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關鍵詞：企業；戰略；管理；科學；思考
中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）01-0033-02
1 何謂戰略
無論是從文學的角度來講，還是從管理學的角度來講，對“戰略”一詞的理解都體現了戰略之本質。對于企業來講，如果沒有戰略的存在，那么企業便如同無旗艦之船隊，方向不明，目標也不明。因而，我個人認為，“戰略”既是一種對“向導與指引”的深化，又是一種對“統籌全局，協調競爭力”的升華。有人說，管理存之于無形。而在這無形之間，欲用無形指導有形，很重要的一個至關重要的方面便是戰略。
戰略不同于策略，策略可小可大，遍布于整個企業管理的各個環節，但并不起著整體上的導向作用，僅對企業的某一個方面的發展和部分管理環節起作用，而戰略則是這些具體策略的核心指導思想。所以，把握戰略導向，對于一個企業的發展來講至關重要。
2 企業管理中的戰略
一個企業是一個完整的體系，具備著齊全的功能。無論是市場營銷管理、人力資源管理，還是財務管理、生產管理等等，都是構成對一家企業的管理不可或缺的要素。在所有這些管理層面都發揮著自己作用的同時，戰略管理統籌著這些具體的管理層面。在大型企業里甚至說在所有企業里，戰略都被每一家企業的高管層所重視。事實上，企業管理中的戰略既是一個整體的指導思路，又包含著許多具體的能夠保證實際實施的分戰略。舉個例子來說，海爾公司既有其公司未來發展的總戰略，又有一些諸如“真誠到永遠”的具體服務戰略。企業的戰略一定要有其指導性，更要具有其實際操作性。無法從戰略環節進入到戰術環節的戰略是失敗的，也是不可取的。處于戰略層面的思考，不是側重于某個部門或是幾個部門，而是要將所有部門有機整合，共同為統一的目標而奮斗。
要使一個企業健康持久地發展下去，是一定要制定出可行并具有奮斗目標的戰略的。只有這樣，才可以使企業發展之源動力更加合理、有效地推動企業的發展。從許多著名公司的發展歷史中，我們可以發現其大多都經歷了逐步發展、層層遞進的過程。而在這發展的過程中，戰略的作用在不斷地推進著這些企業在探索中前行。同時，這也說明了這些公司的戰略在總體上看是比較正確與合理的。一個公司、一家企業的戰略包含了許多內容，體現在各個方面上。就對公司定位的戰略來看，一家公司在創立時一般就會確定出戰略上的公司定位，當然也會在發展的過程中逐漸擴展或是轉變其定位。比如說，美國西南航空公司的定位就是發展低價航空服務，并將其發展成了一種極具競爭力的發展模式，取得了顯著的業績上的成就。再比如亞馬遜公司的快捷網上購物的定位以及宜家家居公司的在中國提供物美價廉的家居產品與體驗的定位等等。雖然定位是可以隨著時間的推移和公司的發展發生變化的，但是定位的明確性和準確性對企業的發展起到了舉足輕重的作用。
對公司定位戰略的管理僅僅是企業戰略管理的一個組成部分。戰略管理的范圍涉及到企業發展的多個層面和多個角度。用一句話來說，整體性的戰略是可以延伸到企業發展的各個細節的。而各個細節的發展也是在體現著一個戰略在具體實施的過程中的結果。
在企業戰略管理中，存在著許多可以使用的理論指導，比如說著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。這些理論基礎對于企業戰略管理的制定都有著巨大的幫助。管理是需要經驗的，也是需要科學理論的。企業高管層對于戰略的前瞻性及商業性思考再加之科學的分析和研究是一個戰略得以產生的重要條件。如果失去了這兩點，那么一個合理的戰略就可能很難制定出來了。企業管理中的戰略需要更多企業家去深入地進行思考，商業智慧是一個戰略誕生的基礎，也是一個戰略能夠發揮其作用的基石。
3 “我們身邊”的企業戰略
說到“我們身邊”，可能會覺得有些遠。其實，我們往往會在我們的日常生活中發現一些企業的戰略。在中國，海爾是一個家喻戶曉的品牌。許多人都用過海爾公司的產品，比如說海爾冰箱、海爾洗衣機、海爾空調等等。而給人印象最深的或許便是海爾的全方位的“真誠”服務。從現象來看，我們可以看出海爾產品的售后服務是不錯的。而深思之后我們會發現，這種優質的服務便是海爾公司的一大戰略。同樣地，我們也可以漸漸發現許多“身邊”的戰略。比如說春秋航空的低價戰略、許多公司的品牌戰略等等。當這些“身邊”的戰略下的服務或是商品在為我們所用的時候，這些戰略也在發揮著它們的作用。但是，究竟什么樣的戰略才是好的戰略？這恐怕是許多企業都常常思考的一個問題。有人會說，能夠使服務或者商品得到顧客的滿意的戰略就是比較成功的戰略。這個時候，戰略又從“我們身邊”回到了企業高管的決策之中。
在生活之中，我曾經發現過一些服務中的問題，然而這些問題是不是戰略所導致的便是一個值得深思的問題。如果說從消費者的角度來看，這一問題是普遍的，那么這一問題是值得注意的。有一些企業建立了顧客反饋制度，這對企業的發展以及戰略的制定和修正都是有很好的輔助作用的。從企業制定的戰略到消費者層面的戰略體現，再將這種戰略體現回歸到企業的決策層中，可以說在間接地影響著戰略的產生和實現。
4 企業戰略發展的思考
4.1 引入全球化戰略思維思考
隨著中國的不斷發展，中國經濟面臨著新的挑戰和新的局面。而在全球化的背景下，中國企業的發展是一個令許多人都關注的問題。對于企業管理這個問題的研究，我們引進了許多國外的先進理念以及管理學的相關知識。中國企業的發展一直是在學習加上探索的道路上前行的。雖然，我國也涌現出了許多知名的大型企業，但是，我國企業的發展還存在著巨大的發展空間。在我國企業的發展之中，戰略方面是極為重要的。從聯想收購IBM的個人PC業務到吉利汽車收購VOLVO，我們看到了中國企業在走向國際化進程中正在不斷努力，也看到了許多中國企業在思索自己的戰略，用更好的戰略指導著企業的發展。中國的國情與其他國家的國情不同，因而，我們需要自己的戰略。我們更需要學習許多國外優秀企業背后的真正的具有戰略意義的思想，開拓自己的思維層面，真正去取其精華，為我們自己的戰略制定提供幫助。全球化的經濟給我們帶來的也應當有全球化的思維學習模式和全新的企業戰略思考。
4.2 戰略的市場敏感性問題
企業戰略的發展需要一個過程，需要企業不斷地進行摸索，不斷地將最新的戰略思維用實踐來進行檢驗。隨著市場環境的不斷變化，企業需要不斷更新完善自身的戰略，使企業戰略有一定的市場敏感性。企業與市場的關系，就如同魚和水的關系，只有不斷地改變自身、適應市場，才能夠使企業在市場中得到有力的發展，占領市場并引導市場。舉一個外國企業的例子，美國戴爾公司是一家以直銷模式著稱的企業，其獨特的渠道戰略一直是倍受關注的?？梢哉f，戴爾公司與直銷模式相適應的渠道戰略在美國取得了成功。但隨著戴爾公司的國際化進程向前推進，開始進入中國市場的時候，戴爾發現了這種渠道戰略是與中國市場不相適應的，網絡直銷的模式并不成功。于是，戴爾公司及時調整其在中國的渠道戰略，最終成功地進入了中國的個人PC產品的市場。從目前來看，中國的一些企業，并沒有在市場環境變化的情況下及時合理地調整企業自身的戰略思想，最終導致企業的發展受到了阻礙，甚至為企業帶來了比較嚴重的損失。戰略的市場敏感性問題成為了中國企業值得深度思考的一個問題。部分中國企業需要在戰略層面上解決企業對市場變化不敏感的相關問題。
4.3 深度強化企業戰略實施
企業戰略能夠為企業帶來指引性的作用，但企業戰略的高效實施并不是每家企業都能夠做到的。具體的實施過程中會出現許多問題，理解不清、執行不力成為了一個最為常見的問題。高層管理者是制定企業戰略的決策層，應當是理解戰略最為清晰的管理群體。所以，首先，高層管理者正確理解戰略是一個十分重要的前提條件。只有高層管理者清晰地理解了企業戰略的含義，才能夠帶領企業在戰略的指引下走向正確的發展方向。第二個重要的方面是戰略的逐層傳遞。從高層管理者到中層管理者，再到基層管理者和基層實施者，整個傳遞過程需要一套有效的方法對其進行保障，以確保每一個層次的企業內部人員都清楚企業戰略是什么，如何工作才能更好地配合戰略的實施以實現企業更好的發展。當然，這套有效的方法需要企業運用多種管理手段來制定和完善，更需要企業各個部門的大力配合。許多企業對這一戰略信息的傳遞并不重視，最終導致企業的戰略很優秀，但卻并沒有很好地得到實現。最后一個方面，是各部門人員在理解戰略后對具體工作的實施。這是將企業戰略真正得到實行的最關鍵環節，企業需要通過定期的工作效果檢查來驗證企業戰略的實行情況，推動企業的健康發展。做好企業的戰略實施，才是企業實行戰略的最根本的意義。
5 啟示：深度探索“科學型”企業戰略
對企業戰略管理中戰略的思考是需要綜合多方面因素進行考慮的，而這其中一個極其重要的前提便是科學的分析。不通過一些數據和信息的深入分析制定出的戰略是沒有牢固的現實基礎的。相應地在戰略實施上就會出現或多或少的問題。立足于實踐，分析于實踐，深度思考于實踐并用戰略指導于實踐，只有這樣，才能使合理可行的企業戰略的制定和實施成為可能，才能使企業戰略管理的高度不斷提升，才能使企業不斷地健康地發展。
在落實科學發展觀的前提下，我認為，企業需要找到屬于自身發展的“科學型”企業戰略，將自身的戰略明確化、系統化、核心化、市場敏感化，以促進自身取得戰略上的長足發展。所謂“科學型”企業戰略，是一種既符合國家發展方向、市場變化方向，又符合企業自身發展、能夠明確指引企業發展方向的企業戰略。這種戰略能夠使企業適應大環境的變化，也能夠使企業在具體運營中做到游刃有余、健康發展，可以為企業的長遠發展打下牢固的基礎。
關鍵詞：戰略管理；問題；對策研究
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：企業戰略管理的問題及對策研究
收錄日期：2013年4月8日
1965年美國管理學家安索夫出版了《企業戰略》一書，戰略管理一詞開始成為企業管理方面的專業術語。戰略管理最初興盛于西方，尤其是20世紀八十年代，美國管理學大師邁克爾?波特提出的競爭戰略理論廣泛應用企業管理實踐，并取得了顯著的成效，戰略管理開始被全世界的企業所重視，逐漸成為企業管理的一項重要內容。由于我國的市場經濟發展較晚，企業戰略管理方面還存在很多問題，導致戰略管理在許多企業實際應用中的效果并不理想，這就需要加強對企業戰略管理的研究，提出解決之道。
一、戰略管理亟須解決的幾大問題
當前，我國企業戰略管理中存在很多問題，極大地影響了戰略管理的實際效果?？偨Y起來，主要有以下幾點：
（一）管理層缺乏戰略意識。在我國，多數管理層對企業的戰略管理僅僅停留在口頭上，說著重要，做著不重要。企業的管理層，尤其是高級管理者，不僅僅要處理好企業的日常事務，更重要的是有充足的時間對企業發展方向等重要問題進行系統的思考，從企業戰略管理層面對企業如何發展進行梳理，理清楚企業的發展脈絡，明晰企業最重要的優勢是什么，劣勢表現在什么地方，制定出符合企業實際情況的戰略措施，進而采取優勢力量彌補企業的薄弱環節，增強企業的競爭力。
（二）戰略管理缺乏整體性。戰略管理是由多個層次的戰略共同組成的戰略體系，是一個整體性戰略。企業戰略管理自上而下由三部分組成，最上層為總體戰略，中間層為業務層戰略，最底層為職能層戰略。其中，部分企業沒有總體戰略，直接就過渡到業務戰略，缺少整體戰略的指引；部分企業沒有競爭戰略，只有一個整體戰略，只能起到畫餅充饑的作用；最重要的是大部分企業根本就沒有職能戰略，使得企業戰略管理成為了無根之萍，難以實施。企業戰略管理作為一個有機的整體戰略，應該制定三個層次的戰略內容，使之相互依存，互為支撐，只要這樣，戰略管理才會發揮應有的作用。
（三）戰略管理缺乏長期性。戰略管理是企業長遠的發展藍圖，不能夠朝令夕改。很多企業在發展過程中，雖然已經制定了完善的戰略管理，但是由于產品銷售困難、資金缺乏等各種原因，經常會對企業的戰略管理內容隨意修改，缺乏戰略管理的長期性。這常常造成企業的員工無所適從，不知道企業的未來怎么樣、有沒有發展潛力，導致公司優秀員工的流失、管理水平的快速下降，給企業的發展帶來不利影響。
（四）戰略管理缺乏科學分析。企業在制定戰略管理時，應該采取科學的方法，不能任由領導個人偏好決定企業的戰略管理，否則，這樣制定出來的戰略管理會對企業造成重大的損失。在這方面，當年巨人集團的快速衰敗就是鮮活的案例。目前，我國多數企業仍然實行的是人治管理，企業管理層在處理問題時，往往不經過科學分析，而是主觀草率地做出有關決定，不可避免地出現了各種經營失誤。企業戰略管理應該采取科學的方法與工具進行分析，利用戰略管理的有關理論知識，并結合企業的實際情況，在廣泛征求員工意見的基礎上科學地制定企業戰略，防止出現假、大、空的企業戰略。
（五）戰略管理缺乏創新。創新，是一個企業的靈魂。企業無論是做管理，還是做產品，都不能生搬硬套，都要有一定的創新思維，只有這樣，企業才能夠做大做強。企業的戰略管理活動，只能學習借鑒一些好的企業的優秀做法，而不能拿來主義，直接挪用。許多企業都在學習海爾公司的先進管理經驗，但是都目前為止，全國還是只有一家海爾，沒有任何企業通過模仿海爾的管理取得了成功。企業的戰略管理，要結合企業的實際情況，認真加以思索，形成符合企業發展情況的戰略管理之路。
二、應對措施
針對戰略管理中存在的五大問題，本文有針對性地提出了具體的策略措施來加以解決，從而發揮出戰略管理的重大作用，促進企業的快速發展。
（一）進一步提升管理層的戰略管理意識。凡事預則立，不預則廢。對于企業的戰略管理，領導層一定要加強戰略意識，認識到戰略管理的巨大作用，讓戰略管理早日在企業中發揮出應有的作用。在當前激烈競爭的市場環境中，企業應該把戰略管理當作企業生死存亡的大事來對待，要時時講戰略管理，時時重視戰略管理。企業的領導層，要懂得放權，學會授權，把工作進行分解，把日常管理工作從自身的工作范圍中分離出去，從而有時間對企業的宏觀發展進行思考，掌控企業發展方向。企業領導層應在企業的會議中進行宣講，讓廣大員工也認識到戰略管理的作用，同時，企業可以聘請外部的有關專家、學者對企業戰略管理的有關知識進行講解，普及戰略管理思想，提升員工戰略素養，形成人人重視戰略管理的良好企業氛圍。
（二）健全戰略管理體系。企業戰略管理是一個統一的管理系統。針對戰略管理體系不健全的情況，企業應該加以補充完善，形成完整的戰略管理體系。首先，對于整體戰略，企業要從全局加以分析，知道企業要做什么，發展方向是什么，方向找準了，企業發展就不會出現偏差；其次，對于業務戰略，企業要知道怎么做、如何做，對競爭對手的情況加以分析，制定出針對性的競爭措施，提高企業的競爭力；最后，對于職能戰略，企業各部門要制定具體的策略措施進行實施，只有職能戰略成功實施了，企業的戰略管理目標才有可能實現。
（三）持之以恒的實施戰略管理。戰略管理是一項長期性的工作，企業要持久地予以實施，不能半途而廢，朝令夕改。戰略管理制定后，不要隨意進行更改，要持之以恒的堅持下去，只有這樣才能成功。越是瞬息萬變的經營環境，越是能夠體現出一個企業戰略管理的水平。當企業經營環境發生變化時，要善于根據競爭環境、競爭對手的變化對戰略管理進行完善，制定出更多有益的管理措施，使之具有更強的操作性，更加能夠提升企業的管理水平，促進企業經營業績的提高。
（四）采用科學的戰略分析方法。戰略管理的制定，需要采用科學的分析方法與工具。在制定戰略管理之前，首先要對企業外部環境進行分析，尤其是重點對行業環境進行分析，找出企業面臨的機遇與挑戰；其次對企業內部環境也要進行評述，發掘出企業的優勢與不足之處；然后，利用SWOT分析、價值鏈分析、波士頓分析等戰略工具進行系統的分析，結合公司的實際情況制定出合理的企業戰略，從而實施有效的企業戰略管理。
（五）加強戰略管理創新。企業戰略管理應該合理地進行創新，通過戰略管理的創新，改變企業之間相似的戰略管理方式，從而使企業的戰略管理適應企業的發展。企業戰略管理創新的重點應放在競爭戰略方面，因為企業間的競爭是否成功就在于企業的競爭力。競爭戰略是戰略管理中十分重要的一個環節，也是企業最有能力進行創新的地方，當然，戰略管理的創新不僅僅局限在競爭戰略方面，生產戰略、營銷戰略等方面都可以進行創新，通過創新，形成企業行之有效的戰略管理體系。
企業戰略管理中都會存在這樣或那樣的問題，只要認真地加以研究，采用有效的方法加以解決，企業的戰略管理就會越來越完善，更加有效地提升企業的戰略管理水平，促進企業經營業績的提高。
主要參考文獻：
[1]畢睿罡.企業戰略管理淺談[J].創新科技，2010.5.
摘要：實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得競爭優勢的重要途徑。在當今企業環境因素越來越多、越來越復雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰略管理作為高層管理人員的活動內容，越來越顯示出它在企業中的重要性。
關鍵詞：企業 戰略管理 品牌戰略
“戰略管理”是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展,在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目的的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態過程。其本質從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次的管理理論，它是企業高層管理人員最重要的活動和技能，其目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。企業戰略管理是企業管理中必不可少的重要部分，在經濟全球化，經濟日新月異，新的經營方式不斷涌現以及信息交流過程發生根本性變革的超競爭環境下，越來越多的企業逐漸認識到戰略管理的重要性。戰略管理的關鍵詞不是戰略而是動態的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點是指導企業全部管理活動的企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。
由此，可以將戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
一、戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟,那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業，并在短時期內迅速膨脹構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。海爾公司在制定戰略管理目標時，能夠從企業實際出發，不片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。海爾從多元化海爾開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；再其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。企業要想發展就必須有自己的目標和發展方向，而戰略的選擇和制定對于企業未來的發展又是很基礎的一部分，所以，有必要在戰略的選擇和制定上下功夫，把握好這個大方向，戰略的實施才有依據去進展。
二、企業戰略管理的方案
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益為目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。企業要發展就必須要有自己的戰略目標，有了戰略目標關鍵看怎樣去實現，這是重中之重，然而將目標一步一步實現并不是一朝一夕的事，在有了戰略目標之后，制定一套完整的戰略方案來保證戰略目標的順利實施也是相當重要的一個程序。
企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。在企業文化建設方面，實華也許并沒有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需進一步完善。筆者認為，加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。
隨著我國經濟市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰略管理也逐步變成企業中不可缺少的一部分，要用科學發展觀指導戰略觀，企業戰略目標才會實現。
參考文獻：
[1]劉翼生.企業戰略管理[M].清華大學出版社，2007：17-19
[2]項保華.戰略管理－藝術與實務[M].華夏出版社，2001：8
【關鍵詞】企業戰略；意義和特點；制定和實施；作用和發展；概論
一、企業戰略管理的意義和特點
1.企業生存和發展的需要。企業管理需要具有遠見和預見的戰略規劃，只有具備長遠的戰略意識和戰略眼光，從戰略意義上去管理企業，確立分析問題和解決矛盾的策略，站在全局的角度去處理現實問題，才能真正的實現戰略管理。
2.戰略管理的特點。一是戰略管理的顯著特點。具有全局性和綜合性。戰略管理的形成所考察的對象不是單一的，局部的，瑣碎的一般管理，而是根據企業的整體發展需要和占據主導地位的經營活動制定的，追求的是總體效果和遠期目標。二是戰略管理的一般特點。具有長遠性和前瞻性。戰略管理的規劃涵蓋的時間較長，雖然規劃的制定是以當時的客觀環境為依據，對近期的生產經營活動予以指導和限制，并且對未來做出判斷。但是，戰略決策是為了企業未來的管理，企業對未來戰略決策要以預測將要發生的情況為基礎，具有前瞻性，才能在不斷變化的市場經濟中占得先機。
二、戰略管理的作用
1.成就戰略戰術的多方位結合。戰略管理需要開闊的眼界，不得不把眼光和觸角伸向社會，將企業的成長和發展規劃納入復雜的經濟大潮中來考量，把內部管理和變化的環境結合起來，作為戰略管理決策的基礎。把選擇企業合適的經營方向和經營領域納入戰略管理，從而更好地把握外部環境顯露的機會，使企業更加適應外部環境的變化，達到高度的統一。
2.持續加強戰略管理的執行力。戰略管理絕不是閉門造車的紙上談兵，不只停留在戰略分析及戰略制定上，如果沒有執行力作保證，將一事無成。因為戰略管理的前瞻性，不可能是完美的，在執行中必須根據市場的不斷變化而修正和調整，使戰略管理本身得到不斷的完善。執行—修正—執行—調整，這種循環往復的過程，執行力越發顯得重要和突出。
三、戰略管理規劃的制定與實施
1.前期戰略管理研究分析。制定規劃的前期工作，就是細致的分析企業目前狀況。一是根據企業的規模和價值，合理的確定企業的方向和目標。這是企業戰略制定的依據；二是對市場狀況及外部環境進行調查和評估，從而確定企業在經濟社會中的地位強弱，掌握潛在性的威脅和機遇；三是企業自身的特定條件分析。弄清企業的資金、資源、人才、技術對于行業和市場的適應能力等等。
2.中期的戰略管理規劃選擇。戰略選擇階段遇到的問題是，我們是什么樣的企業，將走向何方？戰略選擇尤為重要，在眾多的規劃方案中選取最有價值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法來實現。（1）根據企業的發展趨勢選擇。發展趨勢代表著企業的實力和后勁，是企業目標的具體體現，不是華而不實的空中樓閣，更具操作性，實用性。（2）根據內部的調研選擇。這很重要，熟悉企業的人往往更能洞察到規劃的優劣，意見更加的真實客觀。
3.長期的戰略管理實施。戰略管理的實施具有長期性和廣泛性，將會不斷的涉及一些戰略性的和技術性的問題。一方面，企業內部資源在部門間和層次間的使用和分配，這是實施的物質保證。在優化合理調配的同時，有效地獲得和利用社會資源，為我服務。另一方面，為了實現既定的戰略目標，適時的對原有組織結構做出調整，正確處理實施過程中出現的利益博弈。最后是企業文化的管理。這關系到企業的形象塑造和文化引導，是戰略管理的揚聲器。
四、戰略管理的創新和發展
在當今社會蓬勃發展，市場經濟國際流通，競爭空前激烈，空間更加狹小。企業制定戰略規劃，必須從全球的角度、大流通的眼光，無行業邊際地來考慮經營戰略，獲取最佳的戰略管理效果。企業經營戰略管理更具有靈活性，不斷的調整和修正，使之具備較強的彈性，應對不斷變化的市場和未來的不確定性，逐步的形成企業特有的，不可復制的戰略優勢。
創造全新的，獨立的企業戰略管理模式。未來的市場競爭，不僅僅限于同行業、同類型業態的競爭。而是不同群體，不同類別，不同區域的全方位較量。對于一個單獨的企業來講，因循守舊，將失去競爭力，必須創新能為自己帶來實際價值的企業戰略管理規劃，在競爭中尋求一個對自己更為有利的地位。
綜上所述，企業戰略管理是一門科學，戰略規劃的制定和實施密不可分。良好的戰略規劃只是企業管理成功的開端，堅定的遵守和實施才是企業戰略目標順利實現的保證。理論在于和實踐的緊密結合，在于不斷的追求和創新，才能使企業立于不敗之地，成就大業。
參 考 文 獻
關鍵詞：企業；戰略管理
企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據，企業戰略管理是企業最高層次的核心管理?，F代企業所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環境。企業為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業戰略管理的方方面面，這樣才能使企業在競爭中取得自身的優勢，獲得長遠發展。
一、企業戰略管理意義
（一）有助于企業更好的適應外部壞境
在市場經濟中，企業的外部環境永遠處于一種動態變化之中。我國企業在管理上脫離計劃經濟模式的時間還不長，仍或多或少地帶有計劃經濟的痕跡，不能真正適應市場經濟的運行方式。因此，企業進行戰略性旨理，將內部條件與外部環境的變化結合起來考慮，有效地建立自己的管理模式是非常必要的。
（二）有助于企業競爭優勢的形成
實行戰略管理，企業可以根據現有的資源能力，積極的探索其經營領域的范圍，選擇經營方向，強化在市場上的競爭能力，形成自身特有的競爭優勢。
（三）有助于企業的結構重組
企業的組織結構是企業戰略實施的必要手段，應根據企業戰略管理的需要加以調整和完善。長期以來，我國企業的內部結構是計劃經濟或有計劃的市場經濟產物，對市場經濟反應遲鈍，不能適應市場經濟需求。特別是在相當長的時期，企業沒有投街權，不善于資本投資與資本運營，企業的組織結構也不適應這種需求。而戰略管理的核心是在適應外部環境的前提下，通過企業完善的投資與資本運營，形成有效的內部資源配置，創造企業的競爭優勢。因此，新的環境要求企業自身有能力進行資本運營，這就要求在組織上進行迅速的反應，重新構造自己的組織結構。
（四）有助于企業的長遠發展
國內外成功的企業,由于制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此,企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。
二、企業戰略管理原則
（一）信息原則
信息是決策的重要基礎,它在決策中具有十分重要的作用。只有全面準確地掌握了與戰略管理有關的信息,才有可能做出正確的戰略決策。戰略決策過程實際上是一個信息收集、加工和轉換的過程。因此,面對復雜的戰略決策,一定要充分發揮各類咨詢組織的“外腦”作用,充分調動企業員工參與戰略決策的積極性,起到“集思廣益”的作用。
（二）系統原則
系統原則要求戰略管理必須正確處理好局部利益和整體利益的關系、眼前利益和長遠利益的關系，必須對其各項指標的利害得失進行全面衡量、綜合分析，使部分功能和目標服從于戰略創新系統的總體最優目標。
（三）可行原則
可行原則是指運用科學的程序、方法和技術對戰略管理方案進行可行性推斷,預測方案的可行性。戰略管理要想獲得成功必須具有可行性,可行性是指在現有的主客觀條件下,戰略管理能夠實施的程度及效果,它是衡量戰略管理決策正確性的標志。
（四）動態原則
戰略管理決策是由創新主體做出的,而作為創新主體的人受其所掌握的信息不全及認知能力不足所限,難免會出差錯。有時戰略管理方案本身就有錯誤,但在實施前沒有發現;有時由于環境條件的變化,使得原本有效的戰略管理方案不再有效;有時由于戰略管理實施過程中的操作失誤,需要加以修正。這些都證明戰略管理是一個發展變化的動態過程,因此,在戰略管理過程中只有貫徹動態原則,才能保證戰略管理的成功。
三、企業戰略管理過程
企業戰略管理的目的是提高戰略的成功率，主要包括以下五個步驟：
（一）環境分析
環境分析的主要任務是認清外部環境的發展趨勢，并以此為背景來識別企業的內部結構與外部環境不相適應的部分，即找出問題。
（二）設定目標
企業的目標是一個有層次的體系，應從最高目標開始，逐機級向下推進。依次設立企業的愿景與使命、戰略意圖、長期發展目標、階段性發展目標、近期目標和部門的工作目標。
（三）戰略策劃
在戰略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求、如何實現成長、如何回應環境變化的挑戰、如何進行資源配置以把握機遇、如何設定公司內的活動、如何完成財務目標和戰略目標。戰略決策就是對一組決策變量做出選擇！
（四）戰略實施
戰略實施指把企業的戰略方案轉化為具體的行動，通過戰略變革達到戰略方案所要求的各項目標，進而達到全局致勝的動態過程。
(五)戰略控制
戰略控制是特殊的組織控制，目的在于通過檢測和評估企業內外環境改進和提高戰略運行效果，為戰略調整提供依據。包括對內外環境的監測和對組織姿態的調整兩項內容。
四、企業戰略管理發展趨勢
（一）企業戰略的競爭空間在不斷擴展
行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區域或行業界限內進行，企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業管理效果。
（二）企業的戰略要具有高度的彈性
當企業面臨著許多不確定性的經營風險或要求企業戰略與外部變化節奏保持同步時，企業要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業的戰略要具有較高的彈性。
（三）制定企業戰略的主體趨于多元化
由于信息技術的快速發展，使得組織結構扁平化，企業中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結點，企業中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有了決策參與者和決策執行者雙重身份的特征。
（四）形成動態統籌的戰略管理思想
這種思想強調對企業的資源、能力和競爭能力進行動態統籌，形成一個動態的循環過程。以形成競爭優勢。轉貼于 中國論
五、企業戰略管理措施
（一）要有觀念的創新和超常的思維方式
當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落后,企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。
（二）運用系統分析的方法進行戰略策劃
對于重大而復雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。
（三）分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案
要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。
（四）通過反饋、評價和比較進行目標診斷
一、企業戰略管理的涵義
企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。
二、企業戰略的層次
任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。
（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。
（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。
三、企業戰略的特征
企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：
（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。
（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。
四、企業戰略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。
五、企業戰略管理過程
（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通?？梢园l現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。
（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。
（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。
（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。
六、企業戰略管理的積極意義
「關鍵詞企業戰略管理/戰略思維/戰略比較
「正文
戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋寫作論文，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。
一、企業戰略管理理論的發展
一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。
20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化寫作管理論文。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。
20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。
二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較
企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點?？v觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維
1.以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。
加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。
許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。
2.以競爭為本的戰略思維
過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。
根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。
3.以顧客為本的戰略思維
隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。
以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務?？蛻魳I務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
4.三種戰略思維的比較
以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。
以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。
以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。
當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。
三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰
知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。
第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。
第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。
第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。
因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。
「參考文獻
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3.、陳勁、許慶瑞：《企業核心能力：理論溯源與邏輯結構剖析》，《管理科學學報》2000年第9期。
4.寶貢敏：《以知識為基礎的競爭戰略》，《南開管理評論》2001年第2期。
5.李雪欣：《競爭戰略是企業制勝的利器》，《遼寧大學學報》1996年第6期。
6.徐二明、張初愚：《中國人民大學工商管理案例企業戰略管理》，中國人民大學出版社1998年版。
7.宋云、陳超：《企業戰略管理》，首都經濟貿易大學出版社2000年版。
8.邁克爾。波特著，陳小悅譯：《競爭戰略》，華夏出版社1997年版。
9.泰勒爾著，張維迎等譯：《產業組織理論》，中國人民大學出版社1997年版。
10.W.ChanKim，ReneeMauborgne：Strategy，ValueInnovation，andtheKnowledgeEconomy，SloanManagementReview，Spring1999.
