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關鍵詞：企業文化；員工招聘；原則
引言
招聘是企業人力資源管理活動的第一步，也是關鍵的一步。招聘的成功與否是企業下一步如何培養人才，使用人才、留住人才的關鍵。早在1995年麥克納和比奇就給企業招聘下了定義。招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選。從招聘的定義中可以深刻體會到招聘的核心就是“合適”?！昂线m”一方面是要求員工的技能與崗位相合匹配，另一方面是要求員工的內在特質（價值觀）與本企業文化相匹配。然而我們常見的現象是，公司花費了大量的招聘成本獲得的一名高素質的人才短期內就被解雇或向公司提出辭職，其結果是“賠了夫人又折兵”，原因就在于招聘過程中過分注重求職者的職業技能，但卻沒有充分考慮候選人是否適合本公司的價值觀和文化。因此，為了吸引和留住人才，現代企業的有效招聘不僅應以能崗配為原則，更要注重員工內在特征與企業文化的匹配，采用以企業文化為導向的新型招聘模式，幫助企業適應變化的內外部環境。
1企業文化與人才招聘的關系
1.1企業文化影響人才招聘標準
不同的企業選擇人才的標準是有差異的，這種差異一部分來源于企業所在的行業與招聘的職位要求不同；更多的是來源于企業文化的差異。企業文化是在企業長期的生產經營中形成的為組織多數人遵守的價值標準與行為準則。企業文化要求所招聘人才的價值觀念要與企業的文化相符，要與企業主導的價值觀念相融合，這樣應聘者才能真正融入企業，在企業長期的發展。企業文化是企業對員工的人性假設與選擇人才的思維的闡述，并通過思維模式影響人力資源的決策與理念，進而影響企業選擇人才的標準。
1.2人才招聘影響企業文化建設
企業文化并非一成不變的。在企業的成長發展過程之中，企業文化需要隨著時代的發展進一步地提升和進步，需要注入新鮮的理念和活動。而招聘在為企業注入新鮮血液同時，也帶來了新的思維方式和價值觀。不同背景的新員工，其身上的一些新理念和舊企業文化相互碰撞、相互影響，為企業文化帶來新的沖擊。這種沖擊和差異的碰撞如果能相互融合、彼此吸收，則能使企業文化更加豐富、更具包容性，很大程度地促進企業文化的發展。反之，如果這種差異是排斥性大，無法相容，則可能出現兩種結果：一是新員不適應原有的企業文化，則不是員工淘汰企業就是企業淘汰員工；另一種則是引起企業文化的大變革。
2實施基于企業文化視角的人才招聘
2.1招聘的基本要求
企業文化與人才招聘存在著密切的互動關系，二者相互影響，相互制約。因此，企業在招聘時不能將其孤立地看待，僅僅為崗而聘。應當明確的是，員工首先是在為企業工作，而不是為崗位工作。文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。這就意味著，要使企業招聘成功高效，就必須注重基于企業文化視角的人才招聘模式。即在招聘過程中對人員進行考核時，在堅持能崗匹配原則的基礎上強調人員與本企業文化的匹配，更多地考察人員個人的價值觀、目標、態度等內在特質與本企業文化的吻合度，使招聘人員盡可能認同本企業文化的要求，便于盡快融入本企業文化的氛圍。
2.2招聘工作的主要原則
（1）注重企業文化導向
企業文化具有影響和規范企業內部員工思想和行為的作用，引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達到組織發展的戰略目標。因此，必須牢固確立企業文化的導向地位，將與企業核心價值觀相一致作為企業招聘的基本標準。只有這樣，企業人才的多樣化才能為企業帶來新的動力和高績效，否則不僅可能阻礙企業文化向著健康的方向發展，甚至會讓企業中那些“恃才傲物”者破壞了企業原有的和諧，瓦解內在的凝聚力，降低工作效率。
（2）做好以企業文化為指導的人力資源規劃
以企業文化為指導，就能充分認清企業的整體目標與戰略，包括企業自身使命是什么、企業中長期發展目標是什么、企業當前的任務是什么等一系列問題，然后才能制定出科學有效的短期人力資源需求計劃，甚至是長期人力資源儲備計劃。從細化的角度說，企業文化導致企業對關鍵崗位的認識不同、專業要求不同，在制定計劃前我們要看到崗位的主要與次要關系、專業人員與普通人才的關系、即用與儲存人才之間的關系、人員質量與必要數量的關系，把握住這四種關系，才能擁有理論與實際相結合的人力資源規劃，才能讓企業持久穩定地做到人員需求量與擁有量之間的平衡。
（3）遵循以人為本的招聘觀念
企業文化的實質就是以人為本的管理文化。所以企業招聘人員應清楚了解到，應聘者即便落選，也會是成為企業潛在的人力資源或消費群，禮待落選人員，對企業文化和企業整體形象的宣傳是舉足輕重的。這不僅影響到他們將來能否成為企業的忠實顧客，同時也間接影響到企業的長遠利益，因為人才是處在動態發展中的，今天由于各種原因而落選的應聘者，可能他日又會成為企業所急需的人才。招聘的目的不僅是為企業選拔合格的員工，進行企業文化宣傳也是招聘的重要目的之一。因此，我們必須尊重和感謝應聘者，并建立企業儲備人才庫，一旦將來有需要，企業還可以再次邀請他們為企業效力。
結束語
如何使能力有別、心態各異的一批人組成團隊，為一個共同的目標而奮斗，是每個企業不可回避的問題。企業人才團隊的形成，如果僅以金錢為合作的紐帶，那么，人才與公司的聯姻是不會長久的。事實不斷證明，理念的融合，雖然不是企業發展最具有決定性的動力，但卻是企業發展最持久的動力。隨著社會的進步和經濟的繁榮，越來越多的公司在發展壯大的同時，員工招聘的問題也日益突出。要使公司在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須采用基于企業文化視角的人才招聘模式，以有利于企業文化的建設為準繩，選擇最適合本公司企業文化的員工。
參考文獻
[1]陶莉，郎濤.企業招聘與企業文化的匹配探析[J].經濟體制改革，2004（1）.
關鍵詞：咨詢公司內部推薦外部招聘簡歷篩選面試安排評估結果
一、公司介紹
(一)公司簡介。A公司是某外資集團在中國的全資子公司。這家外資集團是國際上領先的大型上市顧問集團公司，擁有60多年專業技術及管理服務的經驗，歐洲規劃、建筑、工程及顧問200強之首，2003全球排名前三位的工程和建筑類顧問公司，業務遍及世界80多個國家及地區。其發展己成為整個集團業務發展長期戰略重要的組成部分。A公司在中國現已擁有超過700人的行業精英，完成了國內數百項規劃設計方案，獲得近百項政府及權威機構頒發的榮譽和獎項，已成長為中國最具規模的國際化綜合性顧問咨詢公司之一。
(二)核心業務。A公司的核心業務是為客戶的各類資本投資項目提供全方位全過程的支持，可簡要概況為：規劃一設計一實施全過程的服務；A公司的服務宗旨是使客戶得投資取得更大的效益和效率。
(三)需求專業。城市規劃、城市設計/城市發展戰略、綜合經濟咨詢/旅游規劃、旅游咨詢/建筑設計、景觀規劃/交通規劃、交通工程/土木及結構工程、機電工程、鐵路及橋梁工程/安全及可靠性評估、可行性研究。
二、招聘四步曲
(一)信息吸引人才
1.內部選拔：內部選拔就是從公司內部選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位。
(1)內部推薦。為保證內部選拔工作的開展，A公司推行“伯樂獎勵計劃”，倡導員工推薦優秀人才。伯樂獎勵計劃按照需求職位的級別和緊急程度分為A、B、C、D四個等級，每個等級有不同的獎金額度。
人力資源部會將各部門的職位需求匯總，將匯總后的職位招聘信息群發到每個在職員工的公司郵箱中，每月發送一次，以便于在職員工可以了解公司近期的職位需求，并進行推薦。被推薦人通過試用期后，推薦人完成伯樂獎金申請表，經推薦人和被推薦的雙方部門領導簽字認可，推薦人即可獲得推薦獎金。如被推薦人沒有順利通過試用期則不予以獎勵。人力資源部員工不在伯樂獎勵計劃之中，因為招聘人才是他們的工作職責之一。
(2)提拔晉升。內部提拔晉升是指按照公司崗位空缺情況，根據考核結果，依據選賢任能的原則，從公司內部提拔有能力的員工來充實公司中的各種空缺職位。A公司更多的采用提拔晉升機制有以下兩個理由：一是大部分職位的工作雖然看起來平常，可還是需要熟悉團隊成員、公司工作程序、公司特性和政策的員工去做，而這樣的員工也可以更快更容易勝任空缺的職位；
二是內部晉升可以對員工產生強大的激勵作用，使員工投入更多的熱情，而且愿意把自己的長遠目標與公司緊密聯系在一起。
(3)職務調動。A公司的內部職務調動可以分為地區與地區間調動和部門與部門問調動。當某一部門某一崗位出現人才空缺時，各地分公司員工可以通過招聘信息了解到空缺職位的要求和職責，如個人條件符合崗位要求，且個人有強烈意愿且有能力勝任該職位時，可以進行職位調動申請，經所在部門領導批準和申請部門領導審核認可后及可調往其他分公司或其他部門繼續工作。
2.外部招聘?？紤]到內部選拔的范圍比較小，很多時候無法滿足公司各部門的需求，特別是處于公司業務量迅猛增加、各部門快速擴充時期，或是需要特殊人才或高級技術人員時，僅依靠內部選拔是遠遠不夠的，必須采用外部招聘的方式，充分利用公司外更豐富的人力資源。
(1)網絡招聘。由于網絡招聘時效性長，從日開始可以一直延續到企業招聘到真正需求人才為止，且網絡招聘面對的對象整體素質較高，范圍較廣，且相對于其他招聘方式費用較低，因而一直是A公司公司最為重要的招聘手段。其中，智聯招聘、前程無憂及中華英才網成為公司的重要長期合作伙伴。
在與網站簽定合作協議后，開通公司帳戶，公司招聘信息，信息的內容應具體詳細，包括學歷要求、專業要求、工作經驗要求、崗位職責等等各方面，以便于求職者明確崗位要求，在對比衡量自身情況后目標清晰的投遞簡歷，節省求職者和公司人力資源部的時間和精力。
(2)校園招聘。隨著人才競爭欲演欲烈，校園招聘開始成為人才爭奪的新戰場。A公司在累積了三年的校園招聘實踐經驗后，找到了校園招聘的清晰定位，掌握了校園招聘的策略和方法，不僅成功獲取了需求專業的優秀人才，同時成功的樹立了公司的品牌形象。
A公司校園招聘的特點：
A.大多數公司只是指派人力資源部的人去招聘，但在A公司，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為來選人才。讓用人單位參與到挑選應聘者的過程中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與”的怪圈。
B.科學的評估體系。A公司的校園招聘評估體系趨向全面深入，更為科學和更有針對性。改變了招人看證書，憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應聘者，以事實為依據來考核應聘者的綜合素質和能力。
C.富有溫情的“招聘后期溝通”，使應聘學生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態迅速轉變為“非他不嫁”的心態。它擴展了傳統意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強的認同感，使他們更好地融入公司文化。
D.A公司不僅僅局限于校園招聘這個時間段，同時注重開展暑期寒假實習計劃，既為還沒有畢業的學生們提供了寶貴的實習機會，也讓同學們可以提前對公司有更多的了解和認識。
(3)雜志。由于A公司的人才招聘具有極強的專業性及針對性，而專業雜志在相關行業領域內的覆蓋里率非常高，因而利用相關專業的雜志書刊進行招聘在招聘專業技術人才方面，收到了比較好的效果，同時在行業內對公司的業務起到了積極的宣傳作用。如在招聘建筑規劃部門需求的人才時，我們會選擇《城市規劃》《建筑師》等雜志進行信息，在招聘鐵路部門需求的人才時，我們會選擇《鐵道通信信號》《現代軌道交通》等。
(4)獵頭。獵頭與網絡招聘、雜志招聘，校園招聘有很大不同，，獵頭追逐的目標始終盯在高學歷、高職位、高價位三位一體的人身上，獵頭公司一般都有專業的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲備，所以搜尋人才的速度非?？?，質量比較高，因而A公司在招聘高級及高級以上的專業技術人員或管理人員時，會選擇與獵頭公司合作。
在選擇獵頭公司方面，A公司公司首先會在知名度高口碑良好的獵頭公司中進行選擇，在了解和明確各家獵頭公司的擅長領域后，重點考慮少數一些在建筑規劃設計領域擅長的獵頭。
為了進一步考核這些獵頭公司的實力，人力資源部會將三個高級技術管理職位的招聘信息先給獵頭，根據他們的反饋情況，最后選擇3—5家獵頭公司簽署合作協議，開展長期合作。
(二)簡歷篩選電話聯系
1.書面篩選
(1)查看客觀內容：
主要包括個人信息、教育背景、工作經歷和個人成績四方面：
①個人信息。A.在篩選對硬性指標(性別、年齡、工作經驗、學歷)要求較嚴格的職位時，如其中一項不符合職位要求則快速篩選掉；B.在篩選對硬性指標要求不嚴格的職位時，結合招聘職位要求，也可以參照“人在不同的年齡階段有著不同的特定需求”進行篩選。
②教育背景。應首先明確求職者各階段教育的起止時間，重點關注求職者的所學專業、參加過的培訓課程及考取的資質證書等。
③工作經歷。求職者工作經歷是查看的重點，也是評價求職者基本能力的視點：A.工作時間：主要查看求職者總工作時間的長短、跳槽或轉崗頻率、每項工作的具體時間長短、工作時間銜接等。B.工作職位：不作為簡歷重點篩選參考依據，重中之重的是工作內容的情況。c.工作內容：主要查看求職者所學專業與工作的對口程度，如專業不對口，則須查看其在職時間的長短；結合上述工作時間原則，查看求職者工作在專業上的深度和廣度。查看求職者曾經工作的公司的大致背景。
2.電話篩選。僅僅根據書面的簡歷確定面試名單，未免過于草率，通過電話對求職者的情況做一個初步了解成為面試前的一個必要步驟，將大大節約公司招聘成本。
A公司人力資源部的電話溝通一般遵循以下幾個步驟：
①首先，為了保證溝通的有效性，招聘專員會電話聯系前認真審閱求職者簡歷并明確溝通問題的內容和次序。
②電話接通后，確認對方是否為求職者本人，得到肯定回答后，招聘專員進行自我介紹，包括公司及職位的基本情況，以便于求職者有清晰的認識和回應。
③對求職者簡歷上面的內容進行簡單確認，看是否有疏漏或不符和事實的地方。
④了解求職者目前所在地及目前工作狀況。
⑤可以了解一下求職者目前的薪酬水平與構成、期望與底線等，以便盡早剔除薪酬期望過高者，避免不必要的招聘成本。
⑥最后耐心回復求職者的疑問，以便于求職者也可以了解一些公司的行業背景和企業文化，使其能夠在參加正式面試前權衡考慮。電話溝通后，我們即可對溝通過的求職者進行初步評價，根據評分的排序確定參加正式面試的人選。
(三)安排面試深入溝通
面試是在特定的時間和地點，有面試官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。為了保證面試結果的科學性和可靠性，公司制定了一整套詳細而科學的面試實施流程，并嚴格按其執行和操作。
l.面試前期準備
①面試類型
②面試官：面試官主要由人力資源部人員及各部門領導或各部門高級專業技術人員組成。人力資源部人員將針對應聘者的工作態度、工作穩定性、組織協調能力等方面進行測評和分析；而各部門領導或高級專業技術人員將針對應聘者的專業知識背景、專業技術水平、行業工作經驗等方面進行考核。
③面試時間和地點：不適宜的面試場所及環境會直接影響面試效果，因而應該選擇明亮寬敞安靜的會議室或辦公室等。
2.實施面試
①導入階段?！皬募依镞^來這邊遠嗎?”“外面很熱對吧?”等等話語可以創造輕松友好的氣氛，讓應聘者可以感覺到面試宮的親和力，消除緊張情緒，以便于應聘者可以表現出真實的能力和水平。
②核心階段。緩和氣氛后，面試官將通過提問的方式將談話內容引向深入。引導應聘者詳細講述自己的教育背景、工作經歷、專業技能、工作成果、個人興趣等，從而更進一步了解應聘者的能力和潛力。面試官提出的問題都應語言精練、措辭準確，以便應聘者可以清晰作答。應聘者回答問題時，會耐心傾聽應聘者的陳述，同時注意觀察應聘者的表情、眼神、聲調、舉止等，以對其做出更全面的考察。參加面試的部門負責人和人力資源部負責人分別完成面試記錄表。
③結束階段。當完成全部預計的提問后，面試官會留出幾分鐘時間，看應聘者是否還有其他問題需要了解，進而做出解釋和補充說明。
3.評估面試結果
面試及評估結束后，招聘進入了決定性階段，這一階段的主要任務是通過對面試評估過程中產生的信息進行綜合討論和分析，將部門負責人與人力資源部負責人分別完成的面試記錄表匯總，確定每一位面試者的素質和能力特點，根據預先設定的職位要求及錄用計劃進行錄用決策。在A公司，如果人力資源部與用人部門在最后的人選問題上意見有沖突，那么人力資源部會尊重用人部門的意見。wWw.gWyoO
(四)達成一致簽署合同
確定錄用人選后，人力資源部門制定錄用文書和勞動合同，并與準備錄用的人選再次取得聯系，解釋并確認具體相關事項：
1中小型酒店在吸引人才方面存在的困難
(1)缺乏健全的管理機制。
不少中小型酒店缺乏系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才，并且有部分酒店處于管理混亂的局面，內部員工很多是管理人員的親戚朋友，這樣更加大了管理的難度。
(2)服務質量不高。
由于經營成本比較大，而中小型酒店的房間價格比較低廉，員工的培訓不到位，中小型酒店的服務人員素質不高、設施設備不完善，導致酒店的服務質量下降。
(3)缺乏良好的企業文化。
大多數中小型酒店不注重酒店文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對酒店的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與酒店的理念的錯位，員工在酒店沒有歸屬感，個人的價值不能得到實現，這也是中小型酒店難以吸引與留住人才的一個重要原因。
2人才吸引機制的建立
2.1樹立正確的觀念
(1)對內，應樹立“員工第一”的思想。
只有“員工第一”的思想樹立起來，并在制度中加以落實，使員工充分發揮自己的權利，才能使他們盡心的為客人服務，使客人滿意，使之進入一個良性循環中。最終幫助酒店培養忠誠員工。
(2)使員工具有忠誠感。
首先酒店要創造出一個有利于員工忠誠的環境，使員工感覺到酒店是可以信賴的，是值得為之而努力工作的。同時，酒店要采取各種措施，滿足優秀員工的需要，使員工認為在本酒店能最好地實現自我價值，取得事業成功。
(3)轉變使用人才的觀念。
內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選的人才對本酒店比較了解，包括酒店的發展戰略、企業文化等1個人的價值觀念與酒店的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于酒店的發展。酒店和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于酒店的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。
2.2創造吸引人才的各種條件
(1)運用薪資、福利方式吸引人才。
考慮到自身的實力和實際條件，中小型酒店應制定一套有特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式。內部擬訂初級服務員、中級服務員、高級服務員，根據其工作時間長短及級別不同，工資待遇有所區別。采取這種模式主要可以減少中小型酒店員工的流動率，同時，也可以激勵員工的工作熱情。
另外，酒店應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律法規的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。
(2)重視人才，為員工提供培訓和發展機會。
人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求?？梢愿鶕瞬抛陨淼乃刭|與經驗，結合酒店內部的實際情況，依照酒店的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間。此外，酒店還必須為員工提供幫助員工發展的店內、店外，境內、外的各種培訓，“如果一個公司的環境能夠促進人才的不斷發展，它就會自然而然的吸收并保留住人力資本”比如到國外高級酒店進行培訓，在學習知識的同時，增長見識，學習先進的管理知識和經驗，同時酒店應把有才干的員工用到合理的崗位上。
(3)建立完善的激勵機制。
①基于酒店遠景的溝通激勵。酒店遠景與酒店每個員工的切身利益密切相關，對他們士氣的巨大影響是不容質疑的。酒店管理者應該善于利用企業戰略規劃和發展前景對員工的激勵作用，通過不斷提高員工的期望值來激發員工工作的熱情和潛力。這也要求酒店必須制定可行的發展目標，加強酒店的戰略管理，否則，建立在無法實現戰略上的溝通激勵只會起到相反的效果。
②基于目標的溝通激勵。目標是一種激勵企業員工的力量源泉。從員工的個人角度來看，個人只有明確了目標才能調動其潛力，創造最佳成績；同時，個人只有在達到目標后，才會產生成就感和滿足感。因此，在設立目標時，要根據酒店的總體目標，結合每個崗位的具體情況，通過上下的反復交流和協商，盡可能取得對目標的一致認同。通過溝通，讓員工認識到實現目標的意義和價值，認識到實現目標就能充分滿足其個人需求。
③基于績效評價的溝通激勵。這是溝通激勵中非常重要的環節。酒店里進行的績效評價，分為月度、季度和年度(或半年度)幾種。無論是哪一種績效評價，必須發揮出績效評價的應有作用，而其中的激勵作用應該是最主要的。因此，酒店的績效評價結束后，管理層應該及時根據各級目標負責人的實際績效，及時進行溝通交流，對績效優異者進行鼓勵和肯定。指出其應進一步改進和完善之處，確定新的努力目標和方向。
(4)運用酒店的企業文化吸引人才。
我國中小型酒店長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于酒店員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一酒店成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
3采用各種形式，吸引人才
3.1從酒店內部選拔
從酒店內部培養和選拔人才，是成本最低，效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多。比如主管、經理的推薦，通過平時的考核等，但主要是要擁有一套系統的內部培養和選拔體系。中小型酒店由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金也相對少。所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。
3.2外部選聘
外部進聘是中小型酒店選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，酒店較易獲得所需人才。外部選聘的方式很多。主要有：
(1)通過人才市場選聘。中小型酒店要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭。利用酒店所創造的條件，招聘適用人才。
(2)加強與高校聯系合作?？梢詮闹邪l掘酒店管理的高素質人才，比如簽訂定期的實習合作合同，進行訂單式培養，這樣就可以從高校中選拔高素質人員作為管理后備力量。
[ 關鍵詞 ] 企業文化 招聘 心理契約
一個企業要在市場經濟活動中立于不敗之地,關鍵是人。優秀的企業文化可以引導人、凝聚人、激勵人、留住人,但優秀企業文化也要有合適的人才來貫徹和執行,才能發揮應有的作用。招聘作為企業獲得合格人才的手段,與企業文化有著相互聯系和相互制約的關系。厘清企業文化與人才招聘之間的關系,并將二者有效融合,將有助于企業吸引合格人才,降低在職員工離職率。但要了解企業文化與人才招聘的交互效應,首先應該對二者的內涵有清晰的認識。
一、企業文化與人才招聘的界定
1.企業文化
企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。目前我國理論界普遍認同的觀點是企業文化包涵三個層次。外層為企業的“物質文化層”,包括企業名稱、企業外貌和生產經營的產品等;中間層次為企業的“行為制度文化層”,包括企業規章制度、企業行為規范、企業風俗與禮儀等;內層為企業的“精神文化層”,包括基本信念、價值標準、職業道德以及精神風貌等。三個層次相互有機聯系就構成了企業文化。
2.人才招聘
招聘是指企業為了發展的需要,通過信息的和科學的甄選,獲得本企業所需合格人才,并安排他們到企業所需崗位上工作的過程。人才招聘是人力資源管理的入口,一般來講,企業招聘流程圖如下:
從圖中我們可以看出,企業的招聘活動一直到延伸到試用期的結束,新員工只有經過試用期且考核合格被任用后,招聘工作才算真正完成。
二、企業文化與人才招聘的交互效應
1.企業文化對人才招聘的影響
(1)企業文化不同,招聘的途徑和方式不同
企業招聘的途徑主要有內部招聘和外部招聘兩種,二者各有利弊,互為補充,大多企業是兩者并用,但存在一個主次問題,這主要依據企業的文化而定。一般來說,強調創新和學習的企業文化要求以外部招聘為主,這樣的企業一般外部環境和競爭情況變化非常迅速,選擇外部招聘可以經常為企業帶來新的觀念和思維方式,增強企業的活力。而強調穩定的企業文化要求以內部招聘為主,因為這樣的企業外部環境比較穩定,企業需要的是平穩的發展,選擇內部招聘可以使企業內部安定。
即使是采用相同的招聘途徑,各企業在具體的招聘方法的選擇上也會因企業文化的不同而有區別。例如:同樣是采用外部招聘,受儒家傳統文化的影響上千年、講求義利合一的國有企業和民營企業可能更多的選擇利用媒體信息資源招聘和校園招聘,而追求法律允許下效用最大化的歐美企業可能更多的選擇就業機構和獵頭公司。
(2)企業文化不同,招聘的對象不同
企業所需的人才類型直接取決于企業文化,這主要體現在不同行業間的企業中。例如:一般對IT行業來說,更喜歡有技術、抗壓力、善于學習和創新、思維活躍的人才;而對于飯店管理類的,則更強調細致、嚴謹、主動、敬業、責任心強的員工。
(3)企業文化不同,招聘的策略不同
企業進行招聘前要制定一些決策,主要包括招聘人數、類型、預算、途徑、及其方法等的確定。企業文化對招聘策略的制定有舉足輕重的作用。如,在外資企業中,招聘關注能崗的匹配,任人唯賢,人才招聘手段多樣化,招聘對象也是多元化的;而國有企業則方法單一,多雇傭固定員工;私營企業則任人唯親,隨意性很大。
2.招聘對企業文化的影響
(1)招聘是宣傳企業文化的工具之一。
招聘過程中有意識的宣傳,可讓潛在的員工了解企業文化,達到招聘和宣傳的雙重目的。
(2)招聘是執行企業文化的戰略手段。
現代企業管理中人力資源管理和企業文化建設息息相關,企業可以通過有效的人力資源管理形成和建設有自身特色的企業文化。招聘是人力資源管理的入口,理所當然成為執行企業文化的第一步,對可能承載企業理念的應聘者有著篩選大權,并對企業文化的整合帶來深遠的影響。
(3)招聘是更新企業文化的必然選擇。
企業文化需要隨企業的發展與時俱進,以適應外部環境的變化?；谄髽I文化的人才招聘能給企業文化帶來新鮮血液,促進企業的階梯式發展。
三、企業文化與人才招聘的融合
從前文的分析中,我們可以得出,企業文化與招聘既相互聯系又相互制約,如果招聘到的人才的價值觀與企業文化取得了一致,則會讓企業如虎添翼,反之,則使企業寸步難行。因此有必要將企業文化與人才招聘相融合,具體可以從以下幾個方面出發:
1.以企業文化主導招聘
企業文化具有影響和規范內部員工思想和行為的作用,引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式,達到組織發展的戰略目標。員工的價值標準與公司的企業文化相符,就能為企業帶來新的動力和高績效,否則就會阻礙企業的健康發展。因此,在招聘之前,要確定一個大的原則:以企業文化主導招聘。
2.在招聘過程中宣傳企業文化
招聘可以為企業選拔合格的員工,同時也是宣傳企業文化的良機。企業在招聘過程中應樹立宣傳企業文化的觀念,并將其落到實處。
首先,招聘者要具備企業文化特質。員工是企業文化的第一載體,招聘者在招聘過程中與應聘者直接接觸,其個性特點、個人修養、專業知識及能力都會影響到應聘者對企業整體形象的印象。因此招聘工作人員本身首先應該認同和理解企業文化,這樣既能為企業帶來新的與企業價值觀相一致的人才,也能起到宣傳企業文化的作用。
其次,招聘過程中融進企業文化的宣傳培訓。招聘程序應力避簡單化,盡可能安排多個輪回的考察測試;在選才進程中人力資源管理者應設置圍繞企業哲學以及核心價值觀的文化識別維度,將企業的核心價值觀分解為員工的核心能力要求并作為測試的主要內容之一;在決定人選時盡可能把淘汰的機制放在最后兩三個環節,讓那些不能進入選擇范圍的應聘者也能較多的了解企業。
再次,善待落選者。企業應清楚認識到,應聘者即使落選,也會是成為企業潛在的人力資源或消費群,禮待落選人員,對企業文化和企業整體形象的宣傳是舉足輕重的。
3.注重心理契約的建立
心理契約是員工與企業間的隱性契約,其核心是員工滿意度。人力資源管理者應當在招聘中將員工關系從法律契約提高到心理契約的高度,在強勢的文化指導下,強化哲學和核心價值觀在招聘環節中的制度體現;同時將招聘職位在企業中的現狀及未來幾年的發展情況傳遞給應聘人員,使其建立一個合理的預期,既在招聘環節中傳播文化,更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞,選擇認可、接受和適合企業文化的人才。
參考文獻:
[1]王偉紅 趙息:面向個人―文化有效匹配的招聘策略探析[J].現代管理科學,2008(5)
[2]李姝:論人力資源管理與企業文化的融合[J].商業文化,2008(9)
招聘工作組織模型（圖略）
程序
人員招聘與選拔總程序（圖略）
該程序規定了招聘與選拔工作的全部過程。
招聘文件內容：
a．求職申請表（附表）
求職申請表包括：
識別信息，如姓名，地址，電話號碼等；
個人信息，如婚姻狀況，家庭成員等；
身體特征，如身高、體重、健康狀況等；
受教育狀況，如學歷，文化程度、專業等；
工作經歷；
推薦材料，個人或組織的；
綜合評價。
b．審查申請表
通過求職者寄來的或在辦公室中填寫的求職申請表，公司人力資源部可以獲得該求職者的“書面形象”。對求職申請表的初審與核查，是公司“選才”的重要組成部分。其目的是挑選有希望的求職者，通過迅速從求職者信息庫中排除明顯不合格者，幫助招聘挑選工作有效進行。
為了確保審查程序的可靠性，公司人力資源部應注意：
所有參加篩選審查的工作人員應使用統一的篩選標準。
嚴肅認真，抵制從個人不正確的心理偏好出發。
c．面試，筆試及專業考試
面試：
為了進行有效的面試，公司應作好下列面試準備：
①確定面試考官
面試考官由人事部門主管，用人部門主管和相應的專業人員組成。
②選擇合適的面試方法
③設計評價量表和面試問話提綱
④布置面試場所，設計面試環境。
公司可以選擇的面試種類有：
①觀測法：在休息室內人力資源工作人員觀察、記錄、引入。
②交談法：由招聘人或考官在面談室進行。
面試考官應注意下列面試內容：
⑴儀表風度：應聘者的體格狀態，穿著舉止，精神風貌。
⑵求職的動機與工作期望：判斷本單位提供的職位和工作條件是否能滿足其要求。
⑶專業知識與特長：從專業的角度了解其特長及知識的深度與廣度。
⑷工作經驗：了解應聘者以往的經歷及其責任感，思維能力，工作能力等。
⑸工作態度：了解應聘者過去工作業績，以及對所謀職業的態度。
⑹事業心，進取心：事業的進取精神，開拓精神。
⑺語言表達能力：口頭表達的準確性。
⑻綜合分析能力：分析問題的條理性，深度。
⑼反應能力：思維的敏捷性。
⑽自控能力：理智與耐心。
⑾人際關系：社交中的角色，為人的好惡。
⑿精力和活力：精、氣、神的表現。
⒀興趣與愛好：知識面與喜好。
面試評價量表（表略）
筆試：
筆試是應聘者在試卷上筆答試題或判斷結果，然后由主考人根據應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種測試方法。
筆試能有效地測量應聘者的基本知識，專業知識，管理知識，相關知識以及綜合分析能力，文字表達能力等素質。
筆試的“取樣”較多，對知識、技能和能力的考察的可信度致高；可以大規模地進行評價，因此花時間少，效率高。
筆度題目的擬定應由專家或專業人員進行。
對于公司認為有必要的人的采用其他面試方法也可采用：
心理測試：
情景模擬：
關鍵崗位的工作經歷及調查程序
對于關鍵崗位的求職申請者，應當相當的慎重，并且要經過嚴格的調查。既反映出公司對選拔人才的重視與負責，又反映出此崗位對公司的重要，也能形成求職者的自尊。
需考察：
工作經歷：三年以上的相關工作經驗
業績資料（也包括失敗的經歷）
成功的業績證明。
推薦人：原工作單位的上級領導和專家。
調查程序：
摘要：我國以其廣大的市場、廉價的勞動力和相對優秀的勞動力素質成為了全球資源配置鏈條中最重要的一環，就象一塊巨大的磁鐵一樣，大規模吸地吸收著外國直接投資，越來越多的外資跨國企業進入中國。隨著越來越多的外資跨國公司在中國投資設廠，為了得到優質的人才，人才爭奪戰已進入了“白熱化”的程度。許多跨國公司紛紛采取各種招聘渠道，運用各種招聘手段，以期能得到最好、最合適的“人才”。因此，招聘有效性始終是招聘工作要著重考慮的重要因素之一?；诖?，本文就這一問題展開論述。
關鍵詞：企業；人才招聘；有效性
一、企業人才招聘有效性的重要意義
隨著知識經濟時代的到來，現代企業中人才爭奪無疑已成為企業競爭的重點之一，選用合適的人才對于提高企業的競爭力起著至關重要的推動作用，同時由于選人和用人的直接成本和機會成本日益加大，如何有效地選擇企業所需要的人，選調到企業后如何促其發揮才能，已成為企業人力資源管理的重要內容。
（一）招聘有效性首先應滿足企業工作的需要
企業作為一個以盈利為目的的經營性組織，就是要通過人力對資金、設備、材料、知識、信息等要素資源進行運作，向消費者提供價值更高的產品或服務，人作為生產要素中最活躍的因素，是企業運作的原動力，離開了人力，其他要素資源將無法發揮作用，因此企業一旦建立，必須要有人來進行運作管理。實際上企業的籌建發展過程，就是人才的聚集過程。具體地，首先，企業是由人來籌建的；其次，企業建立后形成基本的組織框架，其中的主要崗位應有人承擔；然后，隨著企業各項業務的不斷發展，分工越細、工作量越大，需設置的崗位越多，需要用的人也就越多。人從哪兒來，最開始可能是組織調配的或是自發形成的，后來基本上是通過招聘招來的，招聘的形式很多，有公開招聘、個人自薦、他人介紹、組織選派等，因此招聘的有效性為企業的長遠發展奠定了基礎。
（二）招聘有效性招聘滿足企業穩定發展的需要
在激烈的市場競爭環境中，隨著企業的發展，企業的管理水平不斷提高，業務也不斷拓展，經營理念和工作手段也不斷改進創新，對員工的素質和技能相應提出了更高的要求，當培訓不足以滿足提高員工隊伍素質的要求時，所以企業必須從企業外部招聘所需的高素質員工就成為一個合理的選擇。通過吸收高素質的員工，直接提高員工隊伍的整體素質，同時企業建立人才進出機制“優勝劣汰”，在一定程度上讓在職員工產生危機感，促進他們不斷提高自身素質。
（三）招聘有效性是調整調整企業的組織機構的需要
企業作為一個組織是由人組成的，不同的業務發展階段要求企業有與之相應的組織機構。進行機構調整時也需對人力資源重新進行配置，當現有的人力資源不足以滿足調整需要，尤其是當某一個部門規模擴大、業務加強、企業內部人手不足時，就需要從企業外部招聘新員工，以滿足業務需要，反過來，當企業為某一個部門或某一項業務招聘新員工時，說明企業準備加大這方面的投入，更加重視這方面的工作，促進企業進行機構調整，當招聘與減員、調崗相結合時，就會有助于實現產業結構的調整，實現工作重心的轉移。
二、企業人才招聘有效性的指導思路
什么樣的用人策略直接決定了企業將采用什么樣的招聘方式以及招聘何種類型的人才。不同的企業會根據自身的不同性質、特點、發展階段等決定不同的招聘策略，沒有放之四海而皆準的招聘策略。以下總結幾點在華外資企業在招人實踐中的人才甄選的指導思路:
（一）德與才
在招聘中，德與才是在人才甄選方面需要關注的兩個重要問題。人才，既要有才又要有德，具備一定的品德修養，這樣的人才能在用人單位發揮優秀的團隊合作精神，才能更好地承受工作壓力并出色完成自己的任務。但是德與才相比較，德是先決條件，應該居于對候選人考核的主導地位。
因此，對于德優才弱者，在進入公司后，可以通過組織和個人的共同努力而提高其能力。如果一個人僅有才能而缺德的話，就可能會成事不足，敗事有余，給企業造成損失。
（二）應屆生還是有工作經驗者
在這兩類候選人中，更趨向于雇用哪一類，不同的企業根據自己的企業文化和具體崗位特征，在招聘前應做出明確的招聘指向。
（三）能力與潛力
有的外資企業非常注重學習新東西的能力，認為一個有潛力繼續學習的人員才能在工作中不斷進步，才可能創造更多的價值。但也有企業認為現在人員流動率高，只要他能適合現在職位的需要即可。
三、企業招聘有效性的措施
（一）加強企業文化對人才招聘有效性的影響
企業文化一經形成，會在企業的各個層級、通過企業的經營理念和員工的行為方式表現出來。新招聘的員工會通過直接的教育和間接感覺的方式，了解本公司人員的行為風格。員工們常講述公司發展中的軼事和傳說，潛意識中提醒了組織成員記住企業的基本價值觀念和它們的內容。員工會看到，是凡順應企業文化規范者得到贊賞，而逆行者則受到懲處。
因此，在招聘新員工時，我們發現，那些自身價值觀能夠與企業文化相適應的員工，在他們進入新的工作環境中后，他們會很快進入角色，能很愉快地接受新的管理模式和工作人際關系的相處方式，并且在新的組織中快速找到自己的定們。而那些不認同新的企業文化的員工，則需要做出極大的心理調整和工作方式的調整也能適應工作，而這種適應從長遠來看，是脆弱的，特別當員工做出痛苦的改變才是適應時。這給整個組織的穩定性和員工的發展均造成了極大的阻礙。
（二）對招聘工作分析到位
在很多成功大公司招聘之前，他們往往利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫出一份工作說明書以及說明該工作需要哪些知識、技能、能力的工作規范。做好工作分析可以為應聘者提供了真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求；若忽視工作分析的作用，則在企業招聘時會出現無依據；設計招聘標準時不公平；招聘人員的責任制沒有完全落實等不正?，F象，同時挫傷了應聘者及在職員工工作積極性，影響企業效益和利潤。
（三）招聘途徑和招聘流程科學的設計
公司招聘的人員主要分為以下三種:學生、manager(中層管理人員)、professional(專業人士)。不同的職位應該運用不同的招聘方案比如:招聘工程師這種技術性較強的職位時，一般先由業務部門和人力資源部共同面試，必要時再增加一些筆試。
如果招聘的是適用面比較廣的職位，申請的人很多，一個職位有成百上千的應聘者，公司先篩選簡歷，審核一下他們的基本條件，覺得比較合適的人再請過來面試，有效減少招聘工作負荷。
（四）招聘原則適用
對于每個企業都有自己的企業文化。企業對應聘者的第一個要求就是他們要認同公司的文化要和公司有著相同的遠景，只有這樣他們才能在公司里發揮他們最大的潛力。為公司創造出最大的效益。否則，即使這個人能力再強、條件再好，他所作的事也未必達到公司的要求，從而可能導致員工的積極性受挫同時公司的利益又受到損害。
而且公司認為要從多角度、多側面的了解應聘者，不但要精心設計招聘流程、筆試、面試題目，在面試時還要由人力主管、業務經理等多名面試官參與面試，防止只由一個人做決定，會受到個人喜好因素影響，有很大的主觀性。對于一些管理人員或銷售人員等職位要求比較高的崗位公司還可能通過評估中心，對應聘者做集體評估，有問卷問答，案例分析，情景面試各種方式及綜合表現對他的個人能力和素質做出判斷。
參考文獻：
[1]何立,凌文輇.從招聘戰略到招聘戰術[J].人才開發,2007,(11).P7-8
論文關鍵詞：人才招聘，層次分析法，模糊評價
1．引言
層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是由任教于美國匹茲堡大學教授T.L.Saaty在20世紀70年代中期提出的。它是一種將定性與定量分析方法相結合的多目標決策分析方法。主要思想是通過將復雜問題分解為若干層次和若干因素，對兩兩指標之間的重要程度做出比較判斷，建立判斷矩陣，通過計算判斷矩陣的最大特征值以及對應特征向量，就可以得出不同方案重要性程度的權重，為最佳方案的選擇提供依據【3】。我們引入模糊理論，采用層次分析法，將招聘人員每項與待聘崗位的有關屬性加以全面系統的分析，得出各指標的權重。最后運用模糊綜合評價法對應聘者進行定量的綜合評價，并將招聘人員對應聘人員的評價結果以數量的形式表示出來，從而給我們最終的決策提供了科學直觀的依據，大大減少主觀因素所帶來的缺憾。
2． 企業人才招聘評價體系的設計
不同崗位的評價指標側重點不同，指標權重也不一樣，準確合理的權重可使招聘者能夠集中主要精力完成重要而復雜的指標評價，也能使招聘者更客觀地考察應聘者的綜合素質。本文以某企業招聘一名中層管理干部為例，通過查閱文獻、職位說明書以及專家咨詢模糊評價，設計了企業招聘該職位的評估指標體系。采用AHP法確定了評估指標的權重。
1）.構造評估指標體系（見表1）
利用AHP法對某企業招聘一名中層管理干部為例，根據其職位特征內容，可建立三個層次的結構模型。即評估內容層、評估目標層、評估指標層。
評估內容層是指評估所指向的具體對象和范圍，它具有相對性。某企業中層管理干部招聘評價內容主要包括資歷、能力、個性與價值觀。
評估項目層是根據評估內容的要求給出的，是對評估內容的具體規定。一般采用德爾菲咨詢、問卷調查與層次分析法、多元分析法進行選擇論文開題報告。
評估指標層是評估項目層的可操作化的表現形式。對于每一個評估指標都必須認真分析研究，給與清楚、準確的表述，是評估各方均能明確評估指標的內涵，不會因對評估指標的不同理解而導致標準掌握不一產生評估結果誤差。
表1 某企業招聘一名中層管理干部評估指標體系
人才招聘評估模型
內容層
資歷
能力
個性
價值觀
項目層
學歷水平
社會閱歷
工作年限
相關工作經驗
管理調控能力
開拓創新能力
溝通表達能力
靈活應變能力
社會交往能力
責任心
自信心
親和力
影響力
求職動機
企業文化認同感
事業成就欲
工作態度
指標層
量化可操作指標
量化可操作指標
量化可操作指標
