時間：2023-03-06 16:01:51
序論：在您撰寫銀行監事個人履職報告時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
（北京農商業銀行 北京 100020）
摘要：作為涉及公眾利益的特殊金融機構，商業銀行對其內部公司治理結構的有效性具有特殊要求。監事會作為內部公司治理的重要組成部分，能否有效地履行監督職責，對于確保商業銀行合規運營、穩健發展，維護好股東、廣大存款人及其他利益相關者的合法權益具有重要作用。本文以23家不同規模的商業銀行為分析樣本，通過統計分析的方法，對評價指標體系進行了設計，并提出了提升商業銀行監事會履職有效性的改進建議。
關鍵詞 ：商業銀行；監事會；運行評價
中圖分類號：F830.33文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0097-03
作為商業銀行公司治理體系中的重要組成部分，監事會的作用日益凸顯，也受到監管機構、專家學者、社會公眾的高度關注，如何對監事會的履職效率進行評價，對于改進商業銀行公司治理有效性具有重要意義。本文在對23家不同規模商業銀行監事會的運行情況進行分析的基礎上，結合監管要求及商業銀行公司治理實際，對評價指標體系進行了構建，并提出了提升商業銀行監事會履職有效性的改進建議。
一、樣本選擇與研究方法
（一）樣本選擇
為了使構建的評價指標體系能更客觀、科學的反映整體情況，本文選取了包括工商銀行、建設銀行、交通銀行等五大國有商業銀行，民生銀行、招商銀行等全國性股份制銀行，以及北京銀行、南京銀行、寧波銀行等城市商業銀行，重慶農商銀行、上海農商銀行等農村商業銀行在內的23家不同規模的商業銀行監事會為研究樣本。經統計，截止2013年末，樣本機構的資產規模與凈利潤分別占研究對象總體的81.68%和82.03%，研究結果能夠較好的反映總體情況。
（二）研究假設
監事會履職受到各種因素影響，為了便于定量研究，假設監事會下設委員會的數量、外部監事專業背景、會議次數、履職覆蓋面、監督檢查次數等指標與監事會運行效率具有正相關關系，即上述指標值越大，監事會運行的效率越高。
（三）研究方法
為了將影響監事會運行效率的多種因素歸集為幾個主要評價指標，本文采用了多元統計分析方法中的 FA-PCA 綜合評價模型來對數據進行處理。FA-PCA 綜合評價模型是基于因子分析的指標分類優勢和主成分分析對第一主成分的排序優勢構建的，具體操作過程為：首先用因子分析對原始指標數據進行分類并自然賦權，即以因子分析配合旋轉（一般采用 Varimax，方差極大化旋轉）最終確定指標的分組。這樣將原來的多個指標劃分為幾個“高度相關指標組”，每一個指標組對應一個因子，并且組內指標相關度很高，組間指標相關性較弱。同時按每個因子的方差貢獻率占所選因子的總方差貢獻率的比重作為該指標組對應的權重，形成自然賦權；其次用主成分分析結合數據對各指標組求其對應的第一主成分值，即從各指標組數據的相關矩陣出發，求得研究對象對應于這一指標組的第一主成分得分，最終的計算結果是對每個指標組可求得每個研究對象的第一主成分值；最后結合因子分析提供的每個因子的自然賦權構建綜合評價函數，將由主成分分析提供的每個研究對象的每個指標組第一主成分的得分帶入綜合評價函數，對每個研究對象進行綜合評價。
二、實證分析
（一）變量的選取
由于數據來源主要為各家商業銀行2011-2013年年度報告，為了使數據滿足實證分析要求，數據選取在保證截面數據量的同時，增加了時間序列數據的選取。同時，結合信息的可獲性，選取以下指標作為統計指標。
（二）數據統計檢驗
FA-PCA 綜合評價模型對數據的適用性有相關要求，本文采用KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）方法對統計量進行適用性檢驗，經過檢驗，結果見表1，KMO檢驗值為0.645，較為適合做因子分析。
（三）方差分析及因子提取
以23×14階矩陣為分析樣本，借助spss統計軟件中的FACTOR過程，可得到相關系數矩陣的特征值及貢獻率、初始因子載荷矩陣。為了更清楚地分析所選指標與各公共因子之間的相互關系及對公共因子命名，對初始因子載荷矩陣進行方差極大化正交旋轉，得到旋轉后的因子載荷矩陣（見表2）
（四）主成分因子命名。
由旋轉后的因子載荷矩陣將選取的 14個初始指標按照各自在每個公共因子上的載荷大小歸類，并根據每個公共因子內多數指標代表的意義對其進行命名，分析出現階段評價監事會運行的5個主要指標（見表3）。包括：勤勉履職因子，主要評價監事會審議議案、履行監督職責的勤勉程度，該指標是評價監事會履職是否有效的首要標志。監督方法因子，主要評價監事會履職方法的多樣性，采用的履職方式越豐富，運行的效率越高。外部監事履職能力因子，在職工監事與股東監事作用發揮不夠的情況下，外部監事與公司不存在影響其獨立判斷的因素，其數量、專業背景以及對任職委員會工作的推動力度，對監事會整體的履職有效性具有重大影響。專門委員會運行效率因子，作為監事會履職的組織載體，委員會作用發揮的大小，決定著監事會的運行效率。組織分工因子，下設更多的委員會，更為細化的工作分工，為監事會有效運行提供堅實的組織保障。
（五）結果分析
通過對商業銀行監事會運行效率總得分與商業銀行經營利潤情況進行相關分析，發現相關性很弱，結合定性分析結果，目前監事會對公司經營管理的提升作用仍舊不明顯，作為公司治理主體的監事會的監督作用發揮還不夠。
從不同規模商業銀行總得分情況看（見表4），國有大型股份制商業銀行監事會在運行效率上高于其他規模的商業銀行，城市及農村商業銀行監事會的履職成效較全國性股份制商業銀行監事會相比，差距很小，甚至部分監事會的運行效率高于全國性股份制商業銀行。由此表明，商業銀行的規模對監事會的運行效率影響微弱。監事會的履職狀況主要取決于該機構公司治理意識的強弱與公司治理環境的優劣。
從公共因子得分情況看，勤勉履職因子上，全國性股份制商業銀行平均得分較高，說明全國性股份制商業銀行監事會在審議議案數量、組織開展監督檢查次數方面優于其他機構，這得益于股份制商業銀行股權多元化、受銀監會、證監會雙重監管、公司治理機制相對完善等因素。監督方法因子上，國有大型商業銀行平均得分最高，這主要是由于國有大型商業銀行監事會借助于強大而健全的信息科技系統，采用了非現場檢查、非現場監測、監督信息系統等多樣化的履職方式，有效提升了履職效率。外部監事履職能力因子方面，城市及農村商業銀行平均得分較高。主要原因，一方面外部監事人數占比為30%，而全國股份制商業銀行為23%，國有大型商業銀行為20%。另一方面，城市及農村商業銀行外部監事中48%的具有企業管理經驗，有利于監督檢查工作。專門委員會運行效率因子上，國有大型商業銀行平均得分高于其他規模商業銀行。從實際統計結果看，國有大型商業銀行監事會專門委員會每年平均召開會議8次，高于其他規模商業銀行2-3次，履職覆蓋面為85%，也高于其他規模商業銀行。從組織分工因子看，城市及農村商業銀行監事會得分較高，這些銀行監事會普遍設立了2個專門委員會，部分商業銀行監事會設立了2個以上的專門委員會，如重慶農商行設立了履職盡職監督委員會、審計委員會、提名委員會、內控評審委員會等四個委員會，分工更加細化。
三、對策建議
經過上述分析，商業銀行監事會運行效率受到情況主要受到勤勉履職程度、監督方法、專門委員會運行等因子影響。結合我國商業銀行公司治理實際，建議采用以下措施予以改進。
（一）完善制度體系，夯實履職基礎
完善的制度體系是監事會履職的基礎與保障，我國商業銀行監事會制度體系構成簡單，實操性不強。各家銀行監事會應結合現有的履職環境，制定完善工作制度，夯實履職制基礎。
（二）建立健全信息溝通機制，確保監督知情權
一是要完善監事會與董事會、高級管理層信息溝通制度，規范信息報送的內容、程序、時間，建立信息報送機制，增加監督信息獲取量。二是制定有關信息收集、加工、處理、報送工作細則，推進經營管理信息處理規范化、適時化與持續化，確保監事履職信息獲取質量。三是定期向監事報送經營管理信息，使監事充分了解公司重大事項，為履職監督職責提供信息支持。此外，要充分保障外部監事的監督知情權，充分發揮外部監事的作用。
（三）做強下設機構，提升委員會運行效率
一是推行主任委員負責制與委員會秘書制，細化、明確主任委員工作內容，強化委員會秘書工作協助職責，并加強監事履職激勵約束機制，通過機制保運行。二是充分發揮內部委員業務強、情況熟的特點和外部委員經驗足、理論深的優勢，提高委員工作參與度，依靠委員提效率。三是整合內、外部監督資源，加快監督隊伍培育步伐，為委員會履職提供工作抓手與人員保障，借助外力上水平。四是建立健全監事會專門委員會與董事會專業委員會間的溝通聯絡機制，及時了解情況，反饋問題，強化溝通促合作。五是及時向委員會報送監督信息，組織委員到基層巡視，確保委員會履職知情權。
（四）充實履職內容，提升履職全面性
全面履職是保障監事會履職效率的重要保障，針對目前商業銀行監事會履職全面性不高的問題，建議采取以下改進措施：一是表內授信業務檢查，要從授信管理制度執行拓展到貸款風險分類、貸款集中度、關聯交易貸款、個人授信等；二是財務檢查，要從財務制度執行檢查拓展到對營業收入、成本、費用、減值準備等財務管理情況的檢查；三是內控制度檢查，要從信貸資產內控制度執行情況拓展到非信貸資產內控制度執行情況；四是風險控制情況檢查，要從信貸風險控制拓展到市場風險、流動性風險控制情況；五是履職檢查，要從指標完成、議事決策等定性檢查拓展到以指標計算的定量評價。
（五）多策并舉，提升監督專業水平
在監督選題與重點把握上要“大處著眼，小處著手”，增強監督目標選擇的專業性與準確性，避免選題不準產生的監督表面化；在監督載體上，要充分利用內審機構及外部中介機構開展監督檢查，提升監督檢查工作的專業化水平；在監督方法上，將聽取匯報與深入基層巡視調研相結合，通過尋找差距，發現深層次問題，提升問題挖掘的客觀性與專業性，避免意見建議缺乏針對性與可操作性；在監督資源優化上，要整合監事、內審機構、外部中介機構、專業人員等監督資源，加快專業化監督隊伍培育工作，為提升監督專業化水平提供人力資源保障。
參考文獻：
治理結構不夠完善。一般來說，股東是農信社資產的所有者，由其組成的股東大會是最高權力機構，是公司治理結構中的基礎環節。但現階段農信社所有者缺位，形成了公司治理結構中的最大缺陷。據調查，大部分股東入股是為了獲得利潤分紅及融資上的便利，基本不關注年終利潤分配以外的其他事項。從監管部門列席農信社股東大會的情況來看，部分股東缺乏起碼的金融常識，參與管理意識不強，關心農信社經營狀況和發展前景的能力不夠，導致股東大會難以發揮最高權力機構的作用。此外，理事會無獨立理事，理事會與高管層之間關系過于緊密，履職邊界不夠明確，責任不清，理事會獨立決策與監督作用不明顯。
治理機制有待加強。一是股東權利行使不夠充分。理事長、監事長、高級管理人員的任命等重大事項依然由行業管理部門決定，再由股東大會、理事會、監事會選舉表決，履行形式上的法律程序。二是激勵約束機制不健全。缺乏理事、監事和高級管理層的履職評價體系，每屆或年度未對理事、監事及高級管理層進行履職評價，根據評價結果予以獎懲更無從談起，激勵約束機制難以發揮有效作用。三是監事會監督機制未有效建立。農信社監事會監督職能與內部稽核相混淆，日常工作停留在組織專項檢查和處理違規行為上，缺乏對理事會、理事長和高管層的監督和評價。四是理事會、監事會及其下設的各專門委員會人員結構不合理，缺乏專業性和獨立性，導致理事會決策科學性和有效性不高，監事會監督能力不強。
缺乏外部制約機制。一是外部競爭不夠充分，經營者來自市場的約束較小。受農業弱質性影響，國有商業銀行、股份制銀行一般不愿意介入“三農”領域，農村金融競爭始終處于不夠充分的狀態。近幾年隨著村鎮銀行設立和郵儲銀行機構下沉，情況略有改觀，但在城鄉一體化程度較低的鄉鎮，農信社“一行獨大”的局面未根本改變。二是股權流動性差，無法利用外部股權的變動或控制對經營者進行有效制約。三是高級管理人員由行業管理部門任命，產生機制的開放性不夠，外部優秀經營管理人才不能對現有高管人員構成壓力。
完善公司治理的內生動力不足。農信社習慣于按照省聯社、人民銀行、銀監部門的任務要求、政策或風險偏好作為其經營管理目標，“三會一層”公司治理主體的職能被弱化，缺乏完善公司治理的內生動力。
無論從有利于農信社自身可持續發展的角度分析，還是從保護存款人利益、提高監管有效性的立場考量，農信社完善公司治理均勢在必行——“華麗外衣”固然美麗，內外兼修方是良策。
第一，要進一步提高股東素質。引進真正懂金融，愿參與，認同服務“三農”戰略，追求長期投資價值，關心農信社長遠發展的企業或個人入股。通過定期或不定期組織股東培訓學習，加強與股東的溝通，不斷提高股東參與管理的水平。完善信息披露制度，切實提高經營管理透明度，自覺接受股東監督，著力培養股東的參與意識和監督意識。逐步將農信社發展及高管人員任命等重大事項真正交由股東大會討論決定，保證股東大會最高權力機構作用的發揮。
曾經發生過這樣一件讓人哭笑不得的事情，一家上市公司的股東大會審議通過了一個議案，規定董事的津貼每月為300元，監事每月為200元。會后，有監事就此詢問一位董事為何他們的津貼要少一些。那位董事答道:“現在董事的責任可大了！出了問題，董事承擔的風險也要高得多，津貼自然要高些?！贝吮O事聞之默然。
筆者也曾列席過一些上市公司的股東大會，在會上看到的監事會，往往只是監事會主席宣讀一下監事會報告，有的連這一關也干脆免了，只是于會議結束時履行簽字手續而已。盡管我國在1993年的公司法中即明確了監事會的職責，但很多企業的監事會作用難以發揮到位是不爭的事實，以至于被戲稱為尷尬的“稻草人”。
2002年的《股份制商業銀行公司治理指引》文件中，明確規定了監事會在股份制商業銀行監督體系中的核心地位。銀行的實際運作情況到底如何？為此，記者走進了興業銀行監事會，希冀從興業監事會的案例中透視我國監事會建設的現狀，探究其中的問題和相應的對策。
建章立制轉新軌
2006年，時任興業銀行副行長的畢仲華被選為監事會主席，興業銀行監事會也迎來了一個新的發展時期。1980年即進入銀行業的畢仲華，經歷過多種崗位的歷練，培養了其嚴謹務實、明察干練的作風。
兩年前，監事會選舉畢仲華為監事會主席的時候，她坦言自己長期一直從事經營管理工作，對于轉型干好監事會的工作心里不是很有底。但等接手后她卻發現，原來監事會的工作還是蠻有挑戰的，完全不是此前想象的那樣。曾經在經營管理崗位歷練多年的她，對體制方面、內控方面的很多問題深有體會，但是苦于一直沒有時間處理，剛好通過監事會的工作來改善。
面對角色的轉換，職責的重新定位，千頭萬緒的方方面面,畢仲華采取了抓主線的做法，其中首要的一條是建章立制。
在畢仲華實際接手興業銀行監事會的2006年下半年，即成立了監事會辦公室，配備了專職的工作人員。此后監事會陸續制定了《監事會議事規則》、《監事會信息交流和情況通報制度》、《監事行為規范》、《監事盡職評價辦法》等一系列規章制度。
提及監事會履職最容易碰到的信息不對稱的難題，興業銀行監事會毫不避諱。興業銀行的做法是建立監事會信息交流和情況通報制度、監事會工作簡報制度以及監事會成員列席董事會和高管層會議制度等，明確和保障了監事會獲取銀行經營管理信息的渠道。
監事會發現了問題，當然只有改正才有意義，“如果限期之內沒有整改，我們還有問責制度，這一系列的制度跟上去，監事會監督的有效性和嚴肅性就體現出來了?！碑呏偃A介紹說。
正是這一系列的制度建設，推動了監事會開始完全獨立地按照自己的使命開展工作。
推動監事素質建設
興業銀行監事會目前有9名成員，其中股權監事4名、職工監事3名、外部監事2名。從人員結構上看這是比較合理的分配方式，但畢仲華認為監事會如何發揮好每個成員的作用才是關鍵。對此，她的做法是加強監事培訓工作。
對于監事培訓，畢仲華自己有著切身的感受。當初接手監事會時，對于如何做好監事會的工作她心里并沒有底。巧的是在她剛接手監事會后，銀監會組織了一次關于股份制商業銀行監事會工作的研討會，就在這次研討會上，畢仲華虛心學習了眾多專家和同仁的經驗，對監事會履行哪些職責，如何履行職責有了較為清晰的認識。畢仲華對興業銀行監事會加強培訓的做法也正是由此而來。
在新《企業會計準則》出臺后，興業銀行監事會緊接著于2007年3月份邀請了財政部負責新《企業會計準則》條例制定的一位處長為興業銀行監事會成員上了一次培訓課，以便監事們盡可能深入地把握新準則對上市銀行的影響，為監事會更好地進行財務監督起到了很好的作用。隨后又組織了一次新公司法和證券法以及相關法規的培訓課，又專門請了國內資深律師和銀監會、上交所的相關專家來講課。
監事培訓工作可以說對興業銀行監事會更好地履行職責起到了很好的作用。畢仲華發現，此后的監事會成員不僅更積極地提出意見，而且更能抓到點子上，監督的效率得到了很大的提高。
探索工作的新模式
按照興業銀行章程的規定，銀行的審計部門對董事會負責并報告工作，同時接受監事會的工作指導。在興業銀行高層領導的分工中，畢仲華同時也負責協助分管審計部工作。另外，審計部總經理由一名職工監事兼任。正是這樣的制度和人事安排，讓監事會可以直接掌控規模達一百多人的審計部，這是一支很有戰斗力的生力軍。
正是有了這樣一支強大戰斗力的隊伍，興業監事會得以如魚得水地展開工作，大大增強了監督和調研的深度和廣度，同時也使得審計部門的潛力得到更好的挖掘。
“我們的這套運作模式銀監會也是非常認可的?！碑呏偃A介紹說。這套模式，可以說是興業監事會在實際履職中所進行的重要探索之一。
服務，也是一種監督
服務就是最好的監督，這是畢仲華常掛在嘴邊的一句話。
近三十年的銀行從業經驗和多種角色轉換的畢仲華，明白什么地方容易出問題，從什么地方入手更容易發現問題。因此，只要有時間，畢仲華就帶著職工監事和監事會辦公室工作人員到各個分行，和那里的一線員工“親密接觸”。這樣一看一查，就比較容易發現問題。
最能體現“服務就是最好的監督”的地方莫過于監事會組織的調研工作。
2007年初，畢仲華剛上任不久，就緊鑼密鼓地開展了一次調研活動，促成這次調研的正是她悶在心里很久的一個大大的問號:當時興業銀行正在部分分行開展零售業務管理體制改革試點，力圖“以體制機制改革為突破，推動零售業務實現跨越式發展?！笨?、分行上下都認為這項改革非常重要、非常必要，應該作為全行發展的一個方向，但談及如何推進落實時，又紛紛強調現實困難而不愿意積極實施。究竟是什么原因造成了這種怪現象呢？
正是這個大大的問號，促使畢仲華決心做一次專項的調研活動，這個活動得到了董事長和行長的大力支持。通過監事會的努力，最后找到了原因，促成了問題的解決。
2007年，監事會進行了4項大型調研、檢查活動。僅2008年的上半年，監事會又完成了多達4項的調研、檢查工作。正是在這一次次的深入調研、檢查活動中體現出的發現問題和落實整改的決心，為監事會贏得了全行上下的尊重。
作為，更需一個團隊的力量
誠如畢仲華常告誡下屬的那樣，有為才有位，監事會就是要扮演“壞人”的角色，不要怕得罪人，一團和氣，什么都發現不了的話，就沒有人把你放在眼里。
興業銀行監事會最近三年的歷程，我們可以清晰地發現這樣一條脈絡:強化監事會獨立性――推動自身素質建設――探索監事會履職模式――深入一線發現問題。正是沿著這樣的路徑，監事會不僅在自身建設中取得了長足的進步,更在一步一個腳印的發展中逐步樹立了威信。
引資引智與規范治理
國際金融公司于2002年入股南京銀行后,在激活并提高南京銀行公司治理水平上發揮了重要的先導作用。當時,國際金融公司的股份為15%,南京銀行也成為當時外資占比最高的國內銀行。
國際金融公司提倡“好的公司應該有好的董事會”的理念,強化了南京銀行的內控建設、風險建設和發展規劃的建設,同時完善了內部管理機構?？梢哉f,通過“引資引智”,南京銀行領導層認識到了完善公司治理機制的重要性,并根據自身發展狀況切實予以加強。
南京銀行是啟動IPO較早的城市商業銀行,要想成功發行上市,最重要的一條是治理要規范。這一時期,南京銀行董事會切實將完善公司治理建設列為工作的重中之重,公司治理水平有了質的突破。
此外,這段時期,南京銀行還引進了戰略投資者法國巴黎銀行,發行了次級債券,可以說,南京銀行的公司治理較好地體現了職責明確、分權制衡、規范運作、科學合理的公司治理要求。
2007年上市后,公司治理也開始由形備到神似的變化。
在建立激勵約束機制上,按照財政部的要求和銀監會的《商業銀行穩健薪酬指引》,修訂了《高級管理人員考評和薪酬激勵管理辦法》,增加了風險指標的考核和部分薪酬延期支付制度,使考核更加全面、科學、有效。在具體考核上,則實行民主測評、董事考評以及監事會綜合評價相結合的方式,實現對高級管理人員履職的科學考評,較好地做到了個人業績與公司可持續發展的有機統一。
提高公司治理水平在于細節
規范與完善內控程序。主要表現在有較為全面的制度和程序,而且不折不扣地執行。比如,在董事的提名上,董事會對董事人選的原則是用能人,而不是“花瓶”,這點在獨立董事的提名程序中體現得特別明顯。董事會提名及薪酬委員會有搜尋、初審獨立董事人選的工作職責。該委員會按照任職條件的規定,嚴格對獨立董事候選人進行形式和實質審核。形式上的審核主要是對提供資料的完整性和真實性進行審查;而實質審核非常重要,主要是通過多方渠道對其履職的能力和品行進行深入了解,力求能夠體現“專業和專注”的履職要求,而且初審的原則是“不求名氣,只求合適”,以真正提高南京銀行的公司治理水平為目標。
注重董事會軟環境建設。一般來說,董事會只關注議案的表決情況和決策的效率,而不太關心董事提出的各式各樣與公司治理緊密相關的問題。但南京銀行董事會認為,公司治理的不斷提高就是在于細節,所以對董事無論是在各類會議中、實地調研中還是與經營層溝通中提出的好的建議和方法,都及時歸總并強化落實,具體到相關責任人和完成時間,并定期在董事會上進行反饋,使董事感到自己的建議得到了尊重和重視。比如:針對今年上半年南京銀行一位外籍董事提出的注重同業資產風險、表外資產中的理財產品風險的建議,董事會立即讓經營層予以調查落實,經營層迅速展開專項管理工作,并及時向董事會風險管理委員會進行了詳細的書面報告,并在下次董事會會議上向全體董事會成員做了通報。正是這些點點滴滴的良性循環,在潛移默化中提升了公司治理水平,也提高了董事履職的主動性和積極性。
創新風險管控舉措。在風險管理上,南京銀行先后制定并完善了七大風險管理政策和相適應的風險管理程序、流程。尤其是今年,南京銀行認真執行“三辦法一指引”,積極進行地方政府融資平臺貸款的“解包還原”,嚴格房地產貸款風險管理,有效開展“內控和案防制度執行年”活動,提升了公司治理效果。同時,完善了風險條線的組織架構,設立了經營層內部控制和風險管理委員會,設立了風險管理部、授信審批部、資產保全部,理順了風險作業機制;按照銀監會的“六項機制”要求,建立了小企業金融部,并按照“兩個不低于”強化了對小企業的經營和管理;建立了金融市場部、會計結算部和營運管理部,強化了市場風險和操作風險的管理。
在發展戰略上,南京銀行建立了三年發展規劃,科學指導全行的經營方向和經營目標,并按照自身實際狀況建立了發展規劃年度回溯評價機制,提高了發展規劃執行的合理性和可行性,保證了南京銀行的可持續發展。
在資本管理方面,南京銀行制定了《資本管理辦法》、《資本充足率管理辦法》和《三年資本規劃》,強化了對資本的規模、風險和持續補充等方面的管理,逐步在資產負債配比、經濟資本考核和小企業專營等方面加以運用,同時,通過對年度投資參股計劃和分支機構發展計劃進行資本量化分析,保證了對資本實行長效管理。
做好董事會履職評價。確切地說,南京銀行2007年上市后,董事會開始實行每年度的董事會履職自評價報告制度,報告著重在公司治理、發展戰略、風險、金融創新、審計監督等方面按照自身實際情況,實事求是地進行自評價。南京銀行董事會在自評價過程中,發現自己的風險量化管理工作存在缺陷,就及時科學地制定了《風險限額管理體系建設規劃》,并于每年初制定年度的風險限額,將風險量化管理嵌入到日常風險管理工作中去。在完善內部控制體系中,雖然較早建立了《內部控制體系框架與要求》制度,制定了很多的內部控制制度,但內部控制執行情況如何,董事會難以詳細完整地了解。2007年底,董事會要求經營層報告內部控制年度開展情況,并出具年度內部控制自評估報告,可以說,這項機制的形成,使董事會對內部控制的整體情況和突出問題有了把握,為制定正確的整改措施打下了基礎。
關鍵詞：商業銀行；內部審計；平衡計分卡；增值評價
一、商業銀行內部審計增值研究的背景和現狀
2001年，國際內部審計師協會（IIA）在《內部審計職業實務準則》中對內部審計作了重新定義：內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加組織價值和改善組織的運營。它通過運用系統的、規范的方法評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現其目標。這一定義拓展了內部審計在商業銀行經營管理中發揮作用的空間，突顯了內部審計在銀行風險管理、控制和治理領域的巨大潛力，明確了內部審計是增加商業銀行價值的工作目標。
就國內外對于內部審計增值研究的成果來看，大致可以歸納成三大類，即內部審計增值的涵義研究、內部審計增值的途徑研究及內部審計增值的評價方法研究。與以往對于內部審計增值問題的研究思路不同，本文立足于商業銀行的內部審計工作，將利益相關者理論運用到商業銀行內部審計工作中，建立了商業銀行內部審計的利益相關者模型，并結合平衡計分卡的建模思想，提出了商業銀行內部審計的增值評價模型。
二、商業銀行內部審計的利益相關者模型
內部審計作為商業銀行的一個職能部門，其利益相關者應是對內部審計活動產生影響的，或是受內部審計活動影響的個體或群體。本文所使用的米切爾評分法是由美國學者Mitchell和Wood（1997）提出來的，該方法要求企業所有的利益相關者必須具備以下三個屬性中至少一種：合法性、權利性及緊迫性。通過利用米切爾評分法對內部審計的利益向相關者進行分析，本文認為商業銀行內部審計的核心利益相關者應包含董事會、監事會、高管層、被審計單位、金融監管機構、外部審計機構六大部分。
對于不同的內部審計利益相關者，其對于內部審計的需求也不盡相同，因此也決定了內部審計增值內容及形式上的多樣性。董事會關注于內部審計在銀行經營決策的可行性和決策執行的效益性等方面提供的確認服務；監事會關注于內部審計對全行的財務活動、經營決策、風險管理和內部控制等方面提供的確認服務；高管層關注于內部審計在風險管理與內部控制的可靠性和有效性、業務經營的效率和效果等方面提供的確認和咨詢服務；被審計單位關注于內部審計在揭示經營行主要業務的風險狀況和重大風險事項、提升經營管理水平及風險防范意識等方面提供的確認和咨詢服務；金融監管機構關注于內部審計在監督銀行整體的經營狀況和風險水平等方面提供確認服務；外部審計機構則關注于內部審計在降低外部審計風險、降低審計成本、減少重復性工作等方面提供的確認服務。
通過對商業銀行內部審計利益相關者及其需求的分析，本文建立了商業銀行內部審計的利益相關者模型，如圖1所示。
圖1商業銀行內部審計的利益相關者模型
三、商業銀行內部審計的增值評價模型
平衡記分卡是管理者衡量企業職能部門能否為企業增加價值的一個很好的工具，內部審計作為商業銀行的一個職能部門，同樣可以使用平衡記分卡來評價內部審計部能否增值。然而，圖3中示的平衡計分卡基本評價模型并不能夠全面衡量內部審計工作的增值效果，必須對其進行補充完善，才能對內部審計工作的增值作用進行科學性、系統性評價。
基于上述分析，利用本文第二部分所建立的商業銀行內部審計利益相關者模型，參考平衡計分卡的基礎評價模型，結合現代內部審計發展和現實需求，提出了六位一體的商業銀行內部審計的增值評價模型，如圖2所示。
圖2商業銀行內部審計的增值評價模型
商業銀行內部審計的增值評價模型中各部分對應的具體指標包括：
（1）董事會/監事會。具體指標有：董事會/監事會對內部審計部門的履職滿意度、上報董事會/監事會的內部審計報告數量和報告質量、審計計劃完成率等。
（2）高管層。具體指標有：內部審計建議的采納率；內部審計建議新增或完善規章制度的數量、對內審部門投訴的數量、對內部審計部門的履職滿意度等。
（3）被審計單位。具體指標有：揭示風險金額、揭示風險問題數量、整改建議數量、揭示問題屬實率、審計時間及頻次等。
（4）金融監管機構。具體指標有：內部審計完成監管要求項目次數、對完成監管要求項目審計成果的滿意度等。
（5）外部審計。具體指標有：內部審計工作成果的利用率、利用內部審計成果所減少的外部審計時間和成本、對內部審計工作的滿意度等。
（6）創新與學習。具體指標有：內部審計人員的學歷結構、內部審計人員所取得的職業認證數量、內部審計人員每年參加培訓的時間和頻次等。
四、結束語
本文研究了商業銀行內部審計的增值評價問題，運用利益相關者理論建立了商業銀行內部審計的利益相關者模型，并結合了平衡計分卡的建模思想，最終提出了商業銀行內部審計的增值評價模型。由于時間及個人能力所限，本文提出的商業銀行內部審計增值的評價模型以及對應指標還有待完善，需要在今后的研究和審計實踐中不斷的修正改進。（作者單位：中國農業銀行審計局西安分局）
參考文獻：
[1]孫麗.我國增值型內部審計運行機制研究[D].山東財經大學碩士論文，2013.
[2]我國企業增值型內部審計的應用問題探析[D].江西財經大學碩士論文，2012.
盡職監督Z-作分工、責任不到位?！侗M職監督工作管理辦法》和各部門制定的盡職監督辦法中，對電子銀行業務的監督有明確的分工，《中國農業銀行運營監管管理辦法》(農銀規章[2012122號)第二十八條規定“現場監管的主要內容：開、銷戶，電子銀行業務的開戶與注冊，印鑒管理，業務授權以及掛失、止付、有權機關查詢、凍結、扣劃等重要業務處理情況”，對運營部門監督電子銀行的開戶和注冊進行了明確；農銀規章(20121221號《關于印發<中國農業銀行電子銀行部門盡職監督工作實施細則>的通知，以下簡稱<實施細則>》中第七條規定“各支行電子銀行部門負責人負責落實轄內盡職監督工作的組織和實施。”同時該文件還明確電子銀行業務盡職監管的具體內容，要求支行電子銀行部門對電子銀行業務進行全面盡職監督。然而在盡職監督實際履職過程中，兩部門均未對電子銀行業務行使有效的監督與監管，內控合規部門、上級主管部門也未行使再監督，致使電子銀行業務監督出現了“誰都管誰都不管”的現象。
盡職監督工作制度執行、落實不到位。首先，學習培訓不到位。隨著科技水平、同業競爭、實際業務發展的需要，電子銀行業務系統、產品、流程變化較快，新業務、新產品層出不窮，文件更新較快、合同文本較多。但在基層行由于職責分工不清，培訓、學習不到位，加之無獨立的電子銀行業務管理部門，業務監督從屬于多個部門，導致文件流轉不順暢，如某分行在實施企業網銀業務檢查過程中，發現企業網銀協議就有2006、2009、2012三個合同本在網點同時使用。其次，履職監督不到位，《實施細則》第三十二條規定“現場檢查周期、頻率及覆蓋面為：縣(市)級支行電子銀行業務主管部門每季度至少對轄內網點機構開展一次電子銀行業務現場檢查，檢查數量不低于所轄網點機構數的50％。二級分行電子銀行部門每半年至少對支行電子銀行部門開展一次現場檢查，檢查數量不低于所轄支行機構數的50％。”而在實際執行過程中，一是基層支行分管電子銀行業務的個人金融部屬于前臺業務部門，日常工作側重于營銷和計劃任務的分解、統計和調度，對電子銀行業務盡職監督疏于管理，同時也未按照盡職監督要求，設立專職盡職監督人員，盡職監督職責無法落實，同時也未向同級內控部門報送監督計劃，牽頭相關部門對電子銀行業務開展監督；運營部門現場監管未將電子銀行業務作為必查事項，致使電子銀行業務成為監督、監管的盲區。二是同級內控合規部門、上級行涉及電子銀行業務監督的部門也未履行再監督職責、對每季未上報盡職監督報告也未過問、督促和落實。三是獎懲考核不到位，上級行電子銀行業務部門和本行相關部門考核未將盡職監督工作考評作為職能部門的考評事項，獎懲考核不到位。(四)盡職監督工作協調、溝通不到位?！秾嵤┘殑t》第四十二條規定“各級行電子銀行部門要與內控合規部門之間建立日常信息溝通機制，及時相互反饋盡職監督工作中發現的重要可疑信息、重大問題及整改情況。”在實行監督過程中，電子銀行部門、運營監管部門、內控合規部門缺乏相互信息交流、缺乏相互配合，相關數據、文件、信息不能相互借鑒利用。
改進盡職監督工作的措施
(一)糾正認識上的偏差．正確理解盡職監督管理工作。盡職監督管理是指各職能部門按照職能定位，對下級行分支機構的對口部門及其經營管理活動進行內部監督的行為，本質上屬于管理范疇，是企業董事會、監事會、高管層和全體員工共同實施、旨在實現控制目標的過程；是相關職能部門應當履行的內部控制職責，是職能部門的自我控制和自我約束的要求，也是對條線和同級職能部門監督的要求；是各部門對本條線的機構和員工所進行的內部監管。因此，一方面要認識到盡職監督工作不是某一部門單獨的事情；另一方面要充分認識到盡職監督管理工作是“三道防線”的重要組成部分，有著其他工作無法替代的作用，相較其他部門的監督而言，主管部門對本條線業務情況更熟悉，更便于掌握分管業務中存在的隱患，實施風險管控更具有專業性和針對性。
(二)完善相關措施，嚴格履行部門盡職監督職責。一是加強培訓和學習。各級職能部門應組織對《盡職監督工作管理辦法》以及各部門出臺的實施細則進行認真學習、掌握和落實；各級職能部門要完善崗位職責，落實崗位責任，按盡職監督工作要求明確專人負責此項工作，切實將部門盡職監督工作落到實處，防止盡職監督缺位；完善盡職監督方法，熟悉監督內容、流程和方法，采取現場檢查fHtlz現場檢查手段，充分利用科技手段和各部門監督成果，提高盡職監督的工作效率，對盡職監督情況定期進行檢測、監督、分析和報告。二是加強信息溝通和交流。按照盡職監督管理辦法和職能部門實施細則的要求，及時進行信息溝通包括信息溝通機制的建立、現場檢查信息的反饋、推動形成監督成果相互確認等；建立監督信息全面共享的信息溝通聯系機制和非現場監測報表體系，利用各職能部門系統進行集中監控等多種形式，對各系統數據進行研究分析和日常監測；同時相關部門按歷史、現時分類建立文件、合同文本庫，以便各級職能部門和網點查閱使用，既可以保持文件文本的連續性，又可以確保其時效性，從而提高盡職監督管理工作的針對性和有效性。三是加強履職再監督。
公司治理源于英文Corporate Governance之翻譯。對Governance一詞有不同的理解，有治理、統治和管制等意思，因此有人認為應譯為“公司管制”更為妥帖。其實叫什么名字并不重要，重要的是如何理解其包含的內涵。過去我們對公司治理是很陌生的,銀行業重視公司治理建設應該始于2003年。當時中央決定對中國銀行和中國建設銀行進行改革，鑒于過去歷次銀行改革的經驗教訓，這次改革更強調機制的培育和建設，而不僅僅是注資和剝離不良貸款，目的是通過制度建設防止舊有問題的重新出現，把銀行辦成制度完善、內控嚴密的現代化商業銀行。為此，中國銀監會專門制定了《中國銀行、中國建設銀行公司治理指引》，對兩行的公司治理建設第一次提出了明確具體的要求。此后銀行的公司治理問題廣為流傳，直至現在仍是大家談論得最多的話題。
銀行業公司治理建設之所以重要，原因就在于這一行業本身所具有的特殊性，即它的高杠桿性、外部性和社會性。所以世界各國都特別強調銀行業公司治理的建設。經合組織（OECD）在總結其成員國關于公司治理的立法及實踐經驗，并廣泛征求了包括世界銀行和國際貨幣基金組織、國際商會等在內的主要國際組織意見的基礎上，于1999年了《OECD公司治理原則》(OECD Principles of Corporate Governance)，2004年還作了相應修訂。巴塞爾銀行監管委員會在參照的基礎上也于1999年了銀行業公司治理的指導性文件，即《健全銀行公司治理》（Enhancing Corporate Governance for Banking Organisations），2004年又重新作了修訂。除了上述中國銀行和中國建設銀行公司治理指引外，我國還先后頒布了《股份制商業銀行公司治理指引》、《股份制商業銀行獨立董事和外部監事制度指引》、《股份制商業銀行董事會盡職指引》等。這些規則的頒布對促進和規范銀行業的公司治理發揮了重要作用。應該說，這幾年我國銀行的公司治理建設確實取得了很大成績。
組成公司治理的要素很多，但對究竟哪些要素是公司治理建設中的關鍵有不同的理解。我認為一個好的公司治理機制應該解決以下幾個方面的問題。
要有健全穩定的公司治理架構
公司治理架構在世界各國有不同的模式，如英美模式（平層結構）：所有權較為分散，主要依靠外部力量對管理層實施控制，存在所謂“弱股東，強管理層”現象。德國模式（雙層結構）：“兩會制”（董事會與監事會），主要職責是對管理層實施監控，強調職工參與。日本模式：有董事會和監事會，強調“內部控制”，董事會主要由管理層構成。東亞模式：家族控制比較典型，如在馬來西亞，家族控制了全國67%的企業，控制性家族一般都直接參與公司的經營管理和決策。轉型經濟模式（俄羅斯和部分東歐國家）：最大問題是內部人控制，經理層在法規監督體系不完善的情況下，利用計劃經濟解體后留下的真空對企業實施強有力的控制，成為實際的企業所有者，國有股權虛置。從目前世界發展趨勢看，各國都在相互借鑒和吸收，特別是OECD《公司治理原則》和巴塞爾銀行監管委員會的《健全銀行公司治理》頒布后，加速了這種融合的趨勢。
我國銀行業可以借鑒其它國家的經驗教訓，取其精華，以進一步完善自己的公司治理。我國相關的法規，如公司法等對公司組織形式也作了很多規定?；镜募軜嬍侨龝粚?，即股東大會、董事會、監事會和管理層。這也構成了我國目前銀行業公司治理的基本架構。大多數銀行已經建立起來了，這是第一步，也是很重要的一步。
要明確治理主體的職責邊界
治理主體分為兩個方面，包括機構和個人。從機構來看，主要是三會一層及其主要組成部分，包括董事會和監事會下設的委員會以及管理層下設的職能部門。目前對三會一層的職責描述散見于不同的法律和規章制度中，但普遍都顯得過于原則，在具體操作中容易出現模棱兩可的情況。例如，我們都贊同董事會在現代公司治理中要發揮核心作用，但其作用是什么，核心表現在哪些方面，如何發揮等都有不同的理解，也沒有任何規章和任何銀行給出非常具體明確的答案。又如，董事會一般要下設幾個委員會，如審計委員會、戰略發展委員會、關聯交易委員會、薪酬與提名委員會等。但這些委員會有哪些職責、權限在何處等就不太清晰。如何定位這些委員會，是作為董事會的咨詢機構還是可以獨立對銀行重大事項進行決策的決策機構？在大多數銀行，關聯交易委員會只是形式上對關聯交易進行審查，并不決策，審查結果直接上報董事會，由董事會決策。這里面就有一個職權劃分問題，關聯交易委員會應該有一定決策權，否則就失去了其存在的意義。
另外，從個人來看，其職責邊界也有很多模糊的地方，如監事的權限包括哪些，很多制度和銀行的內部規章都有這樣的描述：監事應依照法律法規及銀行章程的規定，對銀行財務以及公司董事、高級管理人員履行職責的合法合規性進行監督，維護銀行及全體股東的合法權益。這些規定本身是正確的，但需要細化，以便能操作。又如，董事長和行長之間的職責邊界也是非常不清晰的，其結果是董事長干行長的事，行長干董事長的事，相互扯皮，相互推諉，相互“斗爭”。
建立相互監督、相互制約的機制
除了外部監管（如監管當局、市場等）外，在公司治理制度設計上，要建立起銀行內部相互監督、相互制約的機制。董事會要監督銀行高管，對銀行的持續經營、風險控制和股東利益負最終責任。監事會要對董事會和管理層進行監督。但目前一些制度設計上就存在缺陷。例如，監事會要對董事會進行監督，但監事的薪酬很多又是由董事會決定，這之間就存在很強的利益沖突，很難保證監事能認真監督董事會。還有，有關規章規定審計委員會和關聯交易委員會的成員必須是獨立董事占多數，且主任委員須由獨立董事擔任，但有很多銀行獨立董事是大股東或管理層或董事會提名、定薪、聘用與解聘。這種安排使得獨立董事很難保持獨立性。因此，建立相互監督、相互制約的機制是公司治理是否健全有效的一個重要標志。
建立良好的激勵與問責機制
激勵與問責是相輔相成的，缺一不可。目前銀行的考核激勵機制普遍存在四個方面的問題：
一是考核指標設計過于追求規模和短期利益，使銀行的規模擴張沖動難以抑制。
二是多數銀行缺乏管理層和員工與銀行長期利益緊緊捆綁在一起的激勵計劃安排。
三是基層員工、特別是柜臺員工收入較低，與各級管理層差距很大，這也是基層案件頻發的一個重要原因。
四是激勵機制既不能覆蓋風險，也不能對銀行經營的發展方向和資源配置發揮導向性作用，不能體現銀行的長期利益。不能使用經濟資本來約束規模、引導資源有效合理配置，同時在考核回報時，也沒有考慮風險因素，目前使用風險調整后的資本收益率（RAROC）來進行考核的銀行還很少。
對公司治理各主體的問責和懲戒制度在現有法規與指引中一直比較薄弱，也沒有真正有效地執行。這是目前公司治理中需要重點加強的部分。例如，有的董事連正常的董事會議都不能參加，即使參加了也只是出席一下，既不認真研究會議所要討論和決議的重大事項，也不提出自己的見解和建議。今后應對公司治理主體，特別是主體中的個人加強問責，對于不履職或瀆職而給銀行和股東造成損失的要嚴格監管，嚴加問責。
透明度建設
透明度建設主要是強調銀行要盡可能多地披露信息。這既是對存款人和投資者（特別是小股東）的保護，尊重其知情權和監督權，也是建立公正市場秩序，維護公平競爭的需要。銀行信息要向利益相關者(Stakeholder)進行披露，這包括存款人、股東、銀行員工、監管者以及其他任何金融消費者。股東、監管者和市場本身均可要求銀行披露相關信息。美國國會2002年頒布了名叫薩班斯(Sarbanes-Oxley Act)的法案，規定資產超過5億美元的非美國存款保險公司監管的銀行也要遵守此法律，對信息披露和公司治理提出了更為嚴格的要求。巴塞爾銀行監管委員會的新資本協議提出了三大支柱，非常鼓勵銀行披露其風險與資本的信息。其的《健全銀行公司治理》對信息披露的重點領域還作了明確要求，包括：董事會結構，如大小、成員及其資質、委員會等；高級管理層的結構，如其職責、報告線路、資質與經驗等；基本的組織架構，如業務線結構、法人結構等；激勵機制，如招聘政策、高管獎勵、獎金和股權、期權激勵等；以及與附屬公司和關聯方交易的范圍、金額等。這些都是必須披露的最基本的信息。
社會責任與形象提升
銀行不同于一般企業，它既是以盈利為目的的商業機構，也是社會公共基礎設施的一部分，這就注定了它必須承擔一定的社會責任，必須以較高的道德標準要求和規范其行為。這也是現代大型公司的共同做法。例如，荷蘭合作銀行認為，公司社會責任就是向其成員和客戶提供卓越的金融產品和服務，同時遵循銀行的行為準則，銀行業務經營活動應有助于為銀行內部及外部的人們、為我們所處的環境及經濟創造長期價值。該銀行在其目標宣言中強調：“福利和繁榮的可持續發展需要我們關愛自然以及我們身處的世界?！痹趯嶋H中也注意將落實公司社會責任滲透到各個政策領域，并在制度和組織上予以保障。荷蘭合作銀行明確要求執行董事要身體力行，社會責任被明確地嵌入各成員所分管的各項業務之中；執行董事會決策時將公司社會責任也須列入考慮因素并成立公司社會責任部門和道德委員會。
日本瑞穗銀行認為合規管理就是“遵守各項法令、規則，實踐不違規范的、誠實并且公正的企業活動”。合規管理不僅是對法律法規和內部政策與程序的遵守，還要對環境、自然和福利等作出貢獻。其業務執行體制除了資產負債委員會、信息管理委員會和資產組合管理委員會等主要的經營政策委員會外，還設置了社會責任委員會、社會貢獻委員會和環保問題委員會等。
