時間：2022-07-11 21:41:32
序論：在您撰寫企業信息化戰略時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1企業戰略和企業信息化戰略
1.1企業戰略
企業戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要而制定的，它是制定各種計劃的基礎，是企業面對激勵變化、嚴峻挑戰的經營幻景，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。企業戰略具有層次性，分為總體戰略、經營單位戰略和職能戰略?？傮w戰略是企業的戰略總綱，是企業最高管理人員指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。經營單位戰略是指公司內其產品和服務有別于其它部分的一個單位，一個戰略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。職能戰略是為了貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。其中企業信息化戰略也是職能戰略的一部分，但是它又具有普通職能戰略不具備的總體性。
1.2企業信息化戰略
企業信息化戰略是建立在企業整體發展戰略的基礎上的，以信息技術為工具優化生產流程，改善客戶管理關系，實現企業的管理提升和企業資源的優化和再造的一種系統的、全面的規劃。信息化不但對企業提供服務支持，而且為現有戰略提供決策支持，所以信息化被歸為企業的一個職能部門。因此，企業信息化戰略就成為企業戰略的職能戰略的一個組成部分，可以說企業信息化戰略是企業戰略的一個職能戰略。
企業總體戰略是企業的發展總綱，所以企業信息化戰略一定要建立在企業戰略規劃的基礎之上，分析明確企業的宗旨、使命和愿景，從而才能制定出一套符合本企業的信息化戰略。而且企業信息化戰略規劃為基礎建立的企業管理模式能夠為企業戰略提供數據分析模型的依據，從而得出和調整企業發展戰略。
2戰略整合的基本模型
2.1戰略整合模型綜述
戰略整合是“信息技術使命、目標和規劃對企業使命、目標和規劃二者相互支持的程度”。這個定義涉及信息技術或信息系統與業務的戰略性整合，相關的概念包括：外部匹配(指一個企業與它所處的外部環境的關系)，內部匹配(指內部組織結構的恰如其分)，戰略性信息系統規劃(在該過程中，實現戰略性整合)(Reich&Benbasat，2000)。戰略整合的基本模型包括傳統戰略整合模型、Henderson&Venkatraman戰略整合模型、整合的間斷性均衡模型和Lewis目的性戰略整合模型等。傳統戰略整合模型是以King為代表的學者認為戰略整合的核心過程是信息系統戰略規劃(SISP)(IrwinTJBrown，2004)，是為了幫助信息系統規劃者將他們的戰略與組織的戰略整合而設計的(King，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。該整合模型對企業通過控制信息系統戰略規劃提供了理論基礎。通過考慮該模型中的諸多因素，影響戰略整合。該模型關注的是SISP輸入、過程和輸出，并沒有明確的、清晰的組織目標和組織戰略為前提，對信息技術的能動性考慮不夠。
Henderson&Venkatraman戰略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(見圖4)，該模型包括戰略選擇的四個基本模塊：業務戰略、信息系統\技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程。戰略整合受這四個域的影響，其核心是戰略匹配與功能集成。該模型的整合是這四個模塊間的整合，適用于企業的信息系統集成。
2.2整合模型的借鑒意義
從以上的戰略整合模型來看，傳統戰略整合模型提供了戰略的輸入、過程和輸出的處理過程，所以我們才能夠提出戰略融合模型的處理過程；Henderson&Venkatraman戰略整合模型提供了業務戰略、信息系統\技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程組成的結構模型，從而更好的與組織結構和業務進行結合，整合的間斷性均衡模型強調整合的動態性，把人的因素考慮在內。我們都將借鑒這些整合模型的優點，但是正如我們前面所述戰略整合并不是最優化的模型，因此基于這些整合模型提出了基于企業價值鏈的企業信息化戰略融合的模型。
3基于企業價值鏈的企業信息化戰略的融合
基于企業價值鏈的企業信息化戰略的制定是根據波特的價值鏈模型進行總體融合的。1985年，邁克爾·波特在其《競爭優勢》中提出價值鏈的概念。價值鏈分析在于把企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。因為企業的目標就是賺取更多利潤，而賺取利潤的路徑就是價值鏈，所以通過和價值鏈中各組成部分和業務流程的密切關聯，進而從根本上做到對業務流程的改進，刪除融于環節，從而達到提高工作效率的目的。而且在以后運行維護中，又不會出現太多復雜狀況的問題，不像戰略整合一樣，減少出現問題后的縫縫補補。所以，不要在制定出了企業戰略之后再去制定信息化戰略，應該在制定企業總體戰略的同時要把企業信息化戰略考慮進去，同時在制定各個子戰略的同時，要把信息化能帶給本部分的改變包含進來。制定出總體戰略之后，再針對企業總體戰略和信息化戰略進行信息化戰略規劃，把各個階段要完成什么系統，把系統的目標和需求考慮進去。從而提升企業價值鏈流程的增值能力，展現競爭優勢。更進一步提供精確化管理的有效支持體系。
在此我們主要關注信息化戰略的制定，這種和企業戰略同時制定出來的信息化戰略，它們的生命周期都是差不多的，所以更具有適用性，更具有指導性，更全面一些。戰略制定的時候首先要考慮企業的外部環境，外部環境包括國際環境、行業環境、市場環境等等，對于企業有個宏觀的定位。然后參照同行業同水平的企業都進行了哪些信息化，他們的信息化達到了何種程度，我們針對我們的業務要達到什么程度，然后了解信息技術的發展，咨詢計算機專業人士，看看通過這些技術能做到什么程度，或者說現在就開始讓計算機專業人士介入，讓他們了解企業的情況，而且企業高層人員和計算機專業人士溝通，從而了解技術動向，能完成的功能，從而全面制定出企業戰略。
計算機專業人員和企業高層管理者(以計算機專業人員為中心，企業高層管理者提出問題需求、戰略方向)首先要了解企業的組織結構、規章制度還有企業文化這些企業內部的環境，對企業的內部環境有個全面的認識，然后了解企業的業務流程，最終確立企業的價值鏈流向，通過熟悉價值鏈，看看如何通過信息技術使企業獲得更多的利潤，從而和企業的最終目標或者說是最根本目標一致。那么我們就能制定出比較合理的企業信息化戰略。信息技術在組織的戰略牽引方面能起關鍵作用。通過價值鏈的研究將一個組織視為一系列的輸入、轉換與輸出的活動的集合，而每一個活動都有可能相對于最終服務或產品產生增值行為，為增強企業的競爭地位做出貢獻；利用信息技術在價值鏈中識別以提高組織的競爭力。此時，我們需要對組織的業務流程進行重新設計。這就牽涉到業務流程重組的研究。
參考文獻
[1]郭麗紅，雷明.戰略整合模型評述.2005.
[2]霍國慶.戰略信息管理[M].北京：經濟科學出版社，2001.
1.1企業戰略
企業戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要而制定的，它是制定各種計劃的基礎，是企業面對激勵變化、嚴峻挑戰的經營幻景，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。企業戰略具有層次性，分為總體戰略、經營單位戰略和職能戰略?？傮w戰略是企業的戰略總綱，是企業最高管理人員指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。經營單位戰略是指公司內其產品和服務有別于其它部分的一個單位，一個戰略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。職能戰略是為了貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。其中企業信息化戰略也是職能戰略的一部分，但是它又具有普通職能戰略不具備的總體性。
1.2企業信息化戰略
企業信息化戰略是建立在企業整體發展戰略的基礎上的，以信息技術為工具優化生產流程，改善客戶管理關系，實現企業的管理提升和企業資源的優化和再造的一種系統的、全面的規劃。信息化不但對企業提供服務支持，而且為現有戰略提供決策支持，所以信息化被歸為企業的一個職能部門。因此，企業信息化戰略就成為企業戰略的職能戰略的一個組成部分，可以說企業信息化戰略是企業戰略的一個職能戰略。
企業總體戰略是企業的發展總綱，所以企業信息化戰略一定要建立在企業戰略規劃的基礎之上，分析明確企業的宗旨、使命和愿景，從而才能制定出一套符合本企業的信息化戰略。而且企業信息化戰略規劃為基礎建立的企業管理模式能夠為企業戰略提供數據分析模型的依據，從而得出和調整企業發展戰略。
2戰略整合的基本模型
2.1戰略整合模型綜述
戰略整合是“信息技術使命、目標和規劃對企業使命、目標和規劃二者相互支持的程度”。這個定義涉及信息技術或信息系統與業務的戰略性整合，相關的概念包括：外部匹配(指一個企業與它所處的外部環境的關系)，內部匹配(指內部組織結構的恰如其分)，戰略性信息系統規劃(在該過程中，實現戰略性整合)(Reich&Benbasat，2000)。戰略整合的基本模型包括傳統戰略整合模型、Henderson&Venkatraman戰略整合模型、整合的間斷性均衡模型和Lewis目的性戰略整合模型等。
傳統戰略整合模型是以King為代表的學者認為戰略整合的核心過程是信息系統戰略規劃(SISP)(IrwinTJBrown，2004)，是為了幫助信息系統規劃者將他們的戰略與組織的戰略整合而設計的(King，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。該整合模型對企業通過控制信息系統戰略規劃提供了理論基礎。通過考慮該模型中的諸多因素，影響戰略整合。該模型關注的是SISP輸入、過程和輸出，并沒有明確的、清晰的組織目標和組織戰略為前提，對信息技術的能動性考慮不夠。
Henderson&Venkatraman戰略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(見圖4)，該模型包括戰略選擇的四個基本模塊：業務戰略、信息系統\技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程。戰略整合受這四個域的影響，其核心是戰略匹配與功能集成。該模型的整合是這四個模塊間的整合，適用于企業的信息系統集成。
2.2整合模型的借鑒意義
從以上的戰略整合模型來看，傳統戰略整合模型提供了戰略的輸入、過程和輸出的處理過程，所以我們才能夠提出戰略融合模型的處理過程；Henderson&Venkatraman戰略整合模型提供了業務戰略、信息系統\技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程組成的結構模型，從而更好的與組織結構和業務進行結合，整合的間斷性均衡模型強調整合的動態性，把人的因素考慮在內。我們都將借鑒這些整合模型的優點，但是正如我們前面所述戰略整合并不是最優化的模型，因此基于這些整合模型提出了基于企業價值鏈的企業信息化戰略融合的模型。
3基于企業價值鏈的企業信息化戰略的融合
基于企業價值鏈的企業信息化戰略的制定是根據波特的價值鏈模型進行總體融合的。1985年，邁克爾·波特在其《競爭優勢》中提出價值鏈的概念。價值鏈分析在于把企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。因為企業的目標就是賺取更多利潤，而賺取利潤的路徑就是價值鏈，所以通過和價值鏈中各組成部分和業務流程的密切關聯，進而從根本上做到對業務流程的改進，刪除融于環節，從而達到提高工作效率的目的。而且在以后運行維護中，又不會出現太多復雜狀況的問題，不像戰略整合一樣，減少出現問題后的縫縫補補。所以，不要在制定出了企業戰略之后再去制定信息化戰略，應該在制定企業總體戰略的同時要把企業信息化戰略考慮進去，同時在制定各個子戰略的同時，要把信息化能帶給本部分的改變包含進來。制定出總體戰略之后，再針對企業總體戰略和信息化戰略進行信息化戰略規劃，把各個階段要完成什么系統，把系統的目標和需求考慮進去。從而提升企業價值鏈流程的增值能力，展現競爭優勢。更進一步提供精確化管理的有效支持體系。
關鍵詞：房地產 企業信息化 信息化戰略 信息技術
企業信息化是國家信息化的重要組成部分。房地產企業信息化是指房地產企業利用現代信息技術，通過對信息資源的深化開發和廣泛利用，不斷提高房地產企業決策、開發、經營、物業管理的效率和水平，進而提高房地產企業的經濟效益和市場競爭力的過程。
傳統房地產企業主要從事商品房的開發業務，一般以項目的形式進行運作。隨著我國房地產行業的不斷發展，行業的細分越來越明顯，與商品房開發相關的很多工作已由社會上的專業公司來做，房地產企業在開發過程中開始扮演資源整合者的角色，資源整合能力的強弱逐漸成為企業在競爭中取勝的關鍵因素。與眾多的項目參與方“共舞”，需要房地產企業有較強的資源整合能力，而這種能力很大程度取決于企業是否能在復雜的經濟環境中適時、充分地獲得決策所必需的信息，這是一個企業在市場競爭中能夠處于優勢的基本條件。因而，房地產企業的信息化程度成為衡量企業未來發展潛力的一個重要指標。房地產企業信息化的最終目的是提高企業的競爭能力和市場開拓能力。
本文將從房地產企業信息的特點入手，分析我國房地產企業信息化過程中出現的問題，并探討房地產企業信息化具體對策。
目前國內的房地產企業大都是按項目的方式運作，其信息主要表現出如下特點：
1．信息量大。房地產企業一般是圍繞一個開發項目進行運作，周期長，涉及到眾多業務環節：項目可行性研究、市場分析、產品定位、土地獲得、規劃及設計、融資、建筑施工、工程監理、市場營銷、銷售、租賃、物業管理，眾多的參與方都需要相應的項目信息，并且在項目實施過程中也產生大量的信息。
2．可重復使用。對企業來說，各個房地產開發項目雖然在類型、特點上有差異，但整個開發過程所需的信息，卻具有一定的共性，可重復使用。如建立了一套市場分析系統，對地區經濟信息的收集和研究，可重復用于不同的項目。而同一項目中的信息也將在不同階段、不同的參與方中重復使用。
3．信息交互復雜，銜接要求高。在項目實施過程中，信息在各部門、各單位間流動復雜，以某項目設計特點的信息為例，它將經歷一個復雜的交互的過程，如圖1所示。同時，很多信息的銜接要求又較高，營銷公司會獲取很多市場信息，消費者行為、心理特點的信息，這些信息如能恰當地傳遞到開發商、設計單位，結合這些信息對項目進行適當調整，將對項目后期有很大幫助，因而信息的銜接要求較高。
（圖1表略，詳見《商業時代》2003年第17期雜志）
在這樣復雜的信息背景下，企業信息化的實施顯然會為房地產企業帶來更好的機遇，同時為企業的發展提供了更廣闊的空間。然而，國內很多房地產企業尚未充分認識到企業的這些信息特點，對企業信息化的實質和大趨勢還不甚了解，還存在著以下的一些誤區：
1．認為實現辦公自動化就是企業信息化，或認為使用了財務軟件就實現了企業信息化。很多企業都購置了計算機，大部分工作人員也都能熟練使用辦公軟件，財務部門使用財務軟件，但這并不是企業信息化的全部。企業信息化是對企業的信息進行系統的、全方位的收集、處理及分析，其最終目的是提高企業的競爭能力和市場開拓能力。
2．不注重信息收集和處理，未充分、有效利用已完成項目的信息。企業在項目實施過程中不注重信息積累，導致一些有用信息不能保存下來，不能對新項目的實施提供支持。
3．有初步的信息化成果，但后期未跟進。在Internet興起最初，很多企業都建立了企業網站，但目前大部分網站都還停留在初建的水平，只有幾個網頁，未及時進行資料的更新，維護工作做得不好，也沒有應用電子商務模式來進行商品房銷售。從這次非典的影響來看，購房者網上找房、網上選房的要求越來越強烈，也越來越明確，但很多人只能通過一些房地產交易網站獲得一些項目初步信息，無法從其企業網站上獲取更詳細、更確切的購房、選房信息。
從這些不足之處可以看出，雖然國家提出企業信息化已經有一段時間，在一些行業已經有企業進行了嘗試，并積累了寶貴的實踐經驗，但我國房地產企業信息化還停留在一個不高的層次，在競爭日趨激烈的市場環境下，房地產企業信息化有這些應對策略：
1．企業要建立信息化戰略，站在戰略的高度來討論企業信息化問題，充分分析信息化對企業的影響和潛在機會，建立企業的長期、中期及短期信息化具體計劃。并在企業信息化的戰略下調整企業組織設置，建立更有效、更利于企業信息化的組織形式。
2．具體而言，加強企業信息化建設可以從企業內部Intranet建設、網站建設、數據庫建設、工具軟件建設等方面入手。
立足我國目前房地產業現狀，對開發企業而言，首先應建立健全地塊分析系統、開發風險預測系統、市場分析系統、項目定位系統、項目推廣系統、客戶關系管理系統等，利用數據庫的優勢對信息進行歸類、管理。如地塊分析系統，主要解決從經濟角度評價地塊的問題，了解規劃出售地塊的信息，進行充分的經濟分析與評價，從而幫助開發商進行地塊的決策。該系統可以有城市規劃方案、地塊出售信息、地塊出售歷史信息分析、投標報價系統等動態數據庫組成，其系統結構如圖2所示。
（圖2表略，詳見《商業時代》2003年第17期雜志）
3．充分發揮信息技術優勢，全方位利用資源。
很多新技術，如3D，虛擬現實技術可以更好地用于商品房的展示，它突破了過去平面二維展示的局限，通過電腦軟件，能三維展示商品房構成及裝修裝飾，立體感強。而虛擬團隊、BPR、ERP等信息技術應用目前并不廣泛，但從長遠來看，這些技術必將對房地產業的發展產生積極影響。例如ERP，即企業資源計劃，企業實施ERP可以整合企業流程、項目開發流程等各環節，提升企業的競爭力。
4．合理配置人才，引進信息技術人才。信息技術人才的引進是房地產企業不可缺少的一部分。人數不在多，而在于精，他們要保證企業日常工作的順利開展、對企業網絡、網站、軟件進行日常維護、研究信息化技術與房地產企業結合的問題。另外，還要解決數據安全問題。一方面，競爭的激烈越來越多地表現在企業對信息的占有和利用上，對并不熟悉信息技術的房地產企業來說，防止企業內部數據流失是在競爭中的立命之本；另一方面，目前網絡病毒、軟件BUG、硬件故障等也對數據安全構成潛在的威脅，企業要定期保存數據。
關鍵詞：戰略融合；企業價值鏈；企業信息化戰略
1 企業戰略和企業信息化戰略
1.1 企業戰略
企業戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要而制定的，它是制定各種計劃的基礎，是企業面對激勵變化、嚴峻挑戰的經營幻景，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。企業戰略具有層次性，分為總體戰略、經營單位戰略和職能戰略?？傮w戰略是企業的戰略總綱，是企業最高管理人員指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。經營單位戰略是指公司內其產品和服務有別于其它部分的一個單位，一個戰略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。職能戰略是為了貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。其中企業信息化戰略也是職能戰略的一部分，但是它又具有普通職能戰略不具備的總體性。
1.2 企業信息化戰略
企業信息化戰略是建立在企業整體發展戰略的基礎上的，以信息技術為工具優化生產流程，改善客戶管理關系，實現企業的管理提升和企業資源的優化和再造的一種系統的、全面的規劃。信息化不但對企業提供服務支持，而且為現有戰略提供決策支持，所以信息化被歸為企業的一個職能部門。因此，企業信息化戰略就成為企業戰略的職能戰略的一個組成部分，可以說企業信息化戰略是企業戰略的一個職能戰略。
企業總體戰略是企業的發展總綱，所以企業信息化戰略一定要建立在企業戰略規劃的基礎之上，分析明確企業的宗旨、使命和愿景，從而才能制定出一套符合本企業的信息化戰略。而且企業信息化戰略規劃為基礎建立的企業管理模式能夠為企業戰略提供數據分析模型的依據，從而得出和調整企業發展戰略。
2 戰略整合的基本模型
2.1 戰略整合模型綜述
戰略整合是“信息技術使命、目標和規劃對企業使命、目標和規劃二者相互支持的程度”。 這個定義涉及信息技術或信息系統與業務的戰略性整合，相關的概念包括：外部匹配(指一個企業與它所處的外部環境的關系)，內部匹配(指內部組織結構的恰如其分)，戰略性信息系統規劃(在該過程中，實現戰略性整合)(Reich & Benbasat ， 2000)。戰略整合的基本模型包括傳統戰略整合模型、Henderson & Venkatraman 戰略整合模型、整合的間斷性均衡模型和Lewis目的性戰略整合模型等。
傳統戰略整合模型是以King為代表的學者認為戰略整合的核心過程是信息系統戰略規劃(SISP)(Irwin T J Brown ， 2004 )，是為了幫助信息系統規劃者將他們的戰略與組織的戰略整合而設計的(King ，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。該整合模型對企業通過控制信息系統戰略規劃提供了理論基礎。通過考慮該模型中的諸多因素，影響戰略整合。該模型關注的是SISP輸入、過程和輸出，并沒有明確的、清晰的組織目標和組織戰略為前提，對信息技術的能動性考慮不夠。
Henderson & Venkatraman 戰略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(見圖4)，該模型包括戰略選擇的四個基本模塊：業務戰略、信息系統\技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程。戰略整合受這四個域的影響，其核心是戰略匹配與功能集成。該模型的整合是這四個模塊間的整合，適用于企業的信息系統集成。
2.2 整合模型的借鑒意義
從以上的戰略整合模型來看，傳統戰略整合模型提供了戰略的輸入、過程和輸出的處理過程，所以我們才能夠提出戰略融合模型的處理過程；Henderson & Venkatraman 戰略整合模型提供了業務戰略、信息系統\技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程組成的結構模型，從而更好的與組織結構和業務進行結合，整合的間斷性均衡模型強調整合的動態性，把人的因素考慮在內。我們都將借鑒這些整合模型的優點，但是正如我們前面所述戰略整合并不是最優化的模型，因此基于這些整合模型提出了基于企業價值鏈的企業信息化戰略融合的模型。
3 基于企業價值鏈的企業信息化戰略的融合
基于企業價值鏈的企業信息化戰略的制定是根據波特的價值鏈模型進行總體融合的。1985年，邁克爾?波特在其《競爭優勢》中提出價值鏈的概念。價值鏈分析在于把企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。因為企業的目標就是賺取更多利潤，而賺取利潤的路徑就是價值鏈，所以通過和價值鏈中各組成部分和業務流程的密切關聯，進而從根本上做到對業務流程的改進，刪除融于環節，從而達到提高工作效率的目的。而且在以后運行維護中，又不會出現太多復雜狀況的問題，不像戰略整合一樣，減少出現問題后的縫縫補補。所以，不要在制定出了企業戰略之后再去制定信息化戰略，應該在制定企業總體戰略的同時要把企業信息化戰略考慮進去，同時在制定各個子戰略的同時，要把信息化能帶給本部分的改變包含進來。制定出總體戰略之后，再針對企業總體戰略和信息化戰略進行信息化戰略規劃，把各個階段要完成什么系統，把系統的目標和需求考慮進去。從而提升企業價值鏈流程的增值能力，展現競爭優勢。更進一步提供精確化管理的有效支持體系。
在此我們主要關注信息化戰略的制定，這種和企業戰略同時制定出來的信息化戰略，它們的生命周期都是差不多的，所以更具有適用性，更具有指導性，更全面一些。戰略制定的時候首先要考慮企業的外部環境，外部環境包括國際環境、行業環境、市場環境等等，對于企業有個宏觀的定位。然后參照同行業同水平的企業都進行了哪些信息化，他們的信息化達到了何種程度，我們針對我們的業務要達到什么程度，然后了解信息技術的發展，咨詢計算機專業人士，看看通過這些技術能做到什么程度，或者說現在就開始讓計算機專業人士介入，讓他們了解企業的情況，而且企業高層人員和計算機專業人士溝通，從而了解技術動向，能完成的功能，從而全面制定出企業戰略。
計算機專業人員和企業高層管理者(以計算機專業人員為中心，企業高層管理者提出問題需求、戰略方向)首先要了解企業的組織結構、規章制度還有企業文化這些企業內部的環境，對企業的內部環境有個全面的認識，然后了解企業的業務流程，最終確立企業的價值鏈流向，通過熟悉價值鏈，看看如何通過信息技術使企業獲得更多的利潤，從而和企業的最終目標或者說是最根本目標一致。那么我們就能制定出比較合理的企業信息化戰略。信息技術在組織的戰略牽引方面能起關鍵作用。通過價值鏈的研究將一個組織視為一系列的輸入、轉換與輸出的活動的集合，而每一個活動都有可能相對于最終服務或產品產生增值行為，為增強企業的競爭地位做出貢獻；利用信息技術在價值鏈中識別以提高組織的競爭力。此時，我們需要對組織的業務流程進行重新設計。這就牽涉到業務流程重組的研究。
參考文獻
[1]郭麗紅，雷明.戰略整合模型評述.2005.
[2]霍國慶.戰略信息管理[M].北京：經濟科學出版社，2001.
關鍵詞：企業；信息化；戰略
中圖分類號：F270.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01
信息技術的迅猛發展導致企業間的競爭加劇，促使中小企業紛紛通過信息化建設和戰略的實施來提升自身的綜合實力。然而中小企業的信息化戰略水平較低，多數處于信息化戰略實施的初級和中級階段。為了取得信息化建設預期的收益和效果，制定合理的信息化戰略對中小企業來說十分必要。
一、企業信息化戰略的內涵
企業信息化戰略，是指基于企業發展目標與經營戰略，制定企業信息技術應用與發展的整體思路與指導體系，確定信息化戰略目標、原則、策略和步驟等內容。[1]
二、中小企業的信息化戰略對企業成長的意義
信息化戰略水平的提高，可以擴大企業規模，企業的法制環境、產業環境以及融資環境也能得以改善和提升。研究發現：對于制造型中小企業，信息化戰略主要通過產品和市場、業務流程這兩個因素分別促進企業的盈利能力和運營能能力，其次通過資源的高效配置以及管理水平的提高對企業整體的運營能力產生影響。企業的運營能力是企業質的增長，而運營能力的提高可以促進企業持續的成長，其結果也促進了企業量的增長。[2]
三、中小企業企業做好信息化戰略的條件
三大基本條件：管理層的高度關注和全力支持、機構或企業內外廣泛的認同、必要的資源保障。[3]
根本條件：處理好企業信息戰略與企業戰略的關系。
四、中小企業信息化戰略的規劃
（一）企業信息化戰略的選擇方法
企業的信息化戰略規劃有四種模式：強調吸引和保留客戶的市場型模式；強調生產、經營、管理效率的效率型模式；強調提高客戶滿意度的服務型模式；強調加強上下游企業關系的關系型模式。四者沒有明顯的區分，一些信息系統能在不同的模式中應用。根據關鍵價值鏈規劃法，可以針對不同類型的企業實施不同的信息化戰略。
1.制造業企業
隨著全球化制造業協作的發展，MRP、供應鏈和價值鏈管理等成為了制造了管理系統的發展趨勢。企業的核心競爭力是高效的生產活動時，應當選擇效率型模式；如果企業開拓市場是當前階段的主要任務，那么也可以選擇市場型模式。
2.商貿業企業
商貿業的發展關鍵是通訊，因此電子商務的手段和市場環境的信息非常重要。零售商業企業最佳目標是實現交易自動化，要以市場型模式為主；交易量不夠大的批發、專業貿易業以及小型零售業，適合使用可以建設進銷存管理系統方便庫存的核算的關系型模式。
3.服務業企業
服務業的工作特點使其最直接的信息化需求是建立一個客戶信息系統，因為服務業的最重要管理要素是客流，其次是人力資源，所以服務型模式是服務業最合適的戰略規劃模式。
4.依附性企業
依附性企業通過為大型企業提供服務，與大型企業長期穩定的合作關系而獲得穩定回報。他們的信息需求通常由大型企業來被動推進的，保持與大型企業的關系對他們的生存有著重要意義，他們的信息化建設主要采用關系型模式。[4]
（二）信息化戰略規劃的主要內容
1.信息系統戰略規劃
企業的信息系統戰略規劃是對信息系統的目標、約束、結構，對目前業務流程與信息系統的功能、應用環境與應用現狀進行評估，對影響戰略規劃的信息技術發展的預測。
2.業務流程規劃
動態多變的市場要求企業的業務流程有著較好的柔性，一個企業組織要能夠根據環境的變化及時調整其業務流程，從而使信息系統在組織機構與管理機制變化時能夠保持工作能力。與領導層一起理順整個組織中需要進行信息化的部門的業務流程，是該步驟需要厘清的任務。
3.信息系統總體結構規劃
這是信息戰略策劃的中心環節，它包括：分析一個組織的信息需求，進行科學、系統的數據規劃，對整個信息系統的進行功能規劃與子系統劃分，進行信息資源配置規劃。
4.項目實施與資源分配規劃――IT基礎設施建設規劃
企業在進行信息化建設時，高層管理者要對預算與資產回報率格外重視。如果預算超出了一個企業的可承受能力，并且資產回報率顯示情況并不樂觀，那么該信息系統的規劃就不能繼續，需要規劃另外一套信息系統的建設。
（三）大數據、云計算技術在信息戰略中的應用
大數據和云計算技術能減輕中小企業的信息化戰略的風險，并使整個信息系統的利用效率提高，增強對管理層決策的支持能力。規模、實力足夠的企業應該用大數據技術的思想進行戰略設計，既可以減少項目實施失敗率，又能減少系統建設的重復投資，提高系統利用效率。通過大數據技術，規劃數據標準，整合原有系統并提高新建系統的運行效率，充分挖掘數據潛在價值，可以為管理決策提供支持。[5]
信息化戰略依賴于企業的軟件系統來支撐企業的業務管控，云計算是傳統軟件系統的擴展，云計算技術對于企業信息規劃系統的最大優勢是基礎設施和服務從購買變成了租用，使中小企業的信息化成本大大降低。
五、結語
中小企業規模、實力還不夠強大，在進行信息化戰略的建設過程中一定要通過合理的規劃來降低風險。此外，企業在實現信息化的過程中應當具體問題具體分析，不同的企業應當使用不同的建設模式，在企業發展的不同階段，企業的信息化戰略也應當進行調整。如此一來，中小企業就會擁有更高的市場反應速度與運行效率，在激烈的市場競爭中擁有更強的競爭力。
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關鍵詞：企業 信息化 管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）09-0046-01
當前，以互聯網為代表的信息技術飛速發展，進一步加速了經濟全球化的進程，這使得傳統管理方式和手段難以適應企業全球市場競爭和國際化經營的需要。因此，廣大企業必須與時俱進，加大研究和探索力度，建立起富有自身特色的企業信息化管理戰略體系，促進企業健康、快速發展。
一、企業信息化管理的內涵和作用
企業信息化管理（EIM）主要指將企業的生產過程、物料移動、事務處理、現金流動、客戶交互等業務過程數字化，通過各種信息系統網絡加工生成新的信息資源，提供給各層次的人們洞悉、觀察各類動態業務中的一切信息，以便作出有利于生產要素組合優化的決策，使企業資源合理配置，以使企業能適應瞬息萬變的市場經濟競爭環境，求得最大的經濟效益。
隨著互聯網的廣泛普及，ERP、OA、CRM、電子商務等等都已經成為企業在管理信息化過程中不可或缺的應用系統。在這其中，ERP正在向高度整合的全程管理信息化邁進。當前，國內企業如何更大程度參與國際化市場競爭，怎樣擺脫繁復的組織架構，打造最優價值網絡成為困擾已久的問題。企業信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是數據平臺的建設和數據的深度挖掘，通過信息管理系統把企業的設計、采購、生產、制造、財務、營銷、經營、管理等各個環節集成起來，共享信息和資源，有效地支撐企業的決策系統，達到降低庫存、擴展銷售規模、提高生產效能、提高產品質量、快速應變的目的，增強企業的市場競爭力。
在信息化條件下，傳統的利用企業員工的眼、手或儀器測量獲取信息的方式改變了，自動化的傳感設備可以幫助員工自動獲取數據信息，而且準確性高。由于借助了計算機和網絡的便捷，可以使信息處理和傳遞的速度加快，工作效率大大提高。而且企業管理者足不出戶，就能夠通過電腦對企業資金調動、人員配置等作出迅速安排，同時通過計算機網絡系統可以充分掌握國際和國內兩個市場上的大量信息，以便企業管理者作出及時、正確的決策。
二、我國企業信息化存在的問題
為了能夠適應市場經濟發展的需求，我國廣大企業管理者都在努力探索和建立自己企業信息化管理的模式和體系，有些企業取得了相當不錯的成績，然而由于實施信息化管理是一項復雜的系統工程，需要認真研究和探索，不可能一觸而就，有些存在問題的地方還需要我們不斷的去完善。我國企業在加強信息化管理方面存在的主要問題有以下幾點。
1.企業管理者主觀上對信息化管理不夠重視 部分企業管理者保守的認為信息化對企業經營和發展作用不大，傳統的方式照樣能搞好企業。而有些人則認為只要采用信息技術就能夠給企業帶來較高效益，在企業信息化管理的初期，并沒有得到自己想要的結果，加上看到企業信息化要投入大量的人力、物力和財力，就對信息化喪失信心，只是盲目隨潮流，人云亦云，盲目跟風。
2.網絡在企業信息化管理中無法得到充分應用 目前，網絡技術已經應用到社會生活的各個領域，我國的許多大城市都已經建立起了大量的網絡基礎設施，網絡得到了廣泛普及。然而，經過仔細分析，我們發現部分企業利用網絡來提升信息化管理的活動還停留在低層次上，只進行簡單的郵箱收發，不能夠充分利用和挖掘網絡上的資源來開展商務活動。有的個別企業雖然有自己的網站，由于不夠重視，網站內容得不到及時更新，內容陳舊，企業網站并沒有起到應有的作用。
3.信息技術條件落后，無法適應企業發展需求 進入新的時期，我國高校適應社會發展需要，培養出了大量的信息技術人才，從而為企業實現企業信息化管理提供了有力的技術支持和人力支持。而且由于信息技術不斷更新和信息技術產品的不斷出現，為企業信息化管理提供了比較先進的技術條件。但是我們能夠看到先進的信息技術大部分不是我們自產和研發的，多數是從國外引進的，而且我們在高技術含量的產品生產方面能力遠遠不足。
4.企業信息化管理投資不足 雖然我國的許多大中型企業都對企業信息化管理加大了投資力度和規模，但是整體上看，還有好多企業在投資力度上遠遠不夠。尤其是眾多的中小企業，由于缺乏足夠的人力、物力和財力，他們在企業信息化管理上的投資相對比較少，甚至沒有。
三、企業加強信息化管理戰略的措施
加強企業信息化管理是適應市場經濟發展的需要，是經濟全球化、企業面向國際國內大市場的需要，是適應市場競爭日趨激烈化的需要，是提高現代企業管理效率、提高經濟效益的需要。
1.加大對企業信息化建設人才的培養力度，加強企業管理者對信息化管理工作的領導 適應時展的需要，廣大企業必須轉變經營策略，對實施企業信息化管理戰略所需的高級管理人才和骨干力量進行深層次的培養，把對信息人才的培養做為企業發展的主導方向。企業可以結合實際，通過信息技術培養、競賽、交流等多種途徑來加強信息化人才的管理和培養，提高他們的綜合素質和能力。企業管理者或領導者要給予信息化管理戰略足夠的重視，以身作則，要深入工作實際，掌握信息化管理工作的進展情況，并及時解決工作中存在的問題，保證企業信息化管理工作能夠正常進行。
2.建立現代企業管理信息化創新機制和物質技術系統 現代企業必須把管理信息化建立在管理創新和機制轉變的基礎上。企業要不斷探索和創新管理信息制度，改變傳統的管理模式和思維，建立和完善實行信息化管理所應有的物質技術體系，加快基礎數據平臺的建設工作，為企業市場化運營提供全方位信息交換和信息咨詢服務的綜合數據庫。建立全面豐富的物質技術系統不僅有利于企業自身信息化管理，也有助于企業為社會公眾提供信息服務。把管理信息和質量管理結合起來，通過信息技術人才激勵機制、加大投入力度等方式，切實促進企業快速發展。
【關鍵字】:信息化;戰略決策過程;馬爾科夫過程;凈現值比較
Abstract: In this paper, through the establishment of Markov equation of the model, using the Markov process to describe the process of strategic decision making of enterprise informatization, the net present value comparison, aims to reach in different environment of information for strategic decision-making process effect.
[ Key words ]: informatization; strategic decision-making process; Markov process; net present value comparison
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
一、引言
戰略管理對企業發展有著決定性的作用。戰略管理的基礎是信息，信息的數量和質量直接影響戰略決策的不確定性和風險的關鍵因素。隨著信息技術的發展，信息化技術正在改變著企業許多的經營決策活動。由信息化輔助企業戰略決策，提高決策質量是信息化在戰略管理應用方面的目標。目前國內將信息化應用于戰略管理還處于起步階段，從信息化與戰略決策過程相結合的角度進行研究還不多，一些研究將信息化作為企業戰略，研究其具體構建框架、實施方法、及在不同行業的影響效果；也有少數文獻涉及到信息化對戰略的影響，這些研究主要集中于信息化對廣義戰略管理的影響，多數是綜述和構想類文章，另外，從戰略決策過程研究領域看，由于“戰略決策”是戰略研究與決策研究兩個研究領域的交叉滲透組成的一個相對獨立的新領域，且多數學者集中于戰略決策內容的研究，對戰略過程的研究一直比較缺乏，目前尚沒有形成完善的研究體系。因此，在既有研究基礎上，本文將基于馬爾可夫過程描述企業信息化下的戰略決策，意在探討不同的環境下信息化的使用效果對企業戰略決策過程效果的影響，并提出了建議。
二、關于戰略過程研究
戰略決策過程的研究主要集中于三方面。首先，是對戰略過程的描述問題。如同組織行為學中很多研究一樣，從不同的角度進行描述和維度劃分都會導致不同的研究結果。大部分戰略決策研究者對戰略決策過程是一個連續、多階段的過程沒有異議。自Simon(1960)定義的三階段論，后人的研究都是在此基礎上進行修正和擴充，主要的發展歷程如圖1所示，其中Mintzberg(1976)確定、開發和選擇的三階段論，具有代表性，是多數研究的選擇的主要參照。在維度方面，Rajagophalan和國內學者郭立新等先后對戰略決策過程使用的自變量和維度問題都做了總結概括，得出戰略決策過程一般有六個自變量、中介變量、應變量等，及變量對應的維度。
圖1：戰略決策過程描述的發展歷程示意圖
其次，是研究影響戰略決策過程的重要因素，國外在這方面的研究起步較早，研究內容也比較豐富和全面，Rajagophalan的綜述很具有代表性，郭立新后續對該領域的研究進行了比較全面的總結，并探索其研究的局限性提出了未來的研究建議，綜合他們的研究成果，本文將國內外對戰略過程不同研究階段的研究內容總結見表1。
表1 國內外學者對戰略過程研究取得的主要成果概要
第三，對戰略決策速度與彈性的研究，目的提高戰略決策的速度和決策的柔性的方法。比較有代表性的有快速決策理論、戰略柔性理論。Baum&Wally等人的研究表明了快速的戰略決策制定和企業的績效之間具有正相關的關系。雖然快速戰略決策理論研究日益受到重視，并取得一些成果，但是目前該理論僅僅是為戰略決策提供一個新的方向，尚缺乏相應的決策方法；戰略柔性概念雖然為企業提供了一種新的思路，但是目前大部分文獻都關注于組織柔性等方面，很少從戰略本身進行研究，對于戰略決策過程中如何保持戰略柔性的研究更是少見，因此，該研究還處于早期的探索階段，沒有形成完善的體系，缺乏可操作的分析及決策模型。
在戰略決策過程的研究中，學者使用的方法有案例分析法，觀察法、實證法等。戰略作為一種組織行為，其決策過程的研究多數是實證法，建立各種模型，并使用不同的數學統計方法；例如，Papadakis 等的案例研究表明當組織處于危機時，決策過程的理性程度和參與決策時各部門合作程度更高，無政治性爭論，決策過程速度更快。另外，還有其他學者在研究時采用數學模型，將戰略決策過程看做一個動態規劃問題或是在原有的SWOT決策矩陣上考慮戰略決策過程的動態性，并結合灰色關聯決策等方法對戰略決策模型進行改良。
本文將戰略決策過程看成是馬爾科夫鏈是基于戰略決策過程是一個隨著時間推移的事件序列，有分析、制定、實施和變革等階段。但是，這種描述只體現了戰略決策過程中通常觀察的行為(事件)，沒有解釋這些行為(事件)的結果，即戰略狀態如何隨著時間的推移而改變。所以一個戰略決策過程也可以被理解為一個描述戰略狀態隨著時間推移如何變化的戰略事件序列。毫無疑問，一個戰略狀態的改變是由其他戰略事件如環境分析、戰略制定、戰略實施，變革引起的。實際上，戰略過程的研究也大量集中于討論管理者如何通過使用合適的決策過程提高決策質量。因此,將戰略決策過程描述為管理者面臨不同環境所進行的積極選擇和實施，使得企業的戰略現狀在外部環境的干擾下轉換成為新的戰略狀態是可行的。參考張新武、劉仲英的研究，可以把基于理性假設的戰略決策過程可看作一類在當前已知條件下，將來的行為和過去的行為獨立的隨機過程，這也符合在信息快速更新的條件下，管理者的決策方法。
三、模型建立
定義1行為（bahavior）是企業決策系統對信息化收集的信息的反應,即在信息分析后，決定采用的戰略決策。
定義2設,,表示在獲取特定的信息下戰略決策制定的行為,在單位時間上取得的利潤.其中表示企業決策系統的行為集,表示企業獲取的信息集，。
定義3,是的后繼獲取信息，為相應后繼戰略決策,則定義表示獲取新信息的成本。假定持續的時間為,則戰略變更帶來的收益的凈現值就可以寫成：
（1）
其中，表示折現率。
情況一：如果信息獲取的順序已知,即信息獲取的結果是完全可以預知的，順序分別為，則收益的凈現值就可表示為：
（2）
其中：表示折扣因子，。
情況二：如果信息獲取的順序未知，即信息變化趨勢不可完全預測，則設函數表示所有的行為。 表示信息獲取的所有可能順序,表示從初始信息出發的所有變化順序的概率,假定每個信息的有效持續時間均為，此時的期望凈現值為：
（3）
定義6企業在獲取信息后，會基于對信息的理解以及企業歷史決策路徑的知識,則可以在集上建立Markov過程,作為Markov過程的狀態描述,它集成了企業對信息的理解,用描述狀態之后到下一狀態的轉移概率,則可對定義5的式(3)修正,將用代替,即，為便于計算,則（3）式可以改寫成：
（4）
假設在制定戰略時,管理層獲取的信息是有時序的，他們往往是獲取下一個信息，并作出對應決策，而對全部的信息變化順序不知。所以講（4）式改寫成如下形式：
（5）
基于式(5)的變形,可以得到以下Markov過程的狀態轉移方程
（6）
推論4若不連續,為一個有限的狀態集,則令表示轉變的概率,則，令,表示狀態轉移到的期望凈現值,則式(6)轉化為：
（7）
四、不同的外部環境條件下信息化對戰略決策過程的影響
企業信息化會使企業對外部環境有更深刻的理解，進而輔助戰略決策，假設企業做出正確戰略決策的狀態為1，企業不做戰略決策保持穩定態的狀態為0，企業做出錯誤戰略決策的狀態為-1。其對應的函數表達式為：
設定相應的和為：
設定,,則，
情況一：環境明朗，信息分析與環境情況擬合良好，即穩定發展型，這情況下信息化很好的輔助了戰略決策過程，使得每次做出正確戰略決策的概率很大，即在狀態1上的概率設定的要很大。這種情況下寫出模型的，表示一步轉移概率為：
下圖顯示了在上述參數設置下，隨著時間的推進，凈現值的變化情況：
圖2：穩定發展型（情況一）信息化的凈現值變化曲線
由上圖可以看出，隨著時間的推移，凈現值的變化曲線趨于平穩，且該變化曲線是上凸函數，可見信息化所帶來的邊際利潤會遞減，可見在后期，信息更新的作用就會趨于穩定。
下面改變參數的值，進行靈敏度分析。下圖顯示的是改變轉移概率，所帶來的凈現值曲線的變化。
表二：轉移概率變化設置表
圖3：改變轉移概率對凈現值的影響
由該圖可見，當增加（）的概率時，即做出正確戰略的概率變大時，信息化所帶來利潤會變大，可見信息化和戰略正確性有相輔相成的關系，且概率越大開始的邊際利潤也越大，但是從圖形上看，收斂的時間是差不多的，都是在第六階段到第七階段。
情況二：環境穩定，信息分析沒有大的突破，在很長的一段時間，企業將維持原先戰略不變，不變的戰略概率很大，此時的轉移概率是：
圖4：環境穩定（情況二）下信息化的凈現值變化曲線
由圖顯示顯示可知，在情況二下，信息化是幾乎不起作用的，（上圖變化明顯是放大的效果）。這是因為幾乎信息是不更新的，不使用到信息化，這時由于在概率設置中使用的是正確決策和錯誤決策等概率，由于利潤抵消，成本存在的原因，仍然顯示凈現值是負數，為了探究在什么情況下，會使企業采用信息化，下面對參數設置進行調整，做的變動先是是正確決策的概率大于錯誤決策的概率，使得信息化處于有效狀態，然后對進行調整，下表顯示的是調整情況:
表3：情況二下收益參數的設置表：
圖5：情況二下不同的收益參數對凈現值的影響
由圖可以看出，必須要到一定大的值才可能使得凈現值顯著大于0，即信息化收到效益，這就說明在環境穩定情況下，除非信息化能夠給企業帶來很大的利潤，否則企業不會輕易采用信息化，更新戰略決策。而這種利潤起碼要超過原利潤的5倍。
情況三：環境多變，得到的信息認知上有較大的分歧，此時戰略決策成功的概率變小，波動變大，即轉移概率設定在三種狀態上要比較平均，此時的轉移概率是：
下圖顯示了在該概率設置下，凈現值的變化情況：
圖6：環境多變（情況三）下信息化的凈現值變化曲線
該圖顯示，在環境波動的環境下，信息化是有可能產生負收益的，且情況可能惡化。這個糾其原因，第一是做出正確戰略的概率沒有明顯大于做出錯誤戰略的概率，即信息化所產生的引導效果不明顯。第二是信息化帶來的階段收益不夠大，也無法保證信息化的有效性。如果可以使做出正確戰略的概率明顯大，即該問題就化為情況一。如果信息化的階段收益能夠足夠大，該問題就會化為情況二。
五、結論
本文為信息化對戰略決策過程產生的經濟影響構建了數學模型，分析了在不同的環境下信息化的凈現值變化，針對不同的環境下信息化的使用效果做了分析和提出了建議。但是本文不足之處第一模型僅僅從經濟意義上探討了信息化對戰略決策過程的影響,站在完全理性的角度考慮問題，沒有考慮其社會意義和文化影響，其次忽略了信息化的解讀過程，信息化揭示的環境情況往往會受社會習俗、企業文化，管理者決策偏好等多種因素的影響造成解讀的偏差，本文直接認為管理者能夠完全不偏差的理解信息化內涵，做出對應戰略決策，這種假設是理想化的。因而本文的研究存在一定的局限性.但模型對解釋企業信息化在不同環境下的對戰略決策過程的影響是有一定的指導意義的。
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