時間：2023-03-08 15:30:53
序論：在您撰寫公司企業管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
該公司以創建一流縣供電企業為契機，以嚴細實工作作風提升同業對標水平。一是提高認識，落實責任。公司上下高度重視同業對標工作，定期分析各類指標，查找管理差距，按照“以指標促管理，以管理提指標”的工作思路，制定了管控措施，將指標層層分解。二是加強管理，提升指標。在對標工作上做到“一月一跟蹤，一月一分析”的常態機制，側重月度、季度指標的診斷分析，制定整改措施，加強細節管控。三是強化協調溝通，努力實現預定目標。通過努力，該公司同業對標排名穩步提升，企業綜合管理水平得到了有效提升，一舉榮獲了“湖南省電力公司一流縣級供電企業”稱號。
2工作經驗及亮點
2.1創新管理機制，實現用戶故障“不出門”
為實現用戶故障“不出門”，鳳凰縣供電公司營銷和生產專業聯動，從2011年開始開展多個專項整治活動。一是聯合經信局、縣電力執法大隊，開展專項檢查，下達隱患整改通知書，要求對存在問題的電力設備進行整治，驗收不合格不送電。二是從業擴源頭把關，對新接入和整改的專變在其分界點加裝分斷斷路器，以便其出現故障時能及時切斷故障，不影響主線路的安全運行。三是與電訊三大運營商約談其就近接入公變的工作，并減少小容量基站專變設備數量。
2.2整治移民區用電秩序，實現電費正常繳納
長潭崗電站為鳳凰縣第一大水電站，其水庫淹沒區移民聚集在阿拉鎮，因歷史及其它原因，部分移民用戶拒交電費、私拉亂接現象時有發生。公司為此專門成立了整治行動領導小組和工作小組，全部實施預付費表計改造。經過整治，移民區擴大了預付費表計安裝范圍，全面完成了阿拉鎮移民特殊電價的整頓工作，實現了移民用戶正常的電價執行和電費繳納。
2.3特高壓管理屬地化，協調工作成效明顯
直流800千伏賓金線路工程在鳳凰縣供電公司服務區內共有67座基桿塔，按屬地協調原則，公司主動爭取政府支持，以主管副縣長為組長，經信、公安、林業、法制、安監、鄉鎮、村組等抽調精干力量成立專門工作組，積極協調建設事宜。鳳凰縣供電公司為明確責任，實行專人分級分段負責，屬地協調工作成效明顯，鳳凰段工程進度提前2個月完成，運行、維護工作成效明顯。在2014年湖南三大特高壓支流滿功率保電總結表彰會上，該公司被湖南省電力公司評為先進屬地管理縣企業。
2.4抗洪救災高效協作，應急處置受肯定
2014年7月15日，鳳凰縣遭遇特大洪災，鳳凰縣供電公司在上級公司的正確領導和大力支持下，全員緊密配合、高效協作，奮戰在抗洪搶險第一線。在整個抗洪救災過程中，沒有發生一起人身傷亡事件和不良的社會影響事件。鳳凰縣城區2天全部恢復供電，農村地區8天全部恢復供電，分別較當地政府要求的恢復時間提前了3天和10天，受到了鳳凰縣委、縣政府的高度贊揚和一致肯定。
2.5城鄉同質一體化垂直管理，提升供電所管理水平
鳳凰縣供電公司從2011年起開始實施營銷、生產城鄉同質一體化垂直管理。按照專業化管理要求，由業務部門直管到供電所，具體負責所有生產營銷工作任務安排、大修技改項目管理、計劃編制。該公司結合營銷業務普查和低壓集抄改造，為進一步規范分類用電定比定量工作流程，杜絕嚴重違章行為，對所有城鄉用戶全部進行分開裝表，徹底消除了定比定量用戶，方便了客戶用電交費。
2.6“三語”服務溝通無障礙，優質服務顯成效
基礎管理是供電企業持續發展的堅實基石，是實現供電企業戰略目標的根本。營銷業務基礎管理涉及營銷管理的各個方面，包括業擴報裝、線損管理、抄核收、客戶服務、電能計量、用電檢查及稽查等方面，通過營銷業務核對、“每月解決一個突出問題”、“遇問題即改善”以及嚴格執行良性的內部考核、獎勵規定等主要方法，形成營銷基礎業務閉環管理，將營銷人員的主要精力集中到能夠為公司創造效益、提升形象的關鍵業務上來，要以“防止老問題重復發生”為重點，從基本制度管理和基礎資料入手，扭轉“前面整改、后面照犯”的惡性循環怪圈，為公司創造更大的效益。
二、解決問題的實踐過程
描述方法一：建立“每月解決一個突出問題”的常態機制。通過細化目標、責任、程序和措施，抓住營銷業務基礎工作中存在的難點和突出問題，每月選定一個專項治理項目，加強過程管理，以流程控制促進質量改進，取得成效后轉入常態管理。在已相繼開展的報修超時限、業擴報裝超時限、抄表質量、供用電合同等突出問題專項治理活動的實踐過程中都取得了實效。目前已杜絕了報修、業擴報裝超時限問題，抄表質量明顯提升，供用電合同存在的問題逐步減少。方法二：堅持開展業務核對。結合鄉鎮供電營業所管理問題排查和縣供電企業管理提升工作，定期對營銷重要政策性文件進行梳理、核對，確保各級營銷員工的學習、掌握和執行到位。對每月歸檔的客戶報裝資料、客戶業務變更情況進行核對，繼續堅持分級核查、及時考核、良性循環、常態運行的內部管控機制，在鞏固和提高的基礎上，陸續對封印鉗、營業用章領用、登記情況等各項基礎業務開展核對工作，并留存核對紙質資料，實現營銷業務閉環管理，并逐步向營銷各項關鍵業務延伸，真正能夠對本單位營銷基礎業務做到心中有數。方法三：建立“遇問題即改善”的管控機制。縣公司各級營銷員工結合崗位實際，將自己最需解決的難點問題提煉、概括，選定一個主題，從現狀分析、改善目標和預期效果、改善措施、實施時限四個方面制定《營銷重要問題改善任務書》，由縣公司主管領導按照目標要求按期組織對完善、效果、整改情況進行點評并監督直至完成。方法四：嚴格執行良性的內部考核、獎勵規定。將以上工作開展情況納入《大通縣供電公司營銷工作質量內部考核、獎勵規定》，采取高頻次、低額度的獎罰方法，并在每月營銷例會上進行通報，通過長期堅持，力促重點工作有序推進。
三、效果的評價
實踐證明，措施不在多，而在于管用、有效。2011年以來，我們以供電檢查專項治理、審計檢查工作為契機，結合縣供電企業和鄉鎮供電營業所管理提升工作，認真總結經驗教訓，從源頭入手，悉心查找工作中存在的薄弱環節，在強化制度管理的同時，開始推行依靠行之有效的工作方法，建立扎實的基礎管理常態監督和管控機制。實踐證明，大通縣公司在供電服務，高、低壓新裝報裝資料，供用電合同，業務費收費，故障報修服務，行業分類及電價執行等業務方面的工作日趨規范。業擴報裝業務進一步規范。杜絕了報修和業擴工單超時限問題。臺區線損精細化工作取得長足進步，合理臺區占比提高了18個百分點。營配貫通和數據整治工作得到加強，基礎數據和信息一致性逐步完善，費控客戶已達5萬余戶，占所轄11萬客戶的50%。通過我們長期堅持運用正確的基礎管理方法，大通縣公司管理水平得到了有效提升。
四、對實踐過程的思考
【關鍵詞】公司治理系統公司管理系統會計信息系統
一、引言：
縱觀會計發展歷史，會計已經從簡單地記錄事項并向所有者報告管理者經營業績的階段演變到向組織內部和外部的利益相關者提供決策有用信息。會計的目標相應地也從報告解除受托責任拓展到優化配置資源。但是，從我國會計信息質量現狀來看，會計在很大程度上不僅沒有起到優化資源配置的作用，甚至有時還誤導了資源的流向，使投資者的利益受到了損害。會計信息質量不高，與會計人員素質。會計法規和準則等方面均有關系，這方面的研究已有諸多成果。本文試圖另辟蹊徑，立足公司治理、企業管理、會計信息系統的共生關系，從理論層面揭示會計信息質量是怎樣受制于環境并積極地影響這些環境。作者的觀點是，會計作為企業管理系統的一部分，它同公司的管理結構和治理結構是密不可分的。在一個管理有序、治理完善的企業中，會計必然運作良好，它為企業內部、外部決策者提供可靠、相關的會計信息。從經驗來看，那些提供虛假會計信息的企業一般都在企業管理上比較薄弱，缺乏有效的公司治理結構。筆者進而認為會計信息失真的深層次原因是在于我國許多企業缺乏完善、健全的公司管理系統和有效的公司治理系統。會計職責的履行和作用的發揮離不開企業管理和治理結構，只有將會計置于公司管理和治理系統中加以考慮，才能理解會計在經濟生活中的角色和地位，才能找出現實中所存在問題的癥結，尋求對癥之藥。
二、公司治理和公司管理的整合分析摸型
目前，有關公司治理和公司管理的研究存在著兩種傾向，即公司治理研究只考慮狹義的公司治理范圍，其中主要研究內部監控機制和激勵約束機制，而公司管理研究中，又只注意企業外部環境、公司文化、管理風格的影響，而很少把公司管理系統與公司治理系統結合起來綜合研究。
其實，公司治理與管理是存在緊密關系的兩個方面，按柯克蘭和瓦提克（CochranandWartick）的研究結論：公司治理與公司管理之間潛在沖突是構成公司治理問題的內容之一，因此公司治理的目標就包括協調公司的治理和公司的管理。[1]治理與管理的區別依賴于經濟學上定義股東與管理者關系的企業理論模型：股東擁有企業僅不參與經營管理，股東通過選舉董事會作為他們在公司決策中的人來監督經營者的行為。據此，公司治理被看成與公司的內在性質、目的和整體形象有關，與該實體的重要性、持久性和誠信責任等內容有關，而公司管理則更多地與具體經營活動有關?？梢哉J為，治理與管理的差別在于：（1）治理的中心是外部的，而管理的中心是內部的;（2）治理是一個計放系統；管理是一個封閉系統；（3）治理是戰略導向的，管理是任務導向的。簡言之，公司治理關心的是“公司向何處去”的問題，而公司管理關心的是“怎樣使公司達到上述目標”的問題。同時，企業治理和管理又是密不可分的。公司治理和管理都可能直接對公司管理運作過程產生影響，但在通常情況下，公司治理系統主要是通過影響公司管理系統來達到間接影響公司管理運作的目的和提高公司的管理效率與管理效益的。在實踐中，通常認為專司公司治理的董事會在很大程度上參與了企業管理。特別是在英美等國家的治理結構中，董事長往往又是公司的首席執行官（CEO），許多高層經理又是董事會成員。鑒于公司治理與公司管理這種交叉關系，國外有學者指出應該將公司治理與公司管理綜合起來加以研究，并提出了一個描述性模型。我國有學者借鑒其思路，構造了一個公司治理與公司管理的整合分析模型[2]。
公司治理系統由內部監控機制和外部監控機制組成。我國公司法確定階“三會四權”制衡機制就是典型的內部監督機制。外部監控機制是指一股股東、資本市場、經理市場、產品市場、社會輿論和國家法律法規等外部力量對企業管理行為的監督。
公司管理系統在這里被描述成由三個部分組成：一是企業戰略目標與決策系統；二是企業組織結構與組織管理系統；三是企業文化與價值系統。按照著名的麥肯齊企業管理系統的7—S框架（因素包括結構、戰略、體制與程序、人員與班子、技能、作風。共同價值）來分析，上述第一和第二部分主要是硬件要素，第三部分主要是軟件要素。從控制角度看，在公司管理系統中，決策體制、管理組織體制、管理規程與制度以及會計、審計系統等構成了公司管理的自我調控機制，對企業管理行為形成了內在的和制度化的約束。
模型中還有兩個相關的系統。一是企業外部環境系統，這包括政治、經濟、社會文化、顧客、供應商。競爭對手、資本市場等因素，它們既影響公司治理系統，又影響公司管理系統，還構成公司治理系統的一部分。二是公司信息網絡。它應是公司治理系統和管理系統的共同組成部分和賴以有效運作的基礎。強調這一點，對于我國企業現階段在企業建立有效的治理機制是至關重要的，因為我國很多股份企業治理結構發揮不了作用，除了制度上的缺陷，本身能力差之外，再就是缺少支持有效決策和有效行動的信息。而這些信息常常是企業管理的自我調控系統，特別是會計和審計系統提供的。
三．會計信息系統與公司治理和管理系統
當現代經濟已客觀地表現為實體經濟、貨幣經濟和數字經濟的三重世界時，現代企業中的管理信息網絡很大程度上就是以數字形式表現出來的會計信息系統[3]。會計是企業管理活動的一部分，它產生于企業管理系統中，以管理當局的名義向外披露會計信息，并對其可靠性、真實性負責。會計亦是公司治理結構中不可或缺的組成部分，公司內、外部利益相關者只有根據會計信息了解并監督企業管理活動，進而作出相關決策。會計信息系統和公司治理和管理系統的關系具體分析如下：
（一）會計信息系統與公司治理系統
公司治理系統由內部監控機制和外部監控機制組成。內部監控機制是主要股東①、董事會、監事會對企業經營者進行監控的機制。在一定情況下內部監控機制是公司治理的主體。它一方面利用企業管理當局披露的會計信息對企業管理者進行約束和激勵。另一方面因為內部監控機制的特殊地位，它有義務保證企業的會計系統和審計系統向股東會、董事會、監事會及外界披露提供系統、及時、準確的會計信息。美國公司董事協會在描述董事會職責范圍時就認為董事會在檢查和監督企業內部管理控制工作方面的作用包括：“辨別董事會對信息的需求，并安排這些信息的及時提供；每年對流向董事的信息進行評價，以確保這些信息的準確性。完整性和合理性?！盵4]
外部監控機制包括資本市場、產品市場和經理市場等外部力量對企業管理行為的監督。資本市場起著為通資金提供者和企業間的信息，在企業間配置資源的作用。資本市場上的決策者主要是中小股東和債權人，由于他們不直接監督經營者，因此要求公司向他們提供詳細、可靠的財務數據，要求證券市場管理者制定公平交易規則，來規范會計信息的供給。而資本市場發揮作用的前提是企業積極地披露保留的信息，市場又能將企業披露的信息及時地反映出來實現對企業的正確評價。產品市場對企業的監控是通過企業與供應商和顧客之間的“縱向競爭”來實現的?，F代企業間既存在競爭又有相互協調。競爭性是產品市場發揮作用的前提。而社會化大生產又要求企業間相互協調合作，保持一種長期穩定的交易關系。在交易過程中，合作雙方提出的條件常常會直接影響另一方企業的經營方針和管理方式的具體內容，因此雙方都需要全面收集對方的經營狀況信息，以決定合作的內容和方式。而這種所需要的經營狀況信息很大一部分是來自于企業向外披露的會計信息。在有效的經理市場上，企業經理是一種特殊的人力資本，其價值取決于市場評價，市場評價的標準除了知識、經驗以及城信度之外，還有一個關鍵因素就是經理任期內的經營績效。經營績效又主要是通過企業反映財務狀況、經營成果、現金流動狀況的財務會計信息表現出來的。如果經營績效良好，經理人員不僅可以獲得優厚的回報，其在經理市場的價值也會大大上升，如果經理出現經營劣跡，其價值會一落千丈，最終會影響其職業生涯。綜上所述，現代財務會計制度的建立與完善，完全可以看作是會計對現代企業冶鋼結構的逐步健全完善而作出的一種積極響應。而有效的審計監督制度，又確保了這種相輔相成關系的正常秩序并發揮積極作用。
（二）會計信息系統與公司管理系統
從以上分析中可以看出，公司治理系統中內外監控機制的有效運作和作用發揮，主要取決于公司的會計信息系統。如果沒有可靠、相關的會計信息支撐，董事會、監事會及外部監控機制的任何決策都可能盲目無效。為此，有必要在企業管理層面上，將產生并保證真實可靠的會計信息的系統稱之為公司管理系統的自我調控機制。它從企業有效管理的角度在財務上對內部管理進行控制，主要強調管理行為與法規制度的一致性以及可靠財務信息的暢通。公司治理系統的重要功能之一就是確保公司內部存在一個有效運作的自我調控機制，這是達到公司目標的必要保障。
什么是公司管理的自我調控機制呢？美國管理會計協會（CIMA）的定義是：它是這樣一個整體系統，由管理者建立的，旨在以一種有序的和有效的方式進行公司的業務，確保其與管理政策和規章的一致，保護資產、盡量確保記錄的完整性和正確性[5]。因此公司管理的自我調控機制主要是指企業的會計系統和內部審計系統。完全可以認為，現代管理會計內部審計制度的確立并發揮日益顯著的作用，是現代會計適應現代企業管理發展而作出的應對措施。實際上，公司管理系統中的一些硬件要素也構成了一定的約束控制作用。這些硬件包括（1）決策控制機制；（2）管理組織體制；（3）管理制度。它們與內部會計、審計系統一起構成了公司管理的自我調控機制。
由上可見，以會計、審計系統為核心的公司管理系統的自我調控機制主要服務于企業進行有效管理，但它也是公司治理的內部監督機制和外部監控機制運作的信息基礎。三者處于一種互動的狀態。會計信息系統的作用就在于協調各方的利益，尤其是股東、債權人等組織外部相關者同組織內部管理者之間的利益沖突，使得在追求企業價值最大化時，也實現了個人利益最大化。因此會計信息系統內最終是服務于兩個目標：一是為企業內部管理者提供管理決策信息；二是幫助企業內外監控者對企業管理者進行的監督激勵和評價[6]。
同時會計審計系統的有效運作亦離不開公司內部科學合理的決策體制和管理組織體制以及完善的規章制度的有力支持。公司治理的內部外部監控機制與公司管理系統的自我調控機制也處于相互作用的狀態。董事、監事和社會公眾要從企業管理系統中獲得會計信息，而企業的會計、審計系統又直接或間接地接受董事會或監事會的領導。為此，我們可以構建一個以會計、審計系統為核心的管理系統的自我調控機制及其與公司治理系統整合的模型。
四、公司治理、公司管理與會計治理三者互動關系的歷史考察
在工業革命以前的漫長年代里，盡管出現了復式簿記這樣具有歷史性意義的巨大突破，但會計的發展始終是緩慢的，僅停留在簡單的記錄階段。工業革命到來之后，科技的飛速發展引起了組織上的變革和創新。以所有權與經營權的分屬為特征的股份公司的產生就是這一時期最重要的組織上的創新?，F代流行的大部分經典性會計思想的產生都源于股份公司的實踐（尤以美國為甚）。今天的絕大部分管理會計的方法都產生于1825－1925年，而這一恰恰是公司制逐步完善的時期。作為現代生產技術的先驅者的紡織工業，首先將制造一件產品的所有生產過程內部化并一體化于一家工廠。這些縱向聯合企業中的經理們要求會計系統提供每一道工序上半成品的單位成本數據，以便于將自制半成品成本與外購價格作比較。然而，真正引發會計大發展的是美國歷史上第一個現代工商企業——鐵路公司的出現。它們首先雇傭大批支薪經理，建立起大規模內部組織機構，嚴格劃分各部門，并明確了各部門的責任和權力。當時鐵路公司的高層經理都深深懂得，內部信息的不斷流通對于新興大企業的有效經營是至關重要的，他們首創了會計和統計報表制度用以監督、評估經理們的工作。由于對精確信息的需要日益迫切，因而收集、整理和分析企業日常經營中所產生的大量各種各樣的數據的方法也大有改進，更重要的是它導致了會計制度的改革，促成了會計脫離管理的領域而自成一門學科。新的會計制度分為三大類：財務會計、固定資本核算和成本會計。當時還就新的會計在有關鐵路的雜志和許多新出版的金融雜志上展開了廣泛熱烈的爭論，從而形成美國歷史上第一次會計大討論。這些在十九世紀五十年代構想出并于以后幾年逐漸完善的會計方法，很快便為十九世紀八十年代興起的首批大工商企業所采用，直到進入二十世紀相當一段時期，它們一直是美國工商企業的基本會計方法和基本控制手段。[7]
到了19世紀后期，許多大型的工商企業紛紛學習引入鐵路公司的管理和監督方法，其中最為突出的是安德魯·卡內基的美國鋼鐵公司。正如霍利所指出的，工廠生產速度的大增，使其對經理的要求也大為提高。由于金屬生產的每一個生產過程都牽涉到不同的活動，因此全面的協調和監督是困難的。為了對分管各個冶煉階段的工頭們進行有力的管理監督，他們發展了一套實行協調和監督所不可缺少的統計數據。特別是引進了“會計憑征制度”，每個車間在完成每一訂單后，都要填列所消耗的材料和人工的費用。記載著生產每噸鋼軌所耗費的各項原材料成本的日報和月報及時地送到卡內基手中，成為卡內基最主要的監督工具。
其后在二十世紀初，對公司制的演進和會計發展做出巨大貢獻的是杜邦炸藥公司，它是歷史上最早的權力集中的、按職能劃分部門的聯合企業。與其它的聯合企業一樣，公司由董事會的執委會領導。除董事長之外，執委會的成員們都負有雙重責任，既要對分管的職能部門的業績負責，又要對公司作全盤性的管理，而第二項責任居于優先地位。執委會在執行工作時的主要依據之一就是由財務部門所算出的日益復雜的、關于成本會計和固定資本核算的資料。杜邦公司分管財務的副董事長皮埃爾·杜邦在公司合并完成后的第一項工作就是統一所有參加合并公司的會計制度，為公司的所有工廠和辦事處制定出一套相同的會計程序，并牢固地控制流動資本的穩定供應。他們在完成這些工作時，在現代工業會計方面進行了開拓性的工作，表現在以下二個方面：一是首次將會計上的三個基本類型—財務會計、固定資本核算和成本會計——有效地結合成一體，從而有助于為現代的資產會計奠定基礎，到1910年，他們已發展出一套后來成為二十世紀工業企業標準會計程序的會計方法和會計監督。二是設計出投資回報率（ROI）這一指標（即后來被廣泛運用的杜邦財務指標分析體系）。利用這一指標，杜邦公司的經理們得以明確地說明，現代管理對利潤率和生產率所作出的那部分基本貢獻——通過對經由生產和分配過程的材料流程進行管理協調而得到的節約。這些會計上的創新成果成為了企業經理必不可少的管理方法。通過這些方法，才使管理上的有形的手在協調和監督經濟活動方面得以取代市場力量的無形的手。[8]
在1925－1975年這段時間里，美國企業的會計系統則受到了稅法和會計準則這些外部因素的極大影響。在20世紀最初的二、三十年中，由于工業革命的影響，會計領域變得相當復雜，早期單一的會計方法不再存在，有效的會計方法尚未建立起來。在會計藝術觀的指導下，美國會計界呈現一片混亂景象。當時，對資產計價，流行多種方法，包括原始成本、重置成本、現行市價等，對收益的性質來源，都存在不同的理解，，由于19世紀后半期至大蕭條時期，美國社會缺乏完整、嚴格的法律等外部約束公司的治理行為。這時會計便真正成為企業家們粉飾公司業績，欺騙股東，追求個人利益的“藝術”了。由于當時會計實務如此混亂，1929－1937年的經濟危機一開始，就有人猛烈批評會計界，甚至有人認為，松散的會計實務是導致美國資本市場崩潰的原因之一。在這一情形下如何從外部強化對企業的監督和治理日益受到重視。美國國會相繼于1933年和1934年分別通過了《證券法》和《證券交易法》，規定所有證券上市公司都必須提供統一的會計信息，并于1934年成立了《證券交易委員會》（SEC），并要求該組織負責制定上市公司所必須遵守的統一會計規則，從而使財務會計進入了接受準則規范的時代。經過SEC、APB、FASB等準則制定機構及其相關利益團體的不懈努力，到50年代中期，美國已形成了較為規范的會計準則體系。而會計準則制定過程是一個各利益相關者相互博奕的過程，希圖通過制定具有強制性的“公認會計準則”來貫徹自己對企業進行治理和管理的思想，以最大程度實現自我利益。因此從這個意義上講，會計準則就是現代企業強化公司治理與管理的產物。
1975年以后，現代工商企業所受到的最大沖擊莫過于信息技術革命。技術創新必然導致組織創新，此時日本走在了企業革命的前列，創新一系列諸如適時制造系統（Just一in－time）、靈活生產體系（contingencyproductions
system）等新的生產管理制度。從80年代中期開始，美國工商業者開始產生危機感，并對傳統的生產管理制度進行了認真檢查和深刻反思，許多公司決定學習日本企業的全面質量管理并推行新的“適時適量生產和存貨控制制度”，全面改革了生產管理方式。但同時，現代管理會計的觀念仍是老一套，沒能與這些新的生產管理制度同步發展。因而本世紀八十年代以后，美國會計界指出了管理會計已出現嚴重危機，1987年約翰遜和卡普蘭兩位教授出版了轟動西方會計界的專著“相關性消失了——管理會計的興衰”，認為現行的管理會計體系應該有一個根本性的變革，才能符合當今科學技術和管理科學發展的現實情況。在其后十余年中西方會計界在對管理會計反思的同時亦進行了創新和變革。大力吸取企業理論、信息經濟學、組織行為學等現代管理科學，不僅對原有的知識體系進行了改造，還產生了適應現代生產管理制度的新分支，如全面質量管理會計、適時制度系統會計、人力資源管理會計等。
通過以上歷史考察可見，會計系統作為企業管理系統的一部分，它扮演著雙刃劍的角色：一方面技術革命引起了企業組織的變革，管理的需要呼喚著會計的發展，創新的會計系統又成為了企業管理順暢進行的重要保障；而另一方面，當企業組織還不夠完善，企業缺乏外部約束時，會計系統又可能成為內部人所控制的，用來欺騙股東等外部利益相關者的工具，而要糾正這一切，又必須依賴于企業內外部法律、規章制度，組織結構即治理和管理系統的健全和完善。
五、啟示
當將會計信息系統置于公司治理系統和公司管理系統相整合的框架中加以研究時，可以發現：會計信息系統一方面是聯系治理系統與管理系統的紐帶，是治理系統和管理系統共同組成部分和得以正常運轉的基礎；另一方面會計信息系統作用的發揮亦離不開企業內部科學、嚴密的組織管理和公司治理結構對其的引導和控制。三者之間是一種互相影響、互相制約的關系。
聯系我國現實，在會計信息失真時，人們往往對會計本身橫加指責，認為缺乏真實、相關的決策信息是會計本身的失職。顯然這種就會計論會計的觀點是有失偏頗的。當企業內部監控機制中的董事會、監事會只是一種形式而產生不了對會計信息的需求及監控動機時；當企業外部資本市場成為眾多對企業經營狀況并不關心的中小股東進行投機炒作的場所時；當企業管理者更多地是以行政方式委派到倫業而不是從經理市場中競爭產生，甚至還無所謂經理市場時；當企業還沿著計劃經濟體制下的制度慣性進行管理時；會計信息是否還能發揮其作用？答案當然是否定的。甚至可以說，沒有健全規范的公司管理和治理系統就不會有對決策相關的會計信息的需求。
一、中國企業跨國經營現狀與特點
中國企業跨國經營起步較晚。從總體上看，大多數企業尚處于跨國經營的初級階段。經營方式包括了商品出口、勞務出口（及對外經濟技術合作）、直接投資等方式。據統計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業跨國經營呈現出以下特點：
1、行業與區域分布
目前，中國企業的跨國經營活動涉足160個國家和地區，投資涉及的行業從初期集中在貿易方式發展到資源開發、生產加工、交通運輸、工程承包、醫療衛生、餐飲旅游以及咨詢服務等領域。從行業分布看，中國在海外投資的行業依次為貿易、資源開發、生產加工、交通運輸等。
從地區分布來看，呈現兩個特點。一是大量涉外企業集中在港澳、東南亞、獨聯體等相鄰國家和地區。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優勢尚不突出，投資與發展中國家尤其是鄰近國家和地區往往更容易使比較優勢得到發揮。二是歐美發達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當大的比重。這也反映出發達國家成為發展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）
1998年中國企業跨國投資區域分布（含港澳地區）
地區投資額（億美元）比例（%）
我國港澳地區35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亞洲3．76
歐洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨國投資的主體結構
目前中國企業跨國經營的主體有四類。
（1）外貿專業公司和大型貿易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿專業公司和大型貿易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿易大公司的優勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規模的海外市場網絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統，穩定的業務渠道，融資便利。這類貿易性大公司是中國企業海外經營的主力
（2）生產性企業或企業集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業。此類大型生產性企業從事跨國經營的優勢是，有外貿經營權，有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網絡。這些大企業跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術的不同層次，生產的不同工序，產品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業的跨國經營戰略大多是在20世紀90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優勢，因而這類生產性企業集團的海外經營起步雖晚，但正以較快的發展速度向海外擴張。
（3）大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業銀行、中國人民銀行、中國遠洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大。
（4）中小型企業。主要是鄉鎮企業、國有或集體所有制中小企業。這些企業數量多，投資規模小，經營品種單一，但在中國企業的跨國經營中占有不可忽視的地位，而且近年來發展迅速。
二、中國公司國際化的路徑和戰略
在經濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業走向世界的道路并不平坦，以什么方式發展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發前，該如何尋找好切入點？出征后，應怎樣不斷調整，在競爭中保持和發揮自己的優勢？是中國企業國際化道路上需要不斷思索的問題。
企業實施跨國經營，是一個循序漸進的過程，其經營擴展的區域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經營的發展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業來說，雖然跨國經營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環境中，進行有效的、長遠的戰略規劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業的經營目標。即使規模達不到，但先有目標與戰略規劃，仍是非常重要的。戰略失誤不僅會導致國際成長目標難于實現，而且還可能導致企業經營陷入重圍。
企業國際化經營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業跨國發展與全球戰略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業國際化經營的初始位置不同，基本決定了跨國發展與全球戰略在路線、策略、行為等方面的不同。企業國際化經營與跨國發展的位置是由企業所處行業國際競爭狀況和企業自身技術自主程度所決定的。我國作為發展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業的核心技術主要是從外國引進的，基本屬于后發展型跨國公司。因此我國企業在跨國經營動機方面，普遍重視技術和信息的獲取；在組織形式方面，較多的采用部分股權；在跨國經營的區域選擇方面，往往優先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區，這種“相近性”包括地理上的和經濟文化等方面。
1、進入國際市場的地區選擇
中國企業的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。
海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。
日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了發達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。
對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯系最近TCL收購德國彩電企業施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的了解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。
仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。
2、中國企業國際化路徑選擇
低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經營方式，也是發展最快、最有前途的方式。這種方式的優點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。
根據波特的競爭優勢理論，企業獲取優勢的最基本戰略有兩種：低成本和差異化。我國企業在進入國際市場時一般都不掌握核心技術而難以搞產品差別化，因而大多數都會選擇低成本戰略以成長。當企業以規模經濟行為基礎實現低成本優勢時，往往會選擇海外發展，以進一步實現規模經濟性，在我國的企業中比較有代表性的行業如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規模經濟實現低成本優勢，在跨國發展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業應當是海爾集團，1984年組建時規模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業，具備了低成本優勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規模和范圍是相輔相成的，規模是產品的規模，范圍是經營的范圍，這兩個在戰略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規模經濟，范圍能帶來范圍經濟。追求規模目的，主要是通過大的規模形成規模經濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規模經濟，增強了低成本優勢，也使原在國內的售后服務和品牌優勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰略并不一定是和所有的中國企業，這個模式的特征是必須在全球獲得規模上的優勢，要遠遠大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業，其成本結構是不一樣的。對于電器行業60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產品差別性比較小，品牌要求比較低的行業就有很大的不同。比如作為集裝箱行業的中集集團通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然后再整合這個行業，進軍國際市場。現在已經占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內環境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業在利用低成本優勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現擴張。
在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業能更快地進入海外市場。收購現成的企業通常意味著收購合格的員工，當地的管理人員，得到當地市場知識和同當地顧客和政府的關系。在一些市場上，如果當地的工業已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首先要看這個企業有沒有一個比較好的行業結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業通過收購進入一個行業，如果不從根本上改變行業的成本結構，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業進行收購，改變它的成本結構、獲取新的競爭優勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰略一樣，收購和兼并也要根據行業的不同做出適當的選擇對于品牌、技術、進入壁壘比較高，同時生產成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優勢都很高的行業就具有比較好的并購基礎。比如那些有品牌或專利上進入壁壘的制造行業，雖然現在行業利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業，因為很大的企業，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業是一個非常好的方法。中國企業通過這種方式進入國際市場的案例已經有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協議，雙方合并DVD和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業最大的制造商。TCL認為歐美市場更為成熟并且已經被其它品牌所壟斷。在這些地方發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險。采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。
關鍵詞:民營企業;家族治理模式;治理主體創新;治理機制創新
Abstract:OurcountryPrivateenterpriseusesmostlythefamilygovernsthepattern,becomesimportantattributewhichthehindrancePrivateenterprisedevelops.ThePrivateenterprisegovernstheinstitutionalinnovationsthegoalisthebusinessentitymanagementstructurewhichcapitalownersandsoonestablishmentshareholder,creditor,operatorandstaffgoverntogether,itmainlyincludesthegovernmentmainbodytheinnovationandthegovernmentmechanisminnovation.
keyword:Privateenterprise;Thefamilygovernsthepattern;Governmentmainbodyinnovation;Governmentmechanisminnovation
前言
全世界每天都有成千上萬的民營企業在生生滅滅,只有少數民營企業在競爭中脫穎而出并得以延續和發展?？沙掷m發展已經成為民營企業生存和發展壯大的關鍵問題。對民營企業實施制度創新是其成長發展過程中的必然選擇。治理制度創新將構成民營企業制度創新的主要環節。
一、民營企業治理的一般理論
傳統意義上的企業治理起源于所有權與經營權的分離,它是企業制度不斷發展的產物。在生產資料私有制下,企業經歷了從單業主制到合伙制,再到股份制的發展過程。在此背景下,以“有限責任”和“兩權分離”為根本特征的現代股份制企業形式應運而生。股份企業的最基本特征是所有權和經營權的分離?？梢哉f,傳統意義上的企業治理就是源于兩權分離而產生的委托-問題。這需要良好的激勵約束機制,以使人在實現委托人目標的同時,實現自己的利益,達到“雙贏”的效果。
兩權分離是傳統意義上企業治理產生的源頭。按照這種理論,似乎在所有權與經營權合一的企業里,就不應該存在治理的問題。我們知道,資產屬于私人所有的民營企業最大的特征就是兩權合一,而在民營企業中,治理問題一直是抑制其成長和可持續發展的最大“瓶頸”。看來,傳統意義上的治理理論已經無法解釋民營企業的治理問題,為此,我們必須重新思考民營企業的治理理論。筆者認為,現代企業治理源于企業具備獨立的人格。也就是說,企業人格獨立是現代企業治理的最基本的前提條件。當然,兩權分離在一定程度上確實引發了治理問題,如“內部人控制”,但是這只是個表面原因,它是企業獨立人格在所有權安排中的一個表象反映而已,企業的獨立人格才是治理問題產生的最深層次的原因。或者說,兩權分離只是具有獨立人格的企業所有權安排的一種形式,它本質上也可歸結為企業的一種治理結構,不過是一種現代意義上的治理結構。
二、我國民營企業治理模式的現實分析
民營企業采用家族治理模式,在企業發展的初期,有利于增強企業的凝聚力,提高企業的穩定性,加快企業的決策速度,因而是有效率的,對企業的成長具有一定的作用。但是一旦企業規模擴大,產業資本日益社會化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙民營企業可持續發展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現為以下幾個方面:
第一,家族股東“一股獨大”,損害了廣大小股東的利益。在民營企業中,企業創業者或其家族作為大股東“一股獨大”,控制著企業的所有權和主要經營管理權,并主導企業的經營管理活動;家族外的小股東由于人數眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業的經營管理活動。在這種情況下,企業在發展過程中所進行的重大決策和重要經營活動,就由掌握企業控制權的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對企業的經營管理活動實施必要的監督的情況下,家族控股大股東或其經營者的道德風險,嚴重地損害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護。
第二,個人財產所有權與企業法人所有權不分。在我國民營企業中,企業法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。對于民營有限責任企業而言,企業組織只是一種形式,民營企業并沒有按規范的法人企業來運作,沒有健全的企業法人制度來保證企業以獨立的法人資格存在。民營企業個人財產所有權,在企業的經營和繼承問題上,對企業法人所有權進行大量的干預和控制。
第三,企業主“家長制”作風嚴重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國民營企業中,這種“家長制”決策機制固化了民營企業主的“心智模式”,使他們變得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業主決策失誤的可能性。而隨著知識經濟和信息時代的到來,企業的成長更多地依賴于知識和人力資本,依賴于人力資本在企業經營過程中的積極參與和決策。市場里的企業是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的民營企業主的“家長制”作風,必將越來越阻礙民營企業的發展。
三、我國民營企業治理制度創新的目標和思路
1.治理主體的創新。誰參與治理,是出資者還是利益相關者?這是民營企業治理主體的問題。傳統意義上的企業治理理論認為,治理源于兩權分離,這實際上就是對民營企業治理主體應按股東的邏輯認定,其表現為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結構。在這一結構中,民營企業的治理主體是雇主或股東。基于企業獨立人格的治理理論,強調民營企業的法人性和建立規范的企業法人治理結構。因此,民營企業的治理主體就是主要利益相關者,即資本所有者,包括:股東、債權人、經營者和一般雇員。這是因為,一方面,企業生存和發展的前提是企業的法人財產,而不僅僅是股東投入的資產。企業法人財產包括實物資產、金融資產及無形資產。這些資產主要由股東的直接投資和債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產獲取剩余索取權和控制權,那么債權人也可以憑借其債權參與治理。同時,債權人的債權若無抵押,一旦企業虧損或破產,其損失也不可低估。故債權人應當成為民營企業的治理主體。另一方面,經營者和一般員工等人力資本所有者在企業中傾注了大量的心血,一旦企業面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時,當代民營企業的發展越來越依賴于經營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈,企業要鞏固自己的競爭優勢,必須有充足的創新能力,而創新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業經營者和員工。
2.治理機制的創新。如何合理分配企業所有權或治理權,企業所有權或治理權如何行使?這是民營企業治理機制的問題。為建立高效能的治理機制,民營企業要注意和做好以下幾個方面的工作:
(1)在保證股東利益的基礎上,堅持資本所有者利益最大化將是民營企業治理的根本宗旨。如上所述,傳統意義上的治理理論強調股東利益最大化是企業生產經營的目標,而企業獨立人格的治理理論,堅持在保證股東利益基礎上實現資本所有者利益最大化的治理原則。它堅持利益相關者理論,強調資本所有者是主要利益相關者,只有資本所有者才能夠擁有企業所有權,才能成為治理主體,才能擁有治理權。無論作為物質資本所有者的股東和債權人,還是作為人力資本所有者的經營者和員工,他們都對民營企業做了專用性投資,因而都應該擁有企業的所有權,成為治理的主體。他們與民營企業的生存和發展高度相關,他們的利益最大化理所當然地成為企業生產經營所追求的目標。
(2)治理形式多樣化?，F在論述民營企業或民營企業制度創新的文章很多,但是它們大都把完全的社會化,看作成實現民營企業可持續發展的唯一必然趨勢。完全社會化,實際上就是放棄家族所有或控股,把民營企業變為完整的社會化企業,在此意義上構建現代化的企業治理結構,這種治理結構可能是民營的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰,誰是第一大股東。我們認為,完全社會化在理論上成立,在實踐上也不乏其例,不過它并不是民營企業發展的惟一趨勢。因為完全社會化是在民營企業遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇,因為市場上的“經濟人”是不會隨便把視作為自己或其家族的財產社會化的,只要解決了民營企業的資金來源問題,非社會化將是民營企業治理形式的首要選擇。
(3)科學劃分三會權責,實施民主化的管理方式。民營企業的家族治理模式表現出的“家長制”作風,已經使得企業內部的董事會、監事會形同虛設,企業事務無論大小,皆以企業主“家長”為準,這與現代企業法人治理結構的要求是不相符的。為此,民營企業要科學地劃分董事會、經理班子、監事會的權責:董事會負責決定企業發展戰略、方針、長期經營計劃及人事安排等重大事項;企業經營班子負責經營管理工作;企業監事會要通過有關制度建設等措施,對企業董事會與經營者行為,企業財務與投資等有關決策行為進行監督。同時,民營企業在經營過程中,要實施民主化的管理方式,不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業主建立與員工的協商對話制度。
參考文獻:
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施工企業發展趨勢
近年來，國內的公路建設市場出現了高端化的趨勢，設計總承包、設計施工總承包、BOT等新的管理模式在項目建設中大力推行，體現出施工企業要與資本一體化，與設計一體化的趨勢。業主對施工企業的服務需求也從單純的施工管理上升到了資信、技術、綜合管理等的頂端層次?；诖耍诋斍昂徒窈笠粋€時期，《施工總承包企業特級資質標準》將引領國內公路施工企業發展方向。[3]具體體現在四個方向：一是工程總承包方向；二是產業集中度進一步提高；三是更加細分的行業、領域、地域市場；四是綠色建造、節能減排將成為長期國策。
施工企業管理創新的對策
培育創新性思維，是創新的起點。在企業經營管理實踐中，絕大多數企業難以超越的最大障礙就是理念的束縛和傳統理念對管理創新的羈絆。要實現管理上的創新，企業家首先要打破定勢思維、順向思維和線性思維的障礙。在認識和看待公路建設市場發生的深刻變化和施工企業呈現出的新的發展趨勢上，要跳出原有的圈子和視野，擺脫傳統的經驗束縛，善于運用各種不同的思維方式。創新思維的形成實質上是各種不同的思維方式的運用，具有了創新性思維，才能獲得創新能力，推動創新實踐。隨著施工企業規模的迅速擴張和公路建設市場的高端化，項目管控難度增加，原有的項目管控模式已越來越不適應形勢發展的需要。這就要求施工企業建立大管控模式和智能化管控模式。在承擔單一施工任務且工程項目繁多的情況下，可以嘗試建立以宏觀管理為主導、區域化管理為重點、項目經理負責制為支撐的項目大管控模式。這種模式的建立要按照“區位就近、優勢互補”的原則將所有工程項目劃歸為若干片區，每一個片區配設一名總負責，平衡、協調片區內項目管理工作。在高端建設項目上，要建立智能化管控模式，把獨立分散的管控職能和層級項目管理科學有效的整合在一個管理平臺上，使企業管理資源得到系統的集成化整合，分離管理層與操作層，組建高端項目管理體系，實現項目管控模式從簡單管控向商業智能加企業管控(即智能化管控)轉變。
管理創新，制度是關鍵。隨著現代企業制度的建立和完善，施工企業的所有權和經營權進一步分離，從而使企業所有者和經營者分屬兩個不同的階層。當前，大部分的公路施工企業基本完成了產權改革，但經營機制的轉換步伐還很緩慢。究其原因，是沒有對原有的管理制度進行全面清理整合，制度建設和創新滯后。因此，施工企業要按照《公司法》的要求，結合行業特點，在現代企業制度的框架下建立經營管理、議事決策、監督制約、考核評價、激勵約束、薪酬分配、風險監控等一系列的管理制度，使股東大會、董事會、監事會、經理層相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。同時，要模擬市場運行機制，探索企業內部市場化管理模式，把市場機制引入企業內部，將分工協作變為契約關系，企業內各經濟體均在內部市場競價交易、自選調節、自行運轉、相互制約。公路施工企業要實現簡約、高效的集約化管理，必須創新管理體系，解決體系退化、管理散亂、流程不暢的問題。管理體系的創新要充分運用現代管理理念和一體化系統管理、供應鍵管理及信息技術，創建業務專業化、機構偏平化、管理集約化、運行網絡信息化的企業管控體系、標準體系、考核評價體系、監督保證體系、項目管理體系等現代管理體系。管理體系的創建，要注重制度的關聯性，企業內部的技術管理、經濟核算、財務、物資、設備等各大系統的各項制度之間銜接要緊密，重點要突出，管理和業務流程要明晰。系統之間的制度也應相互銜接形成一個全面的相互支撐的管理體系。
傳統的“金字塔型”的結構形式，指令傳遞多層，傳遞速度緩慢。在多元化發展戰略下，施工企業縱向組織結構要以項目為重點，創建“扁平型”和網狀型甚至無中心組織的結構形式，實施扁平化管理，減少管理層級，縮短管理鏈條，提高管理實效；[4]橫向組織結構要簡化專業分工，突出團隊合作和綜合管理部門的協調能力與作用，改變部門工作重復設置的格局，逐步實施綜合化管理。這種組織架構的設計要積極探索分權化管理模式，做到集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，充分發揮各級、各方面的職能作用，各司其職，各盡其責。企業管理手段和管理方式的創新，是企業實現從“傳統管理模式”向“現代化管理模式”轉變的重途徑。施工企業要克服點多、線長、面廣的實際給管理造成的困難，改變項目經理部與管理層信息不對稱的現狀，快速、便捷、有效的采集施工一線的數據信息，及時下達管理指令，限時完成內部業務交割，就必須借助計算機、網絡、現代通訊技術、系統集成技術進行企業內部管理的集成和管理模式的創新。要大力推進管理信息化、標準化、精細化、智能化，開發網絡辦公平臺和項目遠程監控、成本控制、財務管理、計量結算等子系統，通過這些系統把企業的經營、管理、采購、財務、施工等各個環節集成起來，實現信息和資源的高度共享，有效支撐企業的決策系統。
不具有技術創新能力的企業不是現代企業，不能切實保障技術創新的企業制度不是現代企業制度。增強技術創新能力是提高企業核心競爭力的重要基礎。近幾年，國內的重點公路建設項目的設計集中體現了綠色、生態、環保、節能的理念，要求施工單位在推廣應用新工藝、新材料、新技術中解決工程建設過程中的一些技術難題，統籌協調工程項目建設與技術創新、社會發展、資源節約、環境保護的關系。這一理念也充分體現了建筑市場差異化的競爭。施工企業要堅持以科技進步和技術創新為先導，健全和完善技術創新機制，加大科研投入力度，選擇有商業價值和有發展潛力的技術開發項目進行研究，形成超越對手、具有自主知識產權或獨占性的核心技術，為承攬施工任務進行技術儲備。在工程建設實踐中，要通過組織開展QC小組活動、“五小發明”、編寫工法等形式開展技術攻關，推動技術創新和技術進步，提升施工作業的技術含量，提高公路建設質量和效益。
關鍵詞：目標市場關聯市場品牌戰略人才戰略
引言
本人現在所在的公司是監理公司，是一個服務型企業，馬克思曾指出：“服務這個名詞，一般地說，不過是指這種勞動所提供的特殊使用價值，就象其他一切商品也提供自己的特殊使用價值一樣；但是，這種勞動的特殊使用價值在這里取得了服務這個特殊名稱，是因為勞動不是作為物，而是作為活動提供服務的，可是，這一點并不使它例如同某種機器（如鐘表）有什么區別?！保ā恶R克思恩格斯全集》第26卷，第1冊，第435頁），所以我們的產品就是我們公司技術人員的服務，而我們的顧客就是建設單位，他們需要利用我們的知識經驗為他們建設工程的整個過程進行監督，管理。對成本、進度、質量、安全進行全面控制。
但從現在監理市場來看，自從國家對建設工程必須強制進行監理以后，近幾年來成立了太多的監理公司，雖說建設市場份額不算小，但這么多監理公司分下來，還是不夠的，同時由于去年國家對土地進行宏觀調控以來，建設市場逐步形成萎縮的趨勢，這樣一些實力不強，專業人才不突出的小公司就必然會被市場所淘汰。所以企業要生存發展，還是要想辦法開拓市場，擴大銷售。
1、確定主要目標市場，以此為核心，向外發展
本公司是監理企業，所以理當將監理放在第一位，以監理業務為主。同時公司所有人員都是長年在進行監理工作，操作起來輕車熟路，但監理業務的市場有很多種，包括：房屋建筑、裝飾裝璜、市政、橋梁、綠化等。
1.1把握現有市場，開拓邊緣市場
首先，我們公司的現在企業的資質范圍是房屋建筑乙級，所以我們要以房屋建筑市場為主要目標市場進行開拓，把主要精力放在房屋建筑監理市場上，我們公司現在的業務85%以上都是房屋建筑工程監理，公司從成立至今，一直在做房屋建筑市場的監理，所以對這個市場，公司所有的人員都是比較熟悉的，操作起來比較方便。同時這幾年下來，公司也有了一定的客戶群，有些客戶要繼續造工程，通常首先會想到我們公司，也有一些客戶，雖然自己不再造工程，但是朋友要造工程了，也會想到我們公司，把我們推薦給朋友，當然這是建立在我們在對他的工程監理中發揮了重要的作用，幫他嚴格把關的前提下。其次，可以順便開拓一下邊緣市場，包括綠化裝飾裝璜的監理市場，這部分市場的資質準入還不是很嚴，房屋建筑資質也可以進行監理，所以不存在市場準入的問題。而且這部份市場參與競爭的對手相對于房屋建筑來說要小一些，并且風險要小一些，而利潤卻要相對高一些。我們公司去年綠化、裝飾裝璜監理工程的業務也占了一定的比例，包括環太湖景觀工程、蘇州市吳中區行政服務中心、蘇州建行吳中支行、蘇州吳中人民醫院等的綠化裝飾工程，并且裝飾裝璜及綠化的造價相當高，同樣的比例收費就高，所以從產出率來算比房屋建筑工程的監理產出率高很多，所以這個市場也是一個非常有發展前途的市場。同時，現在不管政府，還是企業，都相當重視生態環境，所以綠化工程相當多，也就是我們對綠化的監理業務也相應增加；另外，許多政府機關的辦公場所的裝飾使用年限已差不多了，都需進行重新裝修了，對我們裝飾裝璜監理市場而言又增加了市場，例如我公司這次承監的吳中區財政局、檢察院、行政中心的裝飾改建工程監理，就屬于此性質。
1.2提升企業資質，開拓新市場
引進人才，內部挖潛，把公司的企業資質范圍擴大、提高，現在具有市政工程資質的監理企業還不是很多，假如我們企業把建筑升到甲級，并有市政乙級的話，那我們的監理范圍就寬廣很多了，涉及的面也廣了；資質升上后，選擇的機會就多了，同時投標時你的得分就高，中標的機會就高。同時，市政工程項目是監理行業中產出率最高的工程，由于它的工程造價高，工期短，同樣的人才、物力，產出就會比房屋建筑許多?，F在道路的造價相當高，幾公里的道路，往往要幾千萬的造價，而且現在道路施工都是機械化施工，工期相當短，所以監理的成本也就相對來說要低一些。同時，由于現在國家正處在大發展的階段，所有發展市政先行，每年政府在市政上的投入，數以億計。所以市場份額還是比較大的，而且并不是所有監理公司都有市政資質的，市場競爭總的來說比房屋建筑小一點。我們只要稍微分一杯羹，就是不小的業務量了。
1.3與國際接軌，進入設備監理市場
隨著國家和地方基建、技改工程建設規模不斷擴大，投資項目越來越多，設備投資在總投資中所占比重也逐年攀升。僅上海市2004年完成工程項目的總投資1404億元中，設備投資額就達到500億元，占總投資額的35%.因此，巨大的社會需求決定了設備監理有市場，并且市場潛力巨大。
設備工程建設的投資額度大，技術復雜，質量要求高，工程進度強度高，工程協調與控制管理極為復雜，絕大多數項目的投資者或業主往往不具備適應上述情形的管理控制能力，需要通過市場采購技術、管理控制等咨詢服務。因此，國家以及其他投資方迫切需要一支對工程建設進行全面管理的社會化、專業化單位，建設單位也需要專業化的技術服務單位對其工程建設進行全面管理，以避免盲目建設和組織管理不當造成建設資金的浪費，減少工程質量隱患。
在發達國家，設備工程監理市場的主體往往由設備監理單位與業主、承包商共同組成。與此同時，設備工程監理市場體系還包括其它中介組織，如行業協會、專業會計師事務所、審計師事務所、仲裁機構、招投標公司等。
在建立和推行設備監理制度的進程中，除了需要在政府相關管理部門的指導和監督管理下精心培育設備工程市場，確立設備監理單位在該市場中的主體地位以外，還必須完善監理中介服務機構，使之能具備匹配主體的水平，為設備監理提供優質服務，由此共同培育設備工程監理這一新興、前景美好的市場。設備工程監理事業在我國處于起步階段，培育設備工程監理市場是建立和推行設備工程監理制度的核心基礎與關鍵環節，這也是市場經濟的客觀要求。可以說，如果培育不起市場，市場秩序不規范，就無從談起設備工程監理制度的建立與推行。
2001年，上海設備監理招標投標中心試運行，設備監理市場特別是項目業主的行為得以規范，設備監理機構的服務得到了各方肯定。同時，上海市質量技術監督局發揮技術管理優勢，建立了全市首家設備監理招標投標評標專家庫。2002年上海工程設備監理招標投標（中心）有限公司正式成立，經過幾年的發展，設備監理招標中心業務量比最初成立時翻了幾番，承接的項目業務量超過80億元，招標的范圍也由最初的軌道交通領域擴展到現在的軌道交通、電力、水務、冶金、化工等眾多領域，前景非常廣泛。截止2004年12月底，上海市共批準工程設備監理機構68家，從事工程設備監理工作的人員總數已經達到7000多人；批準工程設備監理招標投標機構26家，從業人員500多名。
所以從上海設備工程監理市場的形勢就可以看出，設備工程監理有著廣闊的市場。
西方國家的監理市場比較規范，大型項目中銀行也往往都在貸款條件中明確要求業主采用監理、保險等手段防范風險，以使工程保質保量按期完成。尤其像世界銀行等開發性金融機構的項目貸款，一般聘請國際知名的監理公司，參與項目建設。由于監理要求嚴格，在確保工程質量的同時，也確保了信貸資產的安全。隨著我國加入WTO，以及國外銀行業的進入，國內設備工程市場也必將監理作為一個貸款附帶條件。
當然，工程設備監理發展歸根到底還是要取得項目業主的認可和共識。只有項目業主認識到了工程設備監理給企業帶來的效益，才能積極開展工程設備監理。
從目前實際建筑工程及設備工程的投建運作情況看，業主的一般作法是將建設前期投資決策咨詢工作交由行業設計院來完成，且投資咨詢著重于工程經濟，主要是看投資周期的回報率。接下來的設計階段也就自然順理成章地由行業設計院承擔，業主認為，如果再請監理單位進行設計監理意義不大，理由為額外增加費用，信任度不夠，對監理企業業務素質和能力是否比設計院強也持有疑慮。設備監理的內容包括對重要設備的設計、制造、檢驗、儲運、安裝、調試等過程的質量、進度和投資等實施監督。不同的項目，不同的業主，其要求不一樣。對于標準通用設備、長線設備，業主不一定要求監造；有些企業的倉儲管理能力較強，他們不要求儲運監理。因此，市場的需求可能是委托全過程設備監理，也可能是某一個階段或某幾個階段設備監理。結合市場和目前設備工程監理單位的整體現狀，在目前一定階段，可將設備工程監理范圍定位在設備采購階段開始到安裝調試階段比較恰當，有計劃、有節奏地在這些范圍內精心培育設備工程監理市場，待時機成熟時，有條件的設備工程監理單位聯合設計單位組建項目管理公司，為實現設備工程監理行業的可持續發展留下足夠的空間。
“現在不僅國有企業意識到要在投資項目中開展設備監理，通過地方監理部門的努力，越來越多的外資乃至民營企業在了解其重要性后，也紛紛主動要求監理中介機構向其提供服務。”設備監理協會理事長于獻忠說。
規范設備工程監理市場的準入與控制市場供需平衡，是確保設備工程監理行業可持續發展的重要因素。隨著設備工程監理市場的不斷培育與成效的顯現，設備工程監理市場會在幾年內迅速發展，會有越來越多的企業和人希望加入這一新興行業。所以，我們要搶先進入設備工程監理市場，才能走在其它企業前列。
2、瞄準關聯市場，多角化經營
在建筑市場中，招標，造價咨詢設計，勘探企業與監理企業一樣，同樣也是屬于服務性行業，而招標，造價咨詢的工作與監理工作的很多內容也是相同的，監理企業的很多人員都具有全國注冊造價師與預決算證書，所以要充分利用這些人力資源，開拓招標，造價咨詢的市場，同時，這些業務的開展，不僅可以擴大本企業的市場，同時可以降低企業成本，從最簡單的一點來說，原來我請客戶吃一次飯，只可以談監理一個業務，而現在可以談招標，造價咨詢，監理三項業務，成功的機會也增大了，同時，公司技術人員可以身兼幾職，像招標部門除了負責招標事項外，還包括負責監理工程的投標工作；一些雙注冊的高級人才，監理業務忙時可以擔任總監，空的時候可以到公司負責造價咨詢，這樣多方利用也降低了成本。我去年考察了常州安廈監理公司，它已率先發展了這種模式，從安廈公司一年的營業收入來看，它現在已是三分天下了，但是從利潤率來計算，它的招標部、造價咨詢部的利潤率要比監理部的利潤率高得多，所以他們老總說，他都覺得監理變成第三產業了。
3、與國際接軌，發展成為顧問公司模式
監理，從國際通行叫法就是management，也就是管理的意思，所以國外大多采用項目管理公司，也就是顧問公司的模式，自從中國改期開放以來，也涌入了很多，國外的、港臺的顧問公司，他們的業務范圍，包括前期項目策劃、設計、報建、招標、施工階段管理，直至工程全部完工交至業主使用為主。我國推行工程監理制其本意就是推行工程項目管理，也就是對業主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。由于種種原因，雖然監理事業規模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現了一批有一定影響力的監理企業，但與真正意義上的工程項目管理企業尚有較大差距
我們國內的監理公司要發展，也就必須與國際接軌，特別是加入WTO后，隨著大量國外顧問公司的涌入，競爭必將空前激烈，只有不斷發展，才能有我們的一席之地。在國內，前幾年監理工作剛起步的時候，由于專業監理人員缺乏，所以還不可能考慮顧問公司的模式，隨著監理事業的不斷發展，以及專業技術人員的不斷培養及涌現，發展顧問公司模式已成為大勢所趨，而且，隨著大量外資、臺資企業的進入，由于他們對國內建筑市場不熟悉，而且廠房建造又是一個相當繁瑣的過程，所以他們更愿意由顧問公司來幫他們規劃、設計、建造廠房。
建設監理公司必須努力提高自身水平才能發展成為項目管理公司：雖然目前我國的建筑市場上業主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大，但是由上述對項目管理公司的業務范圍的討論可以看出，項目管理公司是我國比較有實力的建設監理公司的發展方向，各公司應該從以下的幾個方面人手。
3.1人才建設：作為一個項目管理公司，其業務范圍遠比目前的建設監理公司寬廣，這就要求公司在人才建設上下大功夫，公司應制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設計／建造及EPC交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經驗的人才。外語水平的提高也十分重要。
3.2利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學習外國公司的長處，在實踐中積累經驗。要特別注意的是，應力爭以平等的伙伴關系組建聯營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業務骨干，這樣才能真正學到外方的經驗，盡量不要只分包一部分工作去"獨立作戰".
3.3要重視主動開拓市場，加大對業主方的宣傳力度。我國的業主方，不論是政府投資方還是一些私營業主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度。向業主方介紹項目管理的內容、過程，委托項目管理公司進行專業化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業主方可能常常提不出項目管理招標的內容。
3.4主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫……國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內容；。國際上各類工程項目管理模式的有關合同范本；。國際上各類工程項目管理模式的有關項目：管理軟件資料；。其他公司有關項目管理的文件、資料、經驗總結；。有關項目管理的各種專著和論文。
有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時立于主動。
4、注重品牌效應，創建名牌企業
現在的社會，是注重品牌效應的社會，企業要創品牌，創名牌，才能立于不敗之地，現在監理市場中，魚目混珠，混水摸魚的很多，有掛靠的，有承包的，還有些小公司，這些企業人員短缺，實力不足，卻把整個市場搞得一團糟，造成了負面影響，很多業主都對監理企業不信任，而我們必須對所承監的每個項目都嚴格監理熱情服務，要做一個項目就給業主留下一個美好的印象，這樣，他也會向其他要建造工程的朋友推薦，我們很多項目都是這樣承接的，而且這種推薦方式簽約的機會比較大，因為推薦的人一般都是比較要好的朋友，相互之間比較信任。
而且，一個企業創出品牌以后，很多大的項目的業主都會把品牌公司作為道選目標，在同等條件下，你中標的機會就會比其他公司大。所以要求以工程形象為標志，以科技進步為依托，以經營開拓為延伸，以企業發展戰略為藍圖，努力打造企業品牌。
4.1樹立強烈的品牌意識在公司建立初始，就有意識地開展了樹企業品牌的工作，包括企業品牌標識工作，工程形象工作、產品標志工作，不僅僅是具體工作，企業還站在樹戰略的“大品牌”高度，提出要樹立監理產業的品牌，樹建筑工程品牌，并通過宣傳、教育、管理，深化和強化員工品牌意識。
我們認為品牌是企業生產經營符合市場需求的綜合標志，是企業管理水平、營銷水平、科技水平的全面體現，品牌是企業通過服務給予消費者或客戶的一項重要承諾，作為聯系企業與消費者的無形紐帶，知名品牌在一定程度上代表著市場的權力和商業利潤，它被公認為是企業生存和成功的關鍵因素。
我們已意識到，對建筑監理行業來講，隨著市場經濟的發展，隨著中國加入世貿，隨著全國資質就位工作深入，中國建筑監理企業品牌化發展已提上了重要議程。品牌已成為建筑業重要的資產，對我們公司來講，更具有重要意義。
我們感到隨著社會主義市場經濟體制逐步建立和完善，改革開放的不斷深入和發展，我國建筑企業經營環境已發生了深刻變化，表現在市場競爭激烈，市場快速變化。公司不僅僅是搞監理，還要積極涉足其他領域，必須擴大影響，提高知名度。因此重視企業品牌，積極塑造企業品牌，研究制訂企業品牌形象戰略對企業的發展具有非常重要的現實意義，這不僅是市場經濟對現代建筑企業提出的必然要求，也是迎接國際化挑戰，加快企業自身發展的需要。
4.2打造“雙高”品牌工程監理企業的產品就是服務及工程，精品的工程是企業品牌的最重要的基礎，質量的高低決定品牌的價值。高質量、鑄精品、出名品已成為建設監理、施工企業市場取勝共同追求的目標。同時現在的市場，時間就是金錢，業主不僅要質量達優，而且十分注重工期。對監理單位來講，今天的服務，就是明天的市場。質量和進度一旦出現問題，就會使企業“一抹黑”，信譽掃地，效益受損。更重要的是會使企業在承攬任務和其他工作上陷入非常被動的困境，使拓展市場的百般努力前功盡棄。監理企業要樹品牌，就要和建筑企業共同打造“雙高”（高速度，高質量）品牌工程。只有“雙高”，業主才能滿意，只有“雙高”，業主和施工單位才能都出效益，達到雙贏。
我們公司承監的項目獲得了一個揚子杯及五個姑蘇杯優質工程獎。
4.3形成創品牌的科技實力企業的品牌是以企業的實力作為支撐的，而這個實力最根本是科技實力。目前建筑市場，特別是規模大的項目，主要是科技實力的競爭。企業掌握的先進技術越多，企業在市場競爭中就越主動，競爭力就越強，取勝的機率就越高?，F代建筑結構不斷變化，要求不斷提高，技術含量不斷增加，科技領先競爭就有了資本，有良好品牌的建筑企業，在技術上都有自己的強項。
宏觀講公司品牌的科技支撐是個穩定的“三角形”。主要有三個優勢支撐。
一是技術優勢支撐。
二是裝備優勢支撐。
三是人才優勢支撐。
4.4深化品牌內涵和開拓外延市場目前，動態的市場合作，各行各業的業主根本無法對企業進行更為詳細的了解。同時，建筑工程也不是社會大眾消費的固定產品，建筑工程每一個都不一樣。另外，工程項目投入大、工期長、風險高。產品可以用一個試試，工程不能先干一個看看。這樣一來，要市場迅速認同，企業就要有相應業績，相應資質。為此必須開拓新的經營領域業務，拓展品牌新的內涵和外延。牌子如何，這就成了建筑市場合作伙伴進行判斷和確定是否合作以及如何合作的重要因素。
5、加快引進人才步伐，注重員工素質培訓
《天下無賊》中葛優講了一句話，21世紀最貴的是什么？是人才！提升核心競爭力的最主要方向是人才培養，特別是專家級的管理團隊的培養。
企業核心領導層以及企業各部門領導者組合生產要素的能力、整合能力、應變能力、抗風險能力、創新能力的培養，是提高企業核心競爭力的重要資源。
人才是企業競爭的主要力量，服務性行業尤其如此，像監理公司主要利用人力資源創造效益，有好的人才大家都要搶，沒有能耐的人是誰也不要的。監理公司專家級的人才就是全國注冊的監理工程師、造價師、咨詢師等。我們需要專家級的人才，也需要能在工程上老老實實做資料的人，所以，各種人才要兼顧。同時在公司內部也要實行優勝劣汰，好的人才要重點培養，予以嘉獎，而那些沒有才能，有時又自以為是的，要堅決清除，不能留有害群之馬，因為監理這個行業有可能做壞一個工程變失去一大片市場，公司以前也曾碰到過這些情況，而失去以后要打進去是相當困難的。
在引進人才的時候，也不曾忘了公司內部人的挖潛，有些公司職員，既有監理工程師上崗證，又有造價工程師及預決算員上崗證，這也是一種資源，要充分利用，為企業創造效益。
同時，我們要考慮的是員工素質的培訓內容。一個好的企業猶如一艘在波浪中前行的輪船，決策者就是船長，而員工則是各崗位的船員，只有訓練有素、經驗豐富、知識全面的船員，才能在船長的帶領下抗爭洶涌澎湃的海浪，到達勝利的彼岸。所以我們要重視起對員工的素質培訓，它包含著：對員工技術知識的培訓、思想道德的培訓、職業交往的培訓、綜合素質的培訓等實質性的內容。
5.1技術知識是一個員工最基本的職業技能，在科技水平不斷發展的今天，對于從事監理工作的技術人員，也應該適應時展的新要求。對新工藝、新設備、新材料和樓宇智能化施工等新興的技術發展，要有充足的學習準備和扎實的監理經驗，這樣才能對施工中出現的新情況，做到監理到位把好質量關。所以一個企業應該積極的搜尋在建筑市場上的新興的設備、工藝、材料和建設方案，對工程監理人員定期進行業務培訓，制定相關的考核制度，把這種考核的成績和個人的工作崗位、收入進行密切的掛鉤，以保證技術知識培訓的有效性。
5.2思想道德培訓對員工也是為督促員工有著良好的思想境界和法律意識，而設立的培訓內容，它包括建筑法規、法律法規和職業道德幾個方面。通過對這些內容的培訓，使員工在市場競爭中合理的使用競爭手段，避免做出違背法律法規的行為；技術人員在駐地項目監理上，要時刻以工程項目的安全和建設單位的利益為第一，在施工監理中以廉潔奉公、嚴格行使監理權為使命，不能因小失大損害了建設單位和監理單位的榮譽和利益。員工還要有良好的職業道德，這關系到監理企業在駐地項目上的企業形象。在工地巡視和監理工作上，要處處尊重建設單位和施工單位人員，在工作上要以謙讓虛心，積極的為建設單位和施工單位服務好。不能消極怠工、耍派頭、監理松懈、設卡刁難、吃喝索要財物等不良的職業行為，都要時刻以一個高素質監理企業員工的職業道德來要求自己，這不僅是對員工自身一個必要的修養，也關系到企業文化中員工的敬業精神面貌。
5.3綜合素質培訓，它是根據員工的閱歷、愛好、性格而有針對性的培訓，包含的內容較多。如社會禮儀、時事政治、企業發展文化、市場分析、文化修養等內容，目的是對員工整體素質水平有一個多方面健康的發展，可適時開展對員工的藝術技能培訓和比賽、請專家對時事政治的講座、社會禮儀的培訓和戶外體育的競賽。對有條件的企業還可以對員工進行較為新興的職業心理素質培訓和員工拓展素質培訓等計劃，這些新興的員工素質培訓計劃，目的是有專業人員為員工提供心理咨詢和心理調整，以達到一個良好的工作心態。員工拓展素質培訓是有專門的機構根據企業特點來設計和進行培訓，目的是讓員工具有挑戰精神、相互間的信任和協調能力。無論是那種素質培訓都要真抓實干、不能走過場，對員工素質培訓的到位，可以使企業的整體水平有著很大的提高，對企業的外部形象和內在的素質水平都是一個良好的保證。
6、利用各種有效手段，進行廣告宣傳
監理公司雖不像一些零售企業，需要做大量廣告進行宣傳，但適當的廣告還是必須的，主要是廣告的方式要恰當，能達到事半功倍的效果。
做好企業的廣告宣傳和加強企業公共關系，關系到企業的對外發展規劃，也是通過實施企業文化而把企業與外部聯系的一個途徑。把企業介紹到市場中去是開展市場競爭關鍵的第一步。企業在有效實施了企業宣傳后，企業整體上應該有個全新的變化，我們要及時的把這種變化的信號，傳輸到市場中去、傳輸到每個建設單位中去。
企業宣傳包括企業的畫冊簡介、廣告宣傳、企業推介等內容，宣傳資料要印刷精美、現代感強，內容真實、豐富、詳細，避免出現“華而不實”或“平淡俗套”的現象，因為很多客戶都是通過宣傳資料認識并且對企業有好感的。這些都是一些直觀和見效的方法，是把企業通過實施企業文化的成果，通過各種媒介和資料方式向外部介紹、推廣的一種方法。
公共關系則是較為有技術性的內容，一般我們都把公共關系（簡稱公關）庸俗化的認為是陪客戶吃喝、聯絡感情，其實它的本質上是企業與上層管理部門、市場客戶、媒體機構、利益關系單位進行系統化、策略化的聯系，樹立企業形象、擴展企業發展渠道，為企業營造有利和寬松的外部條件。我們通過公共關系這一技術手段，有目的、有策略的向外部介紹企業、認識企業、樹立企業的形象，來帶動企業各方面的發展和企業對外關系的順暢，辨證的講有了這些發展和順暢，對企業市場的開拓也是一個有利的保障。在企業中實施的公共關系，主要是如何策劃好企業對外形象的樹立，這需要企業有專門的部門和人員來進行實施，具體的講就是企業的市場策劃。公共關系策劃的合理有效的利用，對企業有著非同尋常的效果，也許一個企業費很大勁想獲得市場對自己的好感，不如有計劃的進行某個項目策劃。如可以策劃企業參加一些公益性活動，免費為周期短、技術要求低的公益性項目、慈善項目來免費進行建設監理，做為監理企業既獲得相關業績、鍛煉了技術人員，又樹立了企業健康、良好的形象，從而為企業在市場中贏得好的口碑和良好的市場形象。
監理公司其它的宣傳方式還有以下幾種：
