乃至于全國卷煙工業的版圖增添了一抹絢麗的色彩。
云南卷煙工業跨越式發展的方向在哪里?順應行業改革發展大勢,聚合力量共同發展成為首選。紅云紅河集團總裁朱紹明直言:“在國內外經濟形式復雜多變,行業改革風起云涌,卷煙品牌競爭更加激烈的形勢下,如果不深化改革,我們的發展道路就必定越走越窄;如果不聯合重組,我們的發展空間就必然越來越小;如果不創新超越,我們的發展未來就必將舉步維艱?！?/p>
推進聯合重組是目標,但做起來卻很難,隨著行業改革的不斷深入,每走一步都需要克服重重困難。從小處講涉及企業內部人、財、物變動等。從大處說,紅云紅河集團的組建,使云南原有卷煙工業的競爭格局也為之一變,由眾所周知的“三足鼎立”變成“兩強并列”。做強中之強,這不僅是原紅云和紅河集團超越自我邁出的充滿勇氣和智慧的一步,更是云南煙草工業順應新形勢、應對新挑戰、實現新發展的需要。可喜的是他們做到了。強強聯手的另外一個意義還在于他們對行業推進更高層次、更高水平的聯合重組顯示了非凡的示范作用。云南中煙工業公司總經理張水長就這樣指出:“云南卷煙工業實施‘3變2’重組整合,標志著中國卷煙工業企業在更高層次、更高水平上有取得了新的進展,是企業在做大做強道路上邁出的歷史性一步,這不僅是云南卷煙
工業值得慶賀的一件大事,也是煙草行業值得慶賀的一件喜事?！?/p>
“鯤鵬展翅九萬里,扶搖直上青天?！苯涍^短暫而高效的磨合期后,2009年1月1日,新組建的紅云紅河集團正式運行。紅土高原上的兩個巨人攜手站在了一起。這個巨人的眼光已經超越了云南,放在了全國、甚至是全球之上。
創新――璀璨文化共交融
“紅云塞路東風緊,吹破芙蓉碧玉冠”。在2008年9月公布的“中國企業500強”名單中,紅云煙草集團以2007年營業收入315.53億元位列第163位,位列中國煙草行業第4位。原紅云集團作為中國煙草第一家由工廠制向公司制轉變的企業,創造了中國煙草改革由工廠制向公司制轉變的“紅云模式”,其核心是建立現代產權制度和現代企業制度?！凹t云模式”的成功無疑為紅云紅河集團的重組提供了可鑒之路,健全的現代企業管理制度,為重組打下了良好的基礎。
而以137.83億元位列“中國企業500強”第337位,位列中國煙草行業第9位的紅河煙草集團,它的管理者們則十分強調企業發展過程中的差異化,即將企業獨有的特質作為企業發展的內核。在此模式下,從高層管理者到一般員工,每個人及其所從事的崗位,都是企業這個大平面上的一個點,每個人在自己的崗位上充分發揮,并對自己所做的事充分負責。正是因為紅河真正做到了“以人為本”,企業才擁有了相當的實力和特有的優勢。
無論是原紅云集團的“紅云模式”,還是原紅河集團奉行的“扁平化管理”,其實質都是創新企業的管理制度,只有創新企業的管理制度,才能幫助企業創造獨特的價值和競爭優勢。重組之后的紅云紅河集團的管理者們把握住了這個創新基點,認識到管理制度創新的主要意義就是創造一種共享的機制、氛圍和文化,這樣才能使企業實現可持續發展。因此,重組之后的紅云紅河集團只有在企業管理制度上進行創新,充分融合“紅云模式”和紅河“差異化管理”的精髓,進而探索出適合紅云紅河集團的管理制度,才能推動企業更好更快發展。
在企業整合重組后,集團面臨的最直接挑戰其實是企業文化的融合。原紅云集團的文化是以低調、謙和、誠信、務實為主,力求和諧、創新、超越,企業文化的核心是“和諧”,總體體現為一種“和諧”文化;而原紅河集團的企業文化的核心為“創新”,主要體現為天天有創新,年年有創新。融合重組之后,紅云紅河的企業文化核心是“和諧、創新、超越”,將集團的企業文化精神整合最終升華為“紅云映輝、紅河奔騰”――這里面既有對原有兩家企業文化的傳承,更體現了創新,表現出一種團結一心、積極進取的企業核心凝聚力。核心企業文化理念的確立為紅云紅河集團的發展提供了強有力的精神支持和智力保證。
一年后,我們看到,重組后的紅云紅河集團在打造共同的紅云紅河文化上展現出江川入海,遠行的氣勢。紅云紅河以和諧理念統領全局,傳承融合優秀文化基因,牢固樹立“兩個至上”行業共同價值觀,做到傳承與創新相結合。以構建大集團大和諧為目標,構建更加富有魅力的企業文化,以文化凝聚人心,打造紅云紅河集團嶄新的企業形象。
4月28日,云南省總工會在昆明勝利堂隆重舉行云南省五一勞動獎狀、獎章暨職業經濟技術創新工程表彰大會,云南省總工會代全國總工會向紅云紅河集團頒發了“全國五一勞動獎狀”。
4月27日,國家煙草專賣局第五屆全國煙草行業先進集體、勞動模范表彰大會在北京召開,紅云紅河集團榮獲“全國煙草行業先進集體”榮譽稱號,集團技術中心副總監王超、紅河卷煙廠設備機械部部長邱潤泉、曲靖卷煙廠制造一部卷包工段A作業區作業長付菊生三位同志榮獲“全國煙草行業勞動模范”榮譽稱號。
金燦燦的獎牌是對紅云紅河集團重組一年來所取得成就的最大褒揚。一切成功的背后都凝聚著創新的汗水,紅云紅河人用他們的辛勤汗水澆灌了一朵璀璨的創新之花。
整合――優勢互補齊并馭
重組整合,原紅云和紅河集團的各種資源可以實現優勢互補,這是優點,但難點也恰恰在于如何實現資源的最優配置和資源價值的最大化。紅云紅河集團能否取得在數量“1+1”的基礎上實現效益和競爭力“大于2”的發展效果,解決好整合的問題非常關鍵。
整合的工作千頭萬緒,紅云紅河集團的領導層對此非常重視。2008年10月16日至18日,紅云紅河集團授牌成立前夕,兩大集團的營銷團隊率先聚集在一起,參加了以“責任、共融、共創”為主題的“紅云紅河2009年上半年訂貨銜接動員大會”。紅云紅河集團掛牌后的第一時間,朱紹明率領原紅云集團中層管理人員團隊奔赴紅河,與原紅河集團中層以上的管理人員在彌勒舉行見面會,雙方就整合工作的方向、目標和思路進行了磋商。隨后,紅云紅河集團下發文件,明確了“統籌規劃、劃分職責、全面整合、分步實施”的管理及業務整合基本原則和資產、計劃、品牌、研發、營銷、原料、物資和外宣8項職能的“八統一”整合思路,確立了力爭在2009年6月30日前完成集團全部管理及業務整合的目標。
重組后,集團完善了新的公司決策機制、經營管理機制和監督機制,權利的集中與下放、領導與指導的關系更為科學,運行更為順暢;采取授權與關鍵控制相結合,按照“非法人實體”的方式,進一步推進營銷、技術、制造和物資采購“四大中心”建設;對生產工廠實施扁平化授權管理,明確了各生產廠生產、質量、消耗等七項主要職能,整合內部供應鏈,統一生產流程工藝,推進“三標一體”管理體系建設,以“嚴細實”管理追求工作質量“零缺陷”,保障異地多點均質化生產的產品質量;通過實行“核定基數、確定比例、同比增減、統一入庫、跨區分配”的財稅模式,在實現稅利的同時保證地方的財政收入,贏得各級政府的支持,為自身的發展創設了良好的外部環境……
隨著整合工作的全面推進,2009年成為紅云紅河集團名副其實的整合年、基礎年、發展年,強強聯合帶來的優勢逐步顯現,整個集團呈現出效益增長、產銷協調、結構提升、實力增強的發展態勢,預計2009年集團品牌市場規模將超過470萬箱,實現稅利將突破360億元。這,就是整合的力量;這,就是發展的合力。
品牌――聚勢征戰大市場
紅云紅河集團成立的意義在于通過聯合的方式將資源進一步優化,依托新集團的“航母”地位將會更加發揮出紅云紅河積聚的“勢能”。
對廣大消費者而言,“云煙”和“紅河”這兩個名字并不陌生,依托云南煙草業的獨特優勢,加之所在企業的人才、技術、配方等優勢,這兩個品牌已是全國性的大品牌,并且都有過太多的榮譽?！霸茻煛奔爸袊飘a品”“中國馳名商標”于一身,其品牌影響力遍及全國,成為云南煙的代表之一。同時“云煙”的品牌價值也在2008年上升到煙草行業品牌的第一位?！凹t河”品牌也是“中國煙草百牌號目錄品牌”“中國名牌產品”“中國馳名商標”。2007年,“紅河”在中國500最具價值品牌的的競爭中,以95.42億元的品牌價值榮列第65位。
如今,這兩個品牌已作為紅云紅河集團的核心骨干品牌得到了更大的發展,得到了全國消費者更為廣泛的認可。在實力更加雄厚的紅云紅河集團的呵護下,“云煙”和“紅河”品牌的表現也將更加值得期待。為滿足更多消費者的多樣化需求,在品牌競爭中實現價值最大化。圍繞國家煙草專賣局和云南中煙工業公司“卷煙上水平、稅利保增長”總體要求,在原有不俗成績的基礎上,紅云紅河集團又提出了更具超越性的發展目標―― “4122”。即,一類煙力爭達到40萬箱,二類煙突破100萬箱,“云煙”單品牌年創利稅突破200億元,“紅河”單品牌年銷規模力爭達200萬箱。
圍繞這個明確的發展目標,一年來,紅云紅河集團的兩大核心品牌散發出更大的力量、更加多彩的魅力?！霸茻煛痹诟邫n市場上再次強化云產煙的品牌優勢和文化魅力,而“紅河”力爭做成銷售總量全國第一的大品牌。如是,紅云紅河集團驕傲,云南煙草驕傲,中國煙草驕傲。
有時候,機遇等不來;更多時候,機遇靠創造。重組一年來,紅云紅河集團一貫秉承“質量重于泰山”的堅定信念,堅持“質量就是企業的生命”的發展模式,維護卷煙品牌,詮釋質量真諦。在追求卷煙產品質量“零缺陷”的同時,紅云紅河集團致力于向消費者提供更優質、更安全、高性價比的卷煙產品和服務。因此,紅云紅河集團積極推行ISO9000質量保證體系,按專業化組織生產和管理,建立健全完善的產品質量管理體系和售后服務體系,實現了從煙葉原料到卷煙成品全面的生產過程控制,并有力地提高和保障了卷煙產品的質量。
2009年,紅云紅河集團榮獲了“保護消費者權益3.15信用單位”,這一榮譽稱號不僅僅是社會各界對紅云紅河集團長期堅持做好質量工作的充分肯定和高度認可,同時更是對紅云紅河集團進一步做好質量工作的有力鞭策。
創新是企業發展的動力,而創新的關鍵是技術,沒有技術支撐的創新是無本之木。圍繞品牌戰略發展規劃,紅云紅河集團按照“垂直領導、集中管理、統籌立項、分項實施、資源共享”的組織運行模式,以國家級技術中心為基礎,整合技術資源,統一科技規劃、項目管理、人員調配、經費使用以及規章制度,建立了“布局合理、定位清晰、分工協作、運行高效”的科技創新體系。
在科技創新體系的保障下,紅云紅河集團緊緊圍繞著“重點專項”“七個專項課題”,制定實施科技創新工作計劃,明確集團主攻方向和重點科研項目的攻關工作,積極開展運用研究和研究成果轉化,實施了《中式卷煙特色工藝研究》等多項國家局和云南中煙指定項目,在特色煙葉品種選育、替代進口原料模塊等關鍵技術取得了不同程度的進展,并逐步運用。此外,紅云紅河集團在卷煙產品的降焦減害上下功夫,以此來保持卷煙品牌的旺盛生命力……
其實,重組一年來,紅云紅河集團不僅在品牌打造和維護上下苦功,同時在人才隊伍、技術研發、卷煙營銷、原料等方面有了一個全面的提升,整體競爭力大大增強,引領著企業邁向更高水平的發展,紅云紅河集團昆明卷煙廠在2009年再次榮獲“全國文明單位”榮譽稱號,開創了紅云紅河共同創新發展的歷史性時刻!
紅云輝映,萬里河山呈祥瑞;紅河奔騰,九州大地共歡欣。在行業改革創新的道路上,紅云紅河集團主動而為、心手相牽,以聯合重組為驅動,做大做強企業,做強做大品牌,正向著培育“兩個十多個”和實現“兩個跨越”的戰略目標不懈努力。
紅云,映輝萬里晴空;紅河,奔騰千里不息。一年,只是紅云紅河宏偉巨篇上一個小小的符號;一年,只是紅云紅河萬里征程中的一個小小步幅。在發展的道路上,紅云紅河人裝載著和諧之夢,邁著改革創新的堅定步伐,正攜手同行,為實現跨越發展,創造新輝煌而孜孜努力!
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紅云紅河集團聯合重組歷程:
2004年5月,曲靖卷煙廠與會澤卷煙廠聯合重組,成立新的曲靖卷煙廠。
2004年9月,昆明卷煙廠與春城卷煙廠聯合重組,成立新的昆明卷煙廠。
2005年2月,紅河卷煙廠與昭通卷煙廠實現聯合重組,組建紅河卷煙總廠。
2005年6月,曲靖卷煙廠與烏蘭浩特卷煙廠聯合重組為新的曲靖卷煙廠。
2005年11月,由原昆明卷煙廠和原曲靖卷煙廠重組成立紅云集團,紅云集團成為行業首家由工廠制轉變為公司制的試點企業。
一、嚴格實行合同種植
在煙葉生產戰略思路上，以國家局“雙控”方針和電視電話會議精神為指導，以中式卷煙認可的技術方案和管理方案為建設法典，以提高質量為核心，以滿足煙廠需要為目標。
今年在煙葉生產落實上，嚴格按種植合同運作，認真落實“雙控”目標，通過反復調控，壓縮和穩定煙葉種植規模，2月份跟農戶簽訂了產購合同，全縣有__鄉鎮__*個種煙村，分布在____個種煙組，____戶，落實煙葉面積____*畝，預計可收購煙葉__萬擔。實行合同種植的主要措施：一是積極向政府匯報，尋求政府的理解和支持，由縣政府出面，召開專題會議，嚴格按計劃分配種煙鄉鎮的面積。二是根據各地土壤適宜性、煙葉質量狀況、煙農的積極性等特點作布局調整，盡量向生態適宜區集中，使有限的資源發揮最大的效益。三是對種煙戶有所選擇，發展適度規模種植戶，優先跟種煙專業戶簽訂合同，全縣20—50畝的煙農100戶，面積3900畝；50畝以上的煙農69戶，面積8902畝。四是嚴格控制大棚數量，全縣共有486個漂浮大棚，500個漂浮小棚。我們原則上85畝以上配一個大棚，同時合理集中大棚，根據合同面積分配大棚物資。五是嚴格種子管理，各鄉鎮種子數量由煙葉部門控制，煙站由站長直接發放，村里種子由技術員掌握，同時規定每個大棚只能分配25包種子。六是肥料等物資由技術員嚴格按合同面積分發到戶。七是將培植員責任片區的煙葉產量和煙葉等級直接與其收入掛鉤，防止多報或少報。
二、嚴密高效的組織機構和科學的管理考核辦法
為使基地煙葉生產各項工作到位，進一步完善“三位一體”的組織管理模式，建立了組織嚴密，紀律嚴明，保障有力，技術過硬，服務到位的工作網絡，實現全縣一盤棋，一體化的組織領導。煙葉生產全過程系統化，對所有煙農進行編號輸入電腦，與其對應的煙葉生產相關資料輸入電腦，實行戶籍化管理，能及時了解每戶煙農的情況，有效的防止了作假。制定了嚴密的《工作方案》和《技術方案》，特別對漂浮育制定了詳細的管理措施，簽訂了責任狀，進一步完善崗位職責制度，區塊負責制度，競爭激勵制度，工作例會制度，跟蹤監督制度，培訓制度。加強技術隊伍建設，培養后備人才，為我縣煙葉生產做大做強作必要的準備。
制定了嚴格的考核方案，做到人人有責任，個個有壓力，確保工作開展有序。主要分三個層面對煙葉生產技術到位率情況進行評定，一是由政府煙辦和營銷部分階段對各鄉鎮進行考核；二是營銷部對各站管理和措施落實進行考核；三是各煙站按每月初下發的技術工作考核標準對技術員進行考查，所有技術員，按每人每月200元納入評檔工資，分1—4檔：1檔300元，2檔200元，3檔100元，4檔為零，按月發放。評定技術員當月效益工資，拉開效益差距，充分調動技術員的積極性。為加強管理，整頓勞動紀律，今年已經開除兩名不稱職的技術員。
三、加強技術培訓，強化科技興煙
煙葉水平的高低，在于科技水平的高低，科技水平最終取決于人才的素質。煙葉室始終把技術隊伍的培養壯大作為普及生產技術的根本途徑。由于科技興煙抓得緊，抓得實，極大地提高了我縣煙葉生產水平。
加強技術、管理、煙農三支隊伍建設，主要的培訓有：一是邀請湖南農大教授和長沙煙科所專家對技術員進行7天封閉式培訓；二是制定統一的電化教材，由煙葉股培訓煙辦、村干和種煙大戶；三是由煙站分階段舉辦技術員培訓；四是技術員在村里組織煙農舉辦漂浮育苗、密集烤房、移栽、培土現場培訓。共培訓2萬多人次，印發?方案?人手一冊，技術掛歷每戶煙農一份。五月份我部派了十四名技術員到__參加分級培訓，并參加全市煙葉分級競賽，我室有七名技術員同志在全市煙葉分級考試中獲取了全十名的好成績。辦點示范、層層培訓，煙葉室對各片區的技術員實施了現場培訓，再由技術員根據生產階段分村、分組對煙農培訓，同時發放了農事操作掛歷、各階段技術資料，做到每戶至少有一人懂煙會種煙。全縣組織講課500場次，聽課5000人次。由于科技興煙抓得緊，極大的提高了我縣煙葉生產水平。
5月份在市局的組織下到湖南農大、西南農大招聘應屆畢業生，為人才的儲備積極做好準備。
四、優化政策，加大投入，激發了煙農的種植熱情
為調整農村產業結構，使政府、公司、煙農、煙廠四家得利，公司出臺了一系列優惠政策，鼓勵煙農種植煙葉。每畝物資配送360元，新建一座密集烤房提供設備一套，以合同定面積，以面積定補助，以補助定物資。無償提供技術服務，免運費配物資上門。公司與政府煙辦分階段按標準對各鄉鎮的生產情況進行檢查評比，充分調動鄉鎮、村各級干部種好煙的積極性。加強農田水利設施建設，對成熟度項目示范片屯佳—黃田及冠市投入800多萬元，由于優惠措施多，激發了廣大煙農的熱情，促進了煙葉生產的發展。
五、實施全面質量管理，開創了煙葉生產新局面
根據年初公司的目標管理方案，我站制定了嚴格的管理方案，對全體烤煙生產人員和烤煙生產的全過程，實施全面質量管理，煙葉生產取得了前所未有的新局面。主要表現在：一是生產環節抓得早，抓得死，保證了生產工作順利開展，實現了七個100%，即100%簽定產購合同，100%使用火土灰，100%雙條施肥，100%地膜移栽，100%揭膜培土，100%成熟采收，100%三段式烘烤。二是技術措施落實好，煙苗素質高，測土施肥、膜下移栽、延長大田生育期、三段式烘烤的成熟運用，及土壤改良技術的應用；三是煙葉生產水平高，均衡性好，煙株長勢良好，發育充分，即利于
落黃，又不早衰，煙葉顏色深黃，油分足，香氣好，得到省市領導和專家的好評。
六、加強基層建設和管理，提高煙葉生產水平
煙葉室按技術員和煙農管理兩大塊分開建檔管理，分別制作了一系列方案，考核內容、崗位職責。技術員管理內容主要有月工作計劃，月工作考核，技術員走訪記錄表，半年工作計劃，全年工作計劃、總結以及培訓情況登記表。煙農管理結合煙葉室《戶籍化管理工作方案》，由技術員按備耕階段、移栽階段、大田生產情況、烘烤階段、收購情況、信用等逐項登記記分，以便分檔次增加投入。從農用物資供應表上可以清楚地看到各農戶的物資使用情況以及公司對各農戶的煙葉生產的補貼情況。通過對每戶煙農、每個階段的登記考核情況，使各項技術措施得到落實，煙葉質量溯源有據，從而全面提高了從煙隊伍素質，確保煙葉生產水平不斷提高。加強基層煙站建設，著重改進和完善煙葉基層管理，強化內部全面量化管理，建立完善的監管機制，全面提升煙站的組織、考核、服務功能，以信息化管理為契機，提高煙站人員的整體素質。
七、建立健全物資配套服務體系
為確保國優煙開發技術全面落實，物資必需配套，今年的物資供應繼續由公司統一配送。面對千家萬戶，任務重，困難大，派技術人員深入基層，反復摸底，登記造冊，簽訂合同，統計各類物資需要量。同時將面積與技術員工資掛鉤，輸入電腦進行備查、核實，防止了漏報和多報，從而為物資的購進和發放奠定了基礎。按技術方案采購物資，分批分期運到各種煙鄉村。加強物資管理，做到帳實相符，盡管物資品種繁多，就肥料農藥等多達30個品種，但我們的工作使煙農十分滿意，維護了公司的形象，促進了生產的發展。
八、新建標準化煙站
__鎮的煙葉面積__萬畝，收購量在__萬擔左右，一個站難于滿足收購，在局黨組的爭取下，在__鎮新建一個標準收購站，目前已動工。
總之，從烤煙生產季節的時間性來看，已經過去了八個月，烤煙生產年度栽培烤制已接近尾聲，取得了微許成績的同時，我們也還存在許多缺點和不足，主要表現在以下幾方面。
上半年工作存在的問題：
1、部分鄉鎮村煙葉種植規模小，分散不連片，難于管理。
2、大戶種植仍然不平衡，由于生產資料及勞動力工價的提高，對大戶種植模式提出新的困難，特別是資金不足的大戶技術措施的落實滯后。
3、由于部分鄉鎮工作不到位，今年物資結帳存在一定困難。
4、4月上旬到5月上旬，病毒?。ㄖ饕瞧胀ɑㄈ~病和馬鈴薯y病毒）發生嚴重，病蟲害的防治仍然要加強。
5、抵抗自然災害的能力仍很薄弱，今年許多低洼地被水淹兩至三次，對煙葉質量的影響很大。
下半年工作打算：
1、繼續搞好后期田間管理和烘烤、分級、扎把保管工作。
2、預檢前移，確保小把純度在扎把環節把關。
3、七月上旬搞好技術員分級培訓（理論培訓、實物培訓）。
4、安排煙葉收購調撥工作,采取措施穩定煙葉收購量控制在11萬擔。
5、與縣級各職能部門密切聯系，確保全縣煙葉收購工作在十月中旬結束。
6、選好樣煙，妥當保管。
7、為明年穩定規模發展煙葉作好宣傳、發動、準備工作。
（1）漂浮育苗要全面普及，早制定規劃，出臺工作方案細則
（2）煙葉種植作好整體規則，做到先規劃，后種植，確定種面積，零星分散而農戶素質低的或病毒嚴重發生的不簽訂產購合同，
（3）實行稻草還田，調節土壤ph值，全面改良土壤。
【摘要】本文針對兼職檔案員現實存在的問題，建議從提高檔案意識、明確崗位職責、提供培訓機會和完善監管措施等方面提升兼職檔案員隊伍的認知水平、工作技能和參與能力。
關鍵詞 企業檔案；管理；解決對策
檔案工作是企業的一項基礎性工作，兼職檔案員作為企業檔案管理網絡的主要組成部分，負責部門內部檔案資料的日常收集和保管工作。目前一些企業中兼職檔案員工作問題突出，嚴重制約檔案工作的持續開展，主要表現在：企業缺少投入、個人能力差異和監管措施乏力。
一、當前企業兼職檔案員隊伍現狀
（一）在認識上，對檔案工作缺乏足夠的重視。一些兼職檔案員檔案知識匱乏、檔案整理技能生疏、缺乏工作興趣，在部門內檔案工作開展時間短、工作少、人員參與率低，全員檔案意識不強，檔案資料滯留個人手中，遇到部門職能調整或人員崗位變更，容易造成檔案資料散失。
（二）在宣傳上，企業投入低、宣傳少、實效差。企業是以生產經營為主體，很多企業檔案宣傳組織乏力、形式單一、宣傳面窄、頻次較少，業務人員對檔案工作缺乏深刻認識，難以建立本職工作和檔案工作之間的聯系，檔案交流和檔案移交與兼職檔案員缺乏共鳴。
（三）在人員素質上，個體差別較大。兼職檔案員一般由部門負責人指定，對兼職檔案員的入職條件要求較為寬松，因此兼職檔案員在意識、技能、協作和學習等方面個體差別較大，一些人并不具備完全承擔檔案工作的能力。
（四）在培訓上，兼職檔案員缺乏指導性和針對性。當前檔案知識的更替更為頻繁，但一些企業對專兼職檔案員的學習培訓缺乏有效計劃和組織，檔案培訓缺乏持續性、連貫性和漸進性，兼職檔案員將主要精力放在本職工作上，忽視提升檔案的綜合知識和技能。
（五）在團結協作上，人員之間工作相對獨立。檔案工作相關人員缺乏密切聯系，專職檔案員、兼職檔案員和部門業務人員信息渠道不暢通、傳遞不及時。而檔案無論是從文件到檔案的進程上，或是從部門業務人員形成到向檔案部門移交，是一個不間斷的傳遞過程，任何環節出現問題，都會影響歸檔檔案資料的完整性和系統性。
針對以上問題，要從企業和個人兩方面入手，從營造宏觀環境和提升個人能力兩方面創造出檔案氣氛濃厚、各司其職、各當其責、協同配合的檔案工作條件。
二、加強兼職檔案員隊伍建設的對策
（一）提高全員檔案意識是前提。專兼職檔案員要深入挖掘檔案信息資源，對能夠反映企業歷史進程，視覺感強烈的內容進行檔案展覽，特別是要挖掘同職工個人密切相關的典型事例，通過宣傳廣播、LED屏、條幅、國際檔案日宣傳等形式多頻率、寬領域、受眾多地進行宣傳，同時舉辦檔案專題輔導、培訓班、答題等多種形式，宣傳檔案工作的歷史、地位和作用。
（二）明確人員崗位職責，加強團結協作能力。對部門業務人員而言，作為文件形成的主體，要實現文件到檔案的平穩過渡，首先要在歸檔時積極配合，做到資料齊全完整，保持材料的繼承性和一致性。二要根據部門職能的變化或具體業務的變化，及時向專職檔案員反饋歸檔條目信息。兼職檔案員要注重日常的勤于收集和積累，有效分解工作量。對專職檔案員而言，要加強對兼職檔案員和業務人員的業務指導，主動解決他們在工作中遇到的疑惑和難題。要增強接觸業務人員的頻率，主動了解他們的工作內容，提升檔案工作的主動性和參與性。
（三）加強對兼職檔案員培訓和交流、指導。通過舉辦檔案培訓班，聘請專家講解有關檔案知識，讓兼職檔案員掌握歸檔要求、歸檔范圍、規定方法和整理流程。積極創造條件為兼職檔案員提供互相交流學習的平臺，定期組織召開兼職檔案員經驗交流會，邀請工作出色的部門介紹先進經驗和做法，組織兼職檔案員到先進單位檔案館（室）參觀學習。
（四）完善監管措施，凸顯監管效果。一是建立專職檔案員、兼職檔案員和部門具體經辦人員層層銜接的溝通機制。在檔案收集移交過程中，要積極探索建立專職檔案員、兼職檔案員、各部門業務人員傳遞及時、表意準確、溝通流暢、反饋有效的檔案信息溝通交流機制，形成以制度規范行為，以行為提高效率、以效率展現態度、以態度成就自我的良好自覺行為風尚。二是發揮部門負責人的監管職能。部門負責人要將檔案工作列入部門工作計劃，將檔案職能列入相關人員的崗位職責，在項目結束或工作階段節點，及時督促各相關人員向兼職檔案員移交文件資料，禁止私自留存檔案。三是加大考核力度和范圍。檔案部門每年對檔案收集情況進行總結檢查，對發現的問題建立追溯機制，確定責任部門和責任人，要求提出整改方案及時督促改進，避免今后類似事件的發生。對檔案工作有亮點、有貢獻的部門和個人，要予以積極鼓勵和推廣。
參考文獻：
[1] 付文偉，劉麗. 穩定兼職檔案員隊伍及發揮其作用的對策. 黑龍江檔案，2008（3）.
近年來，隨著現代企業管理理念的發展，多種績效管理體系紛繁呈現，諸如360度評價體系、KPI指標體系和平衡記分卡等。然而，分析各種理論體系在國內的發展與實踐過程，我們不難發現，成果是有的，而其局限也同樣不容忽視，常見的情況是: 績效管理體系成文容易執行難，且效果達不到預想的要求。
難點1: 績效評估的主觀性強，難量化;
難點2: 員工所提交的績效過程數據無法反映其工作成績。
以上難點最終導致績效管理體系的推行與員工的日常工作發生脫節，使得績效管理體系流于形式。經過多年探索，筆者所在企業在企業信息化的實施項目中，推行了一套融績效管理與項目管理于一身的績效管理體系，較好地克服了以上難點。該體系通過科學地組合績效管理體系的要素和項目管理的要點，把績效管理理論應用于實際的項目管理過程，對于企業信息化項目的進度管理和項目目標的達成，均取得了良好的效果。在此把我們的實際經驗拿出來與大家分享！
項目績效管理框架分為四部分: 績效目標的制定、績效階段劃分及計劃制定、階段績效總結和評估的提交、項目總體績效目標總結。
績效目標制定: 依據項目目標制定;
績效階段劃分及計劃制定: 績效階段劃分是績效計劃制定的基礎，通常依據項目規模以月或以周作為績效管理的基本單位;
階段績效總結和評估: 在每個績效階段結束后提交績效總結;
項目總體績效目標總結: 每個績效階段的總結累積成項目總體績效目標。
下面分別介紹每個步驟的具體內容。
第一步:
績效目標的制定
企業信息化項目的實施需要首先明確項目目標，而項目的目標也就是該項目組最終的績效目標。眾所周知，項目的目標無非就是圍繞著三要素展開: 即質量（Quality）、成本（Cost）、交付時間（Delivery），對于某一個具體的項目而言，項目的QCD就是項目的績效目標！
盡管從表面上看，確立績效目標很簡單，那就是企業管理者在明確的企業戰略目標與任務的前提下，將需要項目經理、員工做什么、改進什么、朝哪個方向努力等要求歸納出來，歸納的結果就是工程項目績效管理的目標。但是，需要注意，在歸納績效管理指標時，應能體現該項目對企業總體目標的貢獻。另外，特別需要說明的是，績效目標一定是企業管理者、項目經理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說，績效管理目標的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關責任部門、責任人才會有積極性。
第二步:
以績效階段劃分為基礎提交績效計劃
為了保障最終績效目標的達成，需要結合項目的實施過程先把最終目標分解成階段績效目標，然后再把階段績效目標分解成個人績效目標，最后把最終績效目標分解為固定時長的階段績效目標。原則上我們推薦以周為一個績效考核階段，由于階段績效目標的達成是最終項目目標達成的有利保障，因此，要做好績效管理工作必須首先從階段績效目標的確定開始。
項目經理根據項目目標，通過召集項目工作會議，確定項目的階段目標，以周為單位分割，則可確定項目組的周工作計劃。周工作計劃確定后，各項目組成員根據周工作計劃的安排，制定自己的績效計劃。每人需要明確自己本周的具體工作，并明確自己所需執行的公共工作以及公共制度的執行。這樣，一方面項目工作可以在每周落實到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落實到人。具體來說就是，每人的績效計劃包含工作計劃和公共要求兩部分。每周個人績效計劃中體現個人周績效目標，將每周項目組各成員的個人績效目標的累加，就成為項目組每周的績效目標。
在項目實施過程中，可通過對實際周階段績效總結數據與周目標績效進行比對來監控項目的完成情況，一旦發現周階段績效目標沒有達成，則需進行原因分析并及時采取項目管理措施，盡早干預和調整。如通過加班、增加人手等多種辦法調整項目實施過程中的偏差，以期將項目的風險消除在萌芽狀態。
在個人的績效計劃中，除了說明本周自己要執行的具體工作外，還需要同時說明執行該任務的資源需求或其他工作條件，并同時明確執行該任務的驗收準則。例如，張三在本周要實施一個壓力測試，則工作任務是壓力測試，驗收準則是提交壓力測試報告，所需資源是具備壓力測試環境。一般而言，技術開發工作以提交代碼并通過測試為驗收準則，方案書寫工作以技術方案文件通過項目組評審為驗收準則，項目活動以該活動成功完成為驗收準則，公共制度的遵守以項目組沒有收到投訴為驗收準則。在個人績效計劃中，本周有多項工作的，需要注明每項工作的權重，權重代表該項任務的工作量。
當項目組成員在每周一完成自己的績效計劃之后，提交給項目經理，如項目組分為多個小組，則每個組員提交自己的績效計劃給組長，組長提交自己的績效計劃給項目經理。 收到下屬提交的績效計劃后，直接上級首先需要判斷該成員的計劃是否符合周計劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級發現有不清晰之處，則直接上級需要找到該成員進行工作溝通以達成共識。當直接上級審批通過，則該成員的績效計劃開始生效，并存檔。
在每周的周一，項目組所有人的績效計劃自下而上提交，并經項目經理同意存檔，然后在每周的周五，進行下面將要談及的績效總結工作。
第三步:
階段績效總結與評估
在每周的周五，按照績效計劃提交的同樣過程，下屬先對自己本周績效計劃的完成情況進行總結。對每項任務都需要明確標注是完成、部分完成、還是未完成，對于部分完成或者未完成的工作，需要說明原因和理由，并列出可能的補救措施和建議，如申請加班或申請直接上級列入下周的績效計劃。每個人根據績效計劃的完成情況，再根據任務權重，采用百分制給自己打分，提出自己本周的績效考核成績。
直接上司收到下屬的績效總結后，如果發現是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員了解詳細原因，對于因客觀原因造成未完成的，需要確定補救措施; 對于下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調整該成員的崗位，或者補充其他人員協助完成。對于未完成的異常，直接上司需要規劃在余后的幾周內趕上，并在后續的績效計劃中進行落實。當直接上司對下屬的工作總結進行分析之后，就可以確定該下屬的本周工作績效，根據其自評得分，給出一個直接上司確定的分數，并與該成員達成一致。
當全體項目組成員的績效總結完成后，項目經理根據已經確定的成員的分數，列出本周項目組成員的分數匯總清單，向項目組公布本周分數排行榜，這種通過在項目實施過程中形成的實際分數，實現對項目組成員的過程績效評估，具有客觀性，是一種可實現量化考核的有效辦法。
第四步:
績效總體總結和評估
當項目進行里程碑評審，或者項目完成時，項目經理根據各個成員每周的績效分數，進行累加，形成該成員的績效總分。同樣，對小組成員的績效總分的匯總就形成了該小組的績效總分。這樣，項目經理能夠客觀地評價多個小組、評價每個成員，實現了項目績效的總體總結和評估。
每個績效階段成績的累積就形成了項目總體績效目標。不過，到此還不算大功告成，這一階段還有一件重要的事情要做: 即根據階段績效成績和績效總分，從整體上總結績效數據和過程中的經驗，對項目進行宏觀的分析，總結成功的經驗及失敗的教訓，這樣我們才有機會在下一次做得更好，所謂行百里者半九十也，最后一步，重中之重?。ū疚淖髡吖ぷ鲉挝粸楦＝垘r卷煙廠計算機中心）
鏈接
項目績效管理的幾點體會
通過上述的項目績效管理過程，我們可以清楚地看到，在企業信息化項目中，這種績效管理方式是簡單易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性強，目標明確。其中，績效總結是以績效計劃為依據，不存在隨意性或印象分; 績效計劃中的任務是以項目工作為內容，使得績效計劃與項目日常工作充分地結合在一起。我們在實際項目的運作中采用了這種方式，極大地保障了項目的成功實施?？偨Y該績效管理方式的各個參與人的體會，我們得出以來結論:
1. 評估是量化的。杜絕了感性化的評估，項目組成員容易接受這種方式，促進了項目團隊的共同進步。
2. 工作是量化的?？冃Э偨Y以績效計劃為依據客觀地評估，杜絕了隨意性的評估，由于對公共要求部分也實施了評估，避免了只注重工作而忽視公共要求。使得項目工作能夠以團隊方式有序地推進。
3. 實現不同崗位排名。通常在考核過程中，因員工技能要求不同，往往很難進行統一的排名，通過正文所述的方式，不同崗位的人有不同的績效計劃，視計劃完成情況進行績效總結和打分，從而可以提供一個統一的分數排名，對項目組全體成員提供了一種綜合排名的方試。
【關鍵詞】企業目標管理 績效管理
一、緒論
（一）煙草制造企業目標績效管理研究的目的和意義
目標績效管理在西方被認為是企業創新價值的有效管理手段之一，在我國目標績效管理已然成為企業管理的一個最核心的職能，對企業發展起到巨大推動作用。煙草制造企業是國家煙草專賣局的重要基層，是集團公司持續健康發展的重要基礎，在煙草制造企業建立科學的目標績效管控，對行業“卷煙上水平”和集團公司戰略目標實現有著重要作用。
從行業和集團公司發展來看，煙草制造企業目標績效管理具有聚焦戰略，有力推動集團公司發展的重要作用。隨著煙草行業的深化改革，大集團、大品牌競爭加劇，“532、461”的品牌格局基本形成。作為大集團下的煙草制造工廠，其核心職能基本定位于“生產、質量、成本、安全、隊伍”五個方面，工廠對來自市場競爭的壓力感不強。因此，依靠目標績效的導向和激勵作用將有力聚焦集團戰略，有效傳遞危機感、緊迫感和市場壓力，激發煙草制造企業活力，推動集團公司又好又快發展。
從未來煙草制造企業的生存與發展來看，目標績效管理具有激發活力、提升企業競爭實力的重要作用。未來煙草制造企業的發展取決于工廠的生產規模、制造品牌和制造能力。近年來，國家煙草專賣局深入開展“優秀卷煙工廠”創建活動，煙草行業卷煙廠之間的競爭日趨激烈，呈現出“不進則退、慢進亦退”的發展態勢。因此，目標績效管理的巨大推動作用將進一步明確方向，凝聚信心，激發活力，調動全員積極性，持續不斷提升煙草制造企業競爭實力。
（二）煙草制造企業目標績效管理研究方法
為更好有效深入分析煙草制造企業目標績效管理現狀，找出存在的問題和解決措施，我們成立了由兩名管理咨詢專家和兩名煙草制造企業企業管理人員組成的課題組。課題組選取典型企業，以四川煙草工業有限責任公司什邡分廠為例，采取案例分析的方法，對現狀深入診斷分析，針對存在的問題，采用目標績效管理的先進理念，構建一套科學的目標績效管控體系。
二、目標績效管理理論綜述
“目標管理”的概念是管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視，目標管理更應在組織內部逐級分解，并對各級考核、評價和獎懲。目標管理的出現，有效調動員工積極性，提高了企業競爭能力，遂被廣泛應用。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程和員工個人）的工作表現和業務成果能夠與企業的戰略目標保持一致并促進企業戰略目標實現的過程。現代企業績效管理的方法多種多樣，分別有360度反饋評價、關鍵業績指標、平衡計分卡等等。
把績效管理與目標管理有機結合，構建基于目標管理的績效管理體系，既貼近企業的組織目標，又簡單易行，便于操作，更有利于最大限度的實現組織目標。
三、四川煙草工業有限責任公司什邡分廠目標績效管理現狀及診斷分析
（一）四川煙草工業有限責任公司什邡分廠概述
四川煙草工業有限責任公司什邡分廠始建于1918年，2006年6月，四川煙草工業有限責任公司成立，什邡卷煙廠成為四川煙草工業有限責任公司四個生產單元之一，更名為四川煙草工業有限責任公司什邡分廠，完成由工廠制向公司制的重大轉變。2007年，川渝中煙長城雪茄煙廠成立后，什邡分廠主要生產公司自有品牌“嬌子”及“天下秀”產品?！笆濉睍r期什邡分廠將全力實施易地技改工程，有力打造“什煙智造”品牌工廠，奮力推進四川公司“一流卷煙制造基地”建設，助推川渝公司躋身行業第一方陣。
（二）四川煙草工業有限責任公司什邡分廠目標績效管理現狀
什邡分廠一直采用以結果為導向的目標績效管理方式，從制度層面、組織層面都建立了比較完備的目標績效管理體系。建立完善了《目標管理與考核分配辦法》，明確了目標管理與考核分配的細則，成立了“績效管理工作領導小組”，為績效考核結果的公平、公正提供了有效的組織保障。建立健全了三級目標責任體系，以四川煙草工業有限責任公司下達的經營目標為依據，采用簽訂目標責任書的形式，從工廠到部門，從部門到崗位，層層落實分解，為年度經營目標的實現提供了有力保障。但是，長期以來，工廠績效考核模式一成不變，目標指標的設定與集團公司戰略結合不緊密，職能部門和企業員工的積極性和創造性受到壓制，工廠運營效率有待提高。
（三）工廠目標績效管理中存在的問題及原因分析
為摸清工廠目標績效管理中存在的問題，課題組大量收集了工廠發展戰略、管理組織、人力資源、財務管理、生產管理、設備管理、質量管理、安全環保、技改、企業文化等資料及數據，對工廠管理運營水平有了初步了解。同時精心設計調查問卷，共發放調查問卷520份，收回有效問卷390。開展對各層級人員調研訪談，對工廠高層領導、中層領導、基層管理人員共計50余人開展了訪談。通過資料分析、調查問卷、調研訪談等，課題組歸納了工廠目標績效管理中存在的四大問題，具體如下：
（1）企業管理工作目標缺少統籌規劃。受行業客觀因素的影響，國家局、川渝中煙、四川公司推動的各項工作，其推動主體不同，推動時機不同，推動力度不同。作為具體執行單元的工廠，由于企業管理工作的統籌、整合不夠，導致工廠常常將某一活動作為一個單項工作孤立來抓，與其他管理相割裂，導致工作目標過多，工作的目的性不強，工作效率偏低。通過調查問卷，大部分干部和員工反映在日常的工作中缺少統籌規劃。
（2）目標的設定多數按公司標準，沒有將目標指標的設定與戰略目標有效鏈接，未做到拉升目標追求卓越。目前工廠年度一級目標按四川煙草工業有限責任公司下達的年度目標為準，對各部門目標設定，多數也按公司標準，忽略了長遠戰略目標，沒有將目標指標的設定與戰略目標有效鏈接，使得各職能部門及員工不清楚本部門和自己的績效考評指標與實現企業戰略的關系，導致工作無目的性，積極性隨之下降，不利于工作任務的完成，更不利于戰略目標的實現。
（3）職能部門績效考核結果不能真實反映工作績效。在現行目標績效考核模式下，承擔主要經濟指標的部門，由于擔負的指標較多，越容易扣分，而擔負支持保障的職能部門的考核結果也拉不開檔次，失去了績效考核的意義。部門價值得不到體現，更容易在員工中形成“干好干壞差不多”的錯誤想法。
（4）績效持續改善未形成閉環。工廠績效管理流程單一，現行的績效管理仍以績效考核為主，只是將績效考評結果應用于績效工資的發放上，而未實施績效管理應有的其它幾個環節，目標績效管理有待從績效考核向績效管理提升。例如，工廠在日?？冃Э己酥校瑢己私Y果差的指標不僅沒有整改計劃，而且也沒有后期的跟蹤和考核，持續改善的績效管理流程還需進一步完善。
四、改進建議及措施
針對上述四個方面問題，課題組有針對性的優化、設計、完善什邡分廠目標績效管理體系。基本思路是：聚焦戰略，以川渝中煙嬌子品牌“126”戰略目標和四川公司“一流卷煙制造基地”建設以及工廠“什煙智造”品牌工廠目標統領各項工作，對企業戰略目標由上而下進行層層分解，最后轉化為員工的關鍵績效目標。優化、完善目標績效管理體系包括：建立目標績效管理平臺，建立包含周邊績效指標在內的關鍵績效指標體系，形成目標制定、目標執行、目標分析、目標改善的閉環管理。具體改進措施如下：
（一）聚焦戰略，優化、設計目標績效管理體系
課題組采用平衡計分卡這種基于戰略的績效管理工具，其核心組成部分之一是戰略地圖，戰略地圖以最簡練的方式對企業的戰略重點進行方向性、可視化的描述，實現各層級對戰略的共識。戰略地圖自上而下逐級分解，把企業的戰略目標逐一分解到不同管理層級，一方面可以保證企業的戰略意圖能夠落到實處，另一方面也會使不同管理層級感受到與企業戰略的關聯度，不僅知道自己的目標是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標，從而更為準確地把握工作重點。
（二）加強目標績效管理理論知識培訓
對目標績效管理相關理論知識進行培訓，同時對目標管理體系設計人員、各部門負責人和業務骨干進行相關知識普及及體系相關內容培訓，使各部門能夠很好配合進行目標績效管理體系方案的設計。
（三）設計部門關鍵績效指標
關鍵績效指標（KPI）是開展目標績效管理的基礎。什邡分廠的KPI指標體系以平衡計分卡和戰略地圖為思路框架，建立廠級、部門的關鍵業績指標（KPI）體系，并分解到崗位KPI指標。通過目標績效管理體系，上一層可通過對下一層KPI的管控進行日常管理，實現從“績效考核”向“績效管理”的轉變。
圖5 什邡分廠KPI指標體系框架示意圖
（四）設計部門周邊績效指標
周邊績效考核體現對相關部門服務的結果，在業務關系較為密切的部門之間相互進行。部門周邊績效考核主要分為兩個層面：部門間周邊績效考核和分管廠級領導對部門評價考核。通過建立周邊績效考核指標，綜合應用上級、周邊、業績三類評價方法，使部門的績效考核指標更加全面、完善，提高各部門間的協作效率，增強各部門的服務意識。
（1）部門間周邊績效考核。主要是通過設計五類指標，劃分四個檔次對部門間進行周邊績效交叉考核。
五類指標：主動性（服務其他部門的積極主動性）
響應時間（協助其它部門工作的及時性）
解決問題實效性（處理、解決問題的能力）
信息反饋及時性（信息及時收集、處理、分析、反饋的能力）
服務質量（工作質量的滿意度評價）。
四個檔次：A（100-120分）超出目標
B（80-99分）達到目標
C（60-79分）低于目標
D（60分以下）遠低于目標四個檔次。
考核頻率：按季度進行評價。
（2）分管廠級領導對部門評價考核。主要通過設計八類指標、劃分四個檔次，由廠級領導對部門工作進行評價。
八類指標：準確性（按計劃嚴格準確執行的能力）
效率（時間和資源利用效率）
計劃和組織（根據上級要求，制定計劃，有效組織實施的能力）
戰略思考（大局意識，關注中長期目標）
解決問題的能力（發現問題，抓住關鍵解決問題的能力）
推斷評估能力（對所做決策有良好的權衡和判斷評估）
決策能力（在處理難點問題時，方案適當，處理果斷，效果好）
創新能力（善于學習，善于思考，不斷創新工作方式方法）
四個檔次：A（100-120分）超出目標
B（80-99分）達到目標
C（60-79分）低于目標
D（60分以下）遠低于目標四個檔次。
考核頻率：按季度進行評價。
（五）建立持續改進的績效管理機制
強化企業管理辦公室對目標績效管理的統籌功能，從計劃目標確定、指標權重選擇、績效考核組織、績效跟蹤記錄、績效溝通指導、績效結果反饋、績效結果運用、績效持續改進等環節入手，建立持續改進的績效管理機制。加強考核結果反饋與跟蹤改善，對達到考核要求的目標繼續提升，未達到要求的目標下發改進計劃，并對問題進行跟蹤驗證，形成閉環。各個部門要針對考核中薄弱指標制定月工作計劃，企管辦將工作計劃納入下月的考核。通過目標的持續改進，促進管理水平不斷提升。
五、結語
科學的目標績效管理體系，是煙草制造企業持續健康發展的巨大推動力，目標績效管理體系更需要在實際運行過程中不斷完善，逐步建立一個與公司戰略、工廠生產運營實際相結合的體系，才能充分發揮目標績效管理的作用。當然，在持續完善過程中，更需要工廠高層領導的不斷推動和改進，更有待于員工的積極配合和實踐。
